7月16日，B2B行業第一媒體托比網在北京舉辦了2016中國首屆“互聯網+快消品”行業高峰論壇。論壇主題為“變革 博弈 突破”，由中國電子商務協會B2B行業分會提供戰略指導，平安銀行、易寶支付、云鳥科技、騰訊企點、慧聰網等參與協辦。阿里巴巴零售通事業部總經理郭坤坤、中商惠民副總裁蘇小新、易酒批創始人王朝成、掌合天下CEO楊利祥、51訂貨網CEO陳獻等行業大咖在會議上發表了精彩演講。眾多快消品B2B企業，如快消幫、新高橋B2B、集邁么、冠達星云商、店商互聯、進貨寶、訂貨寶、棒小店等參與了會議，博恩集團、達晨創投、春曉資本、易一天使、中國青年投資家俱樂部、潛力股平臺等投資機構也到場支持。會議旨在集眾多優秀企業、行業大咖、投資大咖于一會，共同探討行業價值、解析行業博弈、分析行業路徑，為行業發展尋找突破方向。

以下為陳獻的演講實錄：

大家好！非常感謝二哥把我放在今天下午第三個，很有意思，因為剛剛前兩位說完以后，包括我在內，三個人觀點完全不同，甚至截然不同。但是我認為這個不同之處，可能大家都有各自的道理，沒有誰對誰錯，為什么？

大家看一下我的標題，跟在座的各位相比，雖然我也是B2B，但是我也跟大家不同，第一個不同，我聚焦于縣鎮，一到三級的競爭是有的，我只能到四五級，到縣鎮去。上午也有老總說農村的市場發展非常快速，但是它有它的難處，對我來說，創業是有門檻的地方。

首先說一下農村市場。去年我去融資的時候，幾乎90%的投資人都問我，你做農村的B2B，農村的小店會不會存在？特別是我準備從3C品類切入，3C品類的B2C這么強，小店還會不會存在？今年90%的人都認可農村小店。舉兩個例子，上周末中央電視臺《對話》節目，雷軍參與這個節目了，大家知道，小米在線上這么牛逼的一家公司，到現在也遇到了巨大的壓力，今年線下的分銷高速增長，特別是在3C品類上，曾經被線上業務覆蓋了一大片的地方，今年線下業務，以手機為主賣得好的都是華為、OPPO、步步高這些純線下公司。這是第一個案例。

第二個案例，今年春節時B2C著名的公司京東劉強東說了專門去覆蓋小店的理由，這也說明了B2C公司認可了小店的價值。

基于這些案例，我想小店的價值和在農村市場B2C的模式能不能走得通，今年大家看清了以后就不會再有這樣的疑問。

農村最大的問題在于它的長物流鏈和低訂單率。這些成為的大家下去的一個大的門檻，不管是B2B或B2C，都是一個比較大的門檻。但是農村的小店，由于它非常的廣闊，有千萬家小店，有很多優點，比如說農村小店，熟人經濟，地面非常接地氣，給消費者提供很多個性化服務，包括賒帳等等。地域特點非常明確等等，所以他們是非常有特色的，小店跟消費者之間是有非常大的黏性。

在B2B模式沒有做之前，傳統渠道無法深耕縣級市場，這個結論待會再說，剛剛楊總說了很多對超市模式的傳統渠道的缺點，大家也都很認可。只強調一點，對于縣鎮的小店來說，他們的商品應該說劣質和假貨越來越多，隨著整個消費升級大趨勢，特別是農村消費者、城鎮消費者的消費升級特別明顯，他們對好的商品的渴望是非常明顯的。

我經常舉這么一個例子，十年前我們家裝修時，我問木工每天的工錢多少，當時每天是三四十塊，可是現在大概是三四百塊每天，他們在城里打工掙的錢增加了數倍，大量的錢寄回了城鎮農村，這時候消費升級就體現在他們留在家鄉的孩子和婦女身上。但是跟他長的渠道模式是完全不匹配的。

