富士康被爆計劃裁員34萬的消息,再次把“人力成本”這個詞推上了風口浪尖。
某種程度上,與富士康相比,社區零售有種同樣量級的人力需求,面臨同樣的成本壓力。只不過一方面他們被分散到一個個“配送半徑”里,另一方面其配送對人力的需求是剛性的,顯然無法像富士康那樣大規模“裁員”。
在新零售不斷推進、社區零售形態狂奔突襲后,精細化運營落地到配送層面,如何進一步提升成本效率是擺在玩家們面前的現實問題。
根據市場統計數據,2017年配送成本成為外賣業務最主要的支出,占收入比重高達87%。快遞也好不到哪去,2017年-2018年,中通、韻達、圓通、申通密集進行了多輪調價,主要理由之一便是人力成本上升。
配送成本上漲,除了勞動力價格,還與快遞、外賣等多個領域爭搶有關。2017年外賣的火熱讓配送員從快遞流出,年底快遞上調價格,2018年年初外賣行業又上調了配送費,到年末快遞又來一輪調價。
水漲船高,快速崛起的社區零售有點“躺著中槍”的意味,一上來就面臨配送成本持續高企的問題,玩家們的在應對上也各出奇招。
01
硬提價,覆蓋配送成本
盒馬鮮生30分鐘極速達以及24小時服務的配送體系代價同樣是高昂的,按官方數據,其履約成本為12元/單。
這個數據是可信的,公開招聘網站顯示其正式員工每單8元提成,加上店倉一體,龐大的分揀后區租金、設備、人員、包裝成本也要分攤成本。同時,這個數據也是很高的,當前大多數第三方配送成本往往只需要 5-6元/單。
不過,盒馬也沒吃虧,官方早已宣布自己單店盈利。這些高企的人力成本,事實上被盒馬鮮生攤進了產品價格。有盒馬用戶就稱,500g薄荷葉盒馬賣9.8元,而另外一個社區零售平臺才賣2.9元;500g的黃瓜賣10+元,其他平臺才賣3元。
高額的溢價固然是盒馬一系列品牌運營的結果,不過很明顯那些人力成本也被用戶一并在溢價里承擔了。
02
AI化,機器人配送
做外賣的美團自從可以實現“啥都送”后,也加入了社區零售的大軍。
美團在如何提升配送效率上頗有心得,2017年騎手的日均配送量大約是16~18單,現在優化后已達20~25單,每單承擔的配送固定成本(如底薪)大大降低。
但是,優化始終是有上限的,騎手面臨的路況、天氣、時速這些硬性的指標影響著配送成本的進一步下降。這時候,美團干脆把目光轉向無人配送,2018年7月在北京發布自研無人配送車,不久前,其與深蘭科技共同研發的小螞哥物流機器人日配送曾超過了1000單。
京東、餓了么也有類似的無人配送,干脆不用人力成為一部分企業的選擇。
03
一工多用,攤薄成本
如果同樣或略高成本的人員并不唯一承擔配送的職責,分攤成本就將下降,家政服務O2O平臺e家潔推出的社區零售產品“一心生活”就是如此。
該平臺把家政服務與社區零售進行了結合,店子開到了小區圍墻里。同一個店面,既開展家政業務,其員工(一般是保潔或做飯阿姨)也承擔駐店零售和配送職能。配送由此變成了一項附帶的成本支出,其應當承擔的成本大為降低。
社區零售與同屬社區服務的家政的結合倒是順利成章,這就好像同樣是打車平臺做外賣,Uber送午餐的生意還干得不錯,因為歐美人的汽車文化濃厚,啟用司機順帶去送個餐的模式,比國內滴滴自建額外團隊做外賣顯得更自然。
這種混用的趨勢,與其說是一種創業公司的創新,倒不如說是社區零售的屬性使然。
眾所周知,社區零售的最大的痛點是區域內有效訂單的密度一直漲不上去。從配送成本的角度來看,若區域內有效訂單的密度上升,不用再“勞師遠征”,配送人員的使用效率無疑將大大提升。
而有效訂單密度的疊加,總體而言有三種方式,或也是創業平臺突破社區零售的機會。
01
服務內容疊加
即在用戶需求的多樣性上下功夫。
至少在中國市場上,普通社區居民的家庭屬性更強,越是成熟社區,家庭單位的消費就越完備。因此,從B2C到B2F(Family)會是提升訂單密度的可行方式,一心生活嘗試把保潔、做飯、生鮮零售、非生鮮零售等服務疊加整合到一個店面,其實就是在盡可能照顧這種“全家需求”(雖然單身貴族們也會需求這些服務,但家庭的密度無疑更高)。
有實體產品、有特定的服務,用相互關聯的方式整合(例如請做飯阿姨肯定會有生鮮采買需求),是一心生活突破市場的嘗試。而另一邊,盒馬鮮生這類大佬也做起了類似的事。2018年年初,盒馬宣布其將開展7*24小時服務,全面拓展家庭日常急用品的線上下單配送,統計結果顯示,兒童退熱貼、創可貼、數據線、成人玩具和電池賣得還挺不錯。
02
流量渠道疊加
另一個讓訂單密度增加的方法是增加用戶或消費者的來源。
盒馬鮮生的流量渠道就是疊加而來,主要有線上單獨的APP、線下門店自然客流、餐飲客流、主動地推引流等。門店的存在讓它比京東到家、每日優鮮等的模式更重,但相應地拓客渠道也更多。
對社區零售而言,這種流量渠道的疊加,不只有常規的線上和線下,還可能有些細分化的操作,例如一心生活為自己設計的流量渠道就有四種,包括圖書公益擺展吸引進店消費,小程序互聯網下單配送,家庭周期性固定服務直接入戶,以及一些隨機訂單來源等。
03
用戶類型疊加
某種程度上,B端客戶,尤其是一些小型B端客戶,其對配送的需求與C端消費者是類似的,例如社區底商的餐飲,一些食材的缺乏需要立即采買的,其數量與操作方式與平日普通人買菜無異(只不過它們會要求更高質量的售后)。
這給了那些B2C玩家機會,如一心生活創立之初就十分強調其服務小商戶的價值,在北京試點時,就與“熊貓星廚”分店等小商戶建立了聯系。
這也說明,與連鎖品牌的對應節點合作,或許是社區零售拓展用戶類型、提升訂單密度的新機會。
火得一塌糊涂的社區團購,從配送角度本質上是把寶媽們變成了“最后一公里”的配送員,在配送大流程中攤薄了前置倉的物流成本并無限接近于零。
這是明顯的優勢。
根據國泰君安零售團隊對永輝社區零售的研究,100元客單價的生鮮B2C產品物流成本仍舊高達20%-30%,前置倉的模式把這個成本降到了15%,然而損耗仍然比商超高。純商超模式下,大致60元的客單價其配送費一般為7元,物流費率只有12%。
這意味著,都認為是重大模式創新的前置倉模式(3公里左右)實際上還是沒有打敗傳統商超,寶媽的優勢體現出來。
然而,寶媽們精力和時間的天然有限,使得社區團購只能在單量較小的情況下運行,一旦單量變大,那些分攤到寶媽傭金里的配送成本就會極速上升(犧牲家庭的代價交換),并最終因為人力上限而觸碰到業務量的天花板。
這時候,既能有配送成本優勢,又能實現高單量的模式呼之欲出:以社區零售平臺的身份,深入線下與一個個小區的物業合作,將“前置倉”前置到小區內部,實現與寶媽一樣的配送成本,與各類到家平臺一樣的業務承接力。
在e家潔體系上孵化出的一心生活就是這么干的。
該平臺把其“搞定物業”的“奇葩”優勢進一步發揮了下:與物業合作(官方稱之為賦能物業),利用小區閑置地下室設定“物業前置倉”。已有的案例中,60平米左右的場地,租金低至2元/平,比小區夫妻店的“暗倉”還便宜。
在配送上,由于這類微倉距離近到了圍墻內,甚至沒有“最后一公里”問題,駐店阿姨2元/單就能實現配送履約。加之有效訂單密度的疊加,服務B端、C端為一心生活帶來了遠超社區團購寶媽的流水創造能力。
而地下微倉除了距離用戶更近,其在配送方面的也存在客觀優勢:
生鮮產品領域,成為“前置分揀中心”,平臺不用重資本去建設生鮮倉儲基礎設施;
在快消品領域,“賦能物業”形成的“物業終端倉”,實際上可作為電商的延伸倉庫,一定程度上解決電商不能“即時兌現”的痛點,在酒水飲料、奶制品等高頻度、高物流成本/低利潤的品類上有現實價值。
一心生活利用其物業拓展能力樹立了較為獨特的倉儲優勢,而所謂“賦能物業”對物業公司而言也是破局物業營收困境、積極參與社區零售與服務浪潮的機會,反過來,這種利益捆綁無疑又提升了“物業關系”能力。