從門店的角度來看，特別是從城鄉鎮門店角度來看，他們需要的需求非常多，我們總結有這么幾個。

第一個，商品的銷售能力，誰能給他提供送貨上門，最好是貨到付款，那我就放心了。你的商品是真是假，是好是壞，貨到，我驗貨以后，我很專業，我知道是真是假，這是他的一個痛點。

第二個，你的B2B平臺服務的需求，你不能光把貨送給我，對于我來說，我銷售過程當中，需要有一個供銷的工具，以及我需要售后、金融的服務，誰能提供給我，可能對我的價值會更大，我更希望彼此之間有更好的合作。至于供應鏈對于門店來說，他們重視，但不是最重視。每一種模式，價格是差不多的，差距也不會特別大，特別是消費品，差一兩三個點已經非常非常難以做到了。

至于剛才說的從小店角度來看，平臺模式、自營模式，小店根本不在乎，他也不需要知道，我只需要得到三個模式，供應鏈、物流、交付，我就可以跟你長久地做生意下去。

說了這些想法以后，我把51訂貨網品類擴張邏輯也給大家依照前面的這些想法簡單介紹一下。因為小店需要物流，需要交付能力，所以對于我來說，我們第一件事做了對城鎮一些小店物流，正是因為重，我們抓住了這些小店的心，同時也建立了一定的門檻。當有了這些服務以后，我的供應鏈切入自然就相對來說比較簡單，當供應鏈做到一定程度以后，我們已經又開始做一系列的服務工作，特別是以金融切入的。這個跟王總所說的可能還不太一樣，一會我再介紹原因。

當一些服務覆蓋小店以后，我們的物流體系已經搭建完成，我們就開始不斷地增加品類，擴散小店，即所謂的掃街擴店。

從步驟上來第一件事是從小店切入，我是做了8年的快消，做了13年的手機分銷商，在此之前，我們是手機全國最大的區域分銷商，每年交易額40億以上，我們從手機這個品類切入鄉鎮。要想做鄉鎮小店的B2B平臺，總要有一個切入點，哪個點最好呢？要符合幾個要求，第一個要求，市場規模很大，你如果從一個很小的市場規模去切入，本身鄉鎮的覆蓋率很低，這個市場規模如果很小，顯然不合算，金融數據要很強，一些運營商已經把手機店覆蓋到村鎮了，不僅僅是大家買手機的地方，也是大家辦充值、寬帶的地方。手機規模大家不用質疑了，凈利潤是7000億，而且在農村市場增幅非常大?；诖?，我們搭建了有自己特色的全閉環資金流和物流，用戶也是我地推的。

手機這個品類金融屬性特別強，當小店跟我交易一段程度以后，我們在江蘇和山東以及安徽這些地方，交易了將近兩年以后，我發現小店跟我們之間的手機訂單已經覆蓋了能同運營商以外體系訂貨的90%，幾乎我們已經做到控店。但是這樣的商品除了手機之外，還有什么領域和方向，或者還能給他提供什么樣的服務呢？我們做了很多，其中最有代表性的就是金融。

金融，我可以說我們的金融對所有B2B來說，規模是比較大，種類比較多的，我們現在金融收入已經是所有品類收入當中的第一名。舉幾個產品，第一個產品，所有的手機分銷商把商品放到我這兒寄賣的時候，他把錢拿回去怎么辦？沒有關系，你的iPhone放我倉庫里存一千臺就是500萬，可以貸款供應鏈金融。大家做快消品的都知道，賬壓了很多天，我這些也可以壓賬。再比如說，我們手機和3C產品有大量的消費分期業務，比如說我買一臺iPhone，我一下子掏不起這個錢怎么辦？我先掏一千，另外四千，每個月還400，一年還完，這樣一個消費品業務在整個3C規模非常大，我們這塊的流水每個月已經超過了兩個億。還包括我剛剛介紹的，由于我們的閉環，我跟小店所有的交易數據、數據，所有的交易在平臺上都是我們自己人去送貨的，也是真實的，基于這些交易數據，我們做了很多的存款、貸款業務，當然我們是跟銀行合作。這些隊伍對我來說應該不是太大的問題，而且這段時間下來以后，規模增長得越來越快，這也是我剛剛介紹的，是由于商品的屬性造成的。

通過這些金融業務以后，我們每個月給原來不做金融業務的這些小店帶來數百萬、甚至上千萬的傭金和返利，我們對他帶來了巨大的價值。為什么？原來僅僅靠凈銷差價，現在給大家帶來了巨大的價值。

第三步，對這些小店，除了我們提供供應鏈和金融之外，他除了賣手機，我們還可以給他異業做加法，大家知道現在整個消費都不是特別好，僅僅賣一個單品很困難，如果給他疊加一些相關的品類不是很好嗎？所以我們讓很多手機店嘗試賣PC，嘗試去賣路由器等等，對他來說，又增加了很多品類，又增加了很多收入，同時也增加很多利潤，當然我分利潤。所以半年下來，我們在3C品類上增幅遠遠高于手機這個單品在我們平臺上的增幅，我想數萬家小店他們也感受到了，我們自身也感受到了。

第四步，當這些小店跟我覆蓋越來越深，我的倉儲、物流、配送渠道建設越來越完善的時候，我可以掃街擴品類。四到六線市場，商業街就有一條，都集中在一起，我的物流既然能到手機店，為什么不能干旁邊的母嬰店和快消店呢？對我來說，越多的店我們的訂單率越高，我的物流成本分攤得就越低，以后也許還有其他更多的品類，當然我們更多還是聚焦在縣鎮。

B2B電商平臺的迭代升級，從我的理解，我從這個角度把它分成1.0、2.0、3.0。1.0就是大家談了很多的撮合能力，第二點就是商品交付能力，也就是物流能力，你對小店不僅僅能提供信息流和訂單流，如果能提供物流，對于小店來說，有了2.0，1.0就難以生存了，因為我跟小店天天見面，他跟我很熟，我的貨可以貨到付款。第三，不僅把物流做完，更重要的是能夠做好服務，這個服務不僅僅是我剛剛詳細介紹的經過，可能是終端、售前售后的服務，可能是數據的服務，可能是供應鏈的服務。

前段時間我們給某廠商諾基亞貼了幾萬張海報，最近我又在幫別的廠商來做，為什么？我們覆蓋了這些小店，你要想一個商品上來，把這些海報貼到小店不容易，對我來講，我的配送員天天去，一個星期就可以搞定。曾經賣過諾基亞的小店，不管是貼海報，發單頁，做專柜，這才真正有價值，其實這些數據已經產生了價值。這是我們整個擴張的邏輯。

我們最尊敬的公司京東，他們用這樣一個管理工具，著名的強哥倒三角。他們給大家介紹時，這個倒三角當中，水面上大家看到的京東是多快好省，是產品、價格和服務。劉強東介紹，產品、價格、服務是由水面下的成效和效率疊加來呈現給大家看到的。成本和效率成為整個公司的關鍵KPI，這個之下又是由物流、財務和IT系統支撐來完善的。京東不斷強調他們的團隊是最重要的基礎。

基于這個，我們也畫了自己的倒三角，我們供應鏈服務的倒三角，可以看到我們給小店看到的是供應鏈交付跟服務能力，這三個能力缺一不可，都很重要。但是，這三個能力也是顯性的，下面搭建的是大量的倉配、收款，這些系統完善完成了上述這些顯性的服務功能。為什么能有這樣集約化的倉配能力呢？因為我們的整個團隊建立的是零售終端的服務能力和互聯網的產品能力。其實我們的團隊對學習能力的要求非常高，我一直都說我們是一個傳統企業，而不是互聯網企業。我們的人才一定要有學習能力，要用互聯網手段和技術手段去提高效率、降低成本。如果這一點做到，再加上規模的收集，我想就一定能成功。

我們最該做的是交付和服務的一體化，聚焦非常重要，希望以后哪一天跟第三級做得非常好的公司進行非常好的合作。謝謝！

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