另外一邊,借助物業合作優勢,把店、倉都挪到小區內,還解決了配送成本之外的配送服務質量痛點。
隨著配送路線優化空間被極限榨取,“最后一公里”的痛點,逐漸轉移到了“最后一道圍墻”上。因為,小區圍墻在所有的AI線路優化方案中都成了無法突破的屏障,東門、西門、南門、北門往往就是系統能夠告訴配送員的線路終點。
但是,小區圍墻里邊是很大的,房子是很多的,路也是七彎八繞的。
凡是在線呼叫過社區零售服務的用戶,可能都有過類似的不佳體驗:配送小哥搞不清哪個入口才是南門、那一棟要怎么走、3單元是從里到外數還是從外往里數,甚至一些多層洋房區連入戶門廳在樓棟哪一側都不知道,打電話來說怎么只有1樓沒法往2樓上走。
更麻煩的是,在一些物業管理嚴格的小區,入口門禁處的保安對配送小哥態度很難說友好,即便重重闖關到了樓下,還有樓棟門禁權限。
一來二去,“最后一道圍墻”無形中增加了配送的時間,灰頭土臉不停打電話問消費者怎么走,也同時大大降低了消費體驗。
即便如此,我們卻不能說圍墻不好,它本身就承擔安全的職責。過去的這些年,心懷叵測的配送員整出的既遂或未遂的刑事案件時常見諸報端,配送的便捷與安全性始終存在矛盾,甚至網絡上還出現了教單身女性如何在O2O消費過程中保護自己的攻略。
店面布局到小區內部,加上家政服務與零售配送的結合,這種做法給一心生活帶來了客觀上的配送體驗優勢,例如駐扎的阿姨熟識小區、快速準確配送,長期工作的小區生活服務人員參與配送,也不會存在安全問題等。
配送層面的社區零售優化、打破舊有格局,不可能不面臨新的挑戰。
例如,上文提到一心生活這個創業平臺把家政服務和配送進行了結合,攤薄了配送應承擔的成本,同時用戶從配送中獲得的體驗也更好。
但是,店面固定服務(目前一心生活一般是1店長5阿姨的配置)與配送服務,在駐店/配送/家政服務(一心生活還兼了企業客戶保潔)的時間排期,以及與之對應的固定與提成薪資安排方面,面臨十分復雜的調劑需求。
說白了,光說不練假把式,靠人員職能的復合化來攤薄成本,雖然看起來十分美好,但最終還是要通過復雜的操作細節落地,對運營管理的要求很高——既做好服務又做好零售是個運營組合難題。
在與一心生活負責人的交流訪談中,對方明確表示了對自己“固定用工加周邊運力調劑”能力的信心,這大概與其深耕多年家政行業有關。一心生活為每一個店面設計了十分復雜、具體到個人、每半個小時的工作安排,在薪資預期上進行了統籌。
負責人云濤稱這種能力為“軟性壁壘”,這里不置可否,但一心生活客觀上必須積極應對這種挑戰,這關乎其商業模式能否真的落地。
另一個挑戰是社區零售多樣化帶來的隱私問題。
社區零售在打包環節很難隱藏用戶呼叫的商品,這意味著分揀員、配送員都能知道用戶購買了什么產品。忽略配送導致的安全問題,在一些情形下,這有隱私之虞。
例如,盒馬鮮生的成人用品、女士用品等,或多或少存在著被地址、姓名、電話號碼等“強私人信息”關聯的“尷尬”。雖然緊急需求可以沖淡用戶對這種隱私保護的關注,但問題畢竟存在。
而對一心生活這種平臺而言隱私問題或也同樣存在。長期駐扎小區配送的阿姨們對某些老熟客的家庭吃穿用度可能了若指掌。雖然沒啥“大秘密”,但現代人對隱私保護的需求在快速提升,被家庭之外的人洞悉了偏好,有一部分人并不會坦然接受。
這一切都基于社區零售的配送貨品是可見的,不像電商快遞能全黑盒打包同時還有諸如“保護隱私面單”那樣的解決方式。
此外,一心生活這種創業公司還會面臨B端小商戶合作與C端市場開拓同步進行的經營壓力。與B端的合作,可以有集中采購或零散的物料救急等方式,服務C端,則主要基于大數據用戶洞察。B端是一心生活的相對優勢之一,也是它與其他社區零售平臺相比的額外經營要求。
總而言之,社區零售在配送這件事上一切都在起變化,但要想走得更遠,還有不少困難要克服。
