全國省市地區，每一個地方招募多少家渠道？為什么在這里布局？布局怎樣的渠道伙伴？怎么發展、招募渠道商？如何扶持伙伴形成良性循環？要有規劃，不像直銷，目標客戶群體決定了就可以直接打電話，渠道規劃的重要性遠遠大于后面的執行。

1再來認識渠道

何為渠道

渠道是將產品或者服務從生產者向消費者轉移所經歷一系列相互依存的組織。

例如Oracle把它的軟件通過代理商賣給最終的用戶如中石油、中石化等，Oracle是廠商屬于生產者，最終使用軟件的叫消費者，Oracle軟件從廠商到中石油等最終消費者中間所經歷的環節就是渠道。

渠道和直銷的區別

渠道的層級有零級渠道、一級渠道、二級渠道，可以想想農夫山泉到達最終消費者手里大約經過幾個渠道幾個層級？零級渠道就是直銷，基本所有的軟件都是一級渠道，偶爾有二級渠道如行業總代和區域總代。

我所經歷的管理軟件渠道沒有到三級的。因為管理軟件是扁平化管理，所以這種模式一般是一級二級，三級再往上的是快消這種傳統行業。

渠道和直銷的第二個區別，做直銷很殘酷，就是0和1的選擇，誰成客戶就是誰的，剩下的競爭者就是0，什么都沒有。然而渠道不是，渠道發展是從0到1的遞進過程。因為渠道可以同時代理兩個產品，渠道的這種特性并不要求渠道經理的直單能力有多高，但需要有一定的直單能力，否則沒法跟人交流，對銷售不懂，怎么談直單、怎么發展成代理？

渠道的本質是各個層級的代理商、各層級選擇力的合理分配。某軟件代理進貨三五折，為什么是三五折？為什么不是五五折、二八折、一折呢？因為多年固定收益形成了一個動態平衡。SaaS軟件大部分都是五折進貨，有些廠商為了開拓市場，快速復制，前期不要錢，給100%，第二年五五結算。層級越多，利益分配越復雜。

當然權利也需合理分配。例如某用戶最開始從A渠道購買產品，因為一些不愉快不想跟A合作，想要與B渠道合作，怎么處理？軟件也好，服務也好，擁有權已經轉移到最終用戶，代理商只是中間一個環節而已。用戶擁有了所有權，處理這種事情，應該一切以尊重終端用戶為原則。他說換，那就換，當然是合理請求，沒有保不保護渠道這一說。

責任也一樣，需要明確的劃分。渠道設計肯定是利益、權利、責任合理的分配。

大部分公司都以直銷為主，渠道輔助直銷。如果做銀行、保險等其他的一些行業，可能會找行業協會批量獲得商機，大家認為這是渠道的一種，在管理軟件層面認為這完全是直銷服務獲客的方式，并不完全是渠道。

很多公司是直銷和渠道并存，其實它倆是矛盾的，直銷會認為代理商在跟他搶。很多公司現在做直銷的過程中也想發展渠道，想要銷售多元化，或向互聯網銷售，企業隨著規模的擴大呈現多種形式并存。作為公司營銷的負責人，如何平衡渠道和直銷的關系？有如下幾個方式：

第一，通過地域切割。有些公司在一二線城市做直單，在非一二線城市做渠道。例如百度，最開始在北京地區做代理，后來把代理商全部砍掉變成直銷，因此在北京客戶非常集中。很多公司都采用地域分割，一般一二線城市直單，三四線城市做渠道。

第二，通過產品線切割。高端產品做直單，低端產品做渠道。比如用友NC、金蝶EAS都做直單，金蝶K3、Kis，用友U8和T系列做渠道，U8和K3已經全分銷了。

第三，通過目標群體切割。主要為中大型客戶做直單，比如有些公司會成立行業大客戶部，針對金融行業做大客戶，用友的代理商基本不可能有民生銀行等大型客戶，因為他接觸不到。

此外，還有行業切割，比如用友會以政府行業、餐飲行業等進行切割，這個行業做直銷，那個行業做渠道。

在實際中還有很多方式和各種方式的組合，并不是單獨應用，渠道和直銷可以并存。

渠道價值

直單快，而且利潤百分百都是自己的，然而渠道只能收三五折甚至更低，那么渠道的價值在哪里？

第一，渠道是銷售先鋒隊。一個全分銷公司，真正給終端用戶落地的單子，全部是渠道商做的。

第二，渠道商幫助廠家實現市場的覆蓋。如果想覆蓋更多的市場，銷售模式只能是渠道，這樣規模才能上得去，否則全國30多個省至少得2千多人的銷售團隊，這不是一般的公司能駕馭的。

第三，反饋市場信息。渠道必須通過代理商反饋客戶的問題，企業要建立反饋機制，否則會離市場很遠。

第四，渠道是本地綜合服務提供商。如果廠商的口碑、品牌、服務是很重要的一部分，就是當地的渠道商來體現的。渠道商不僅負責銷售，還要負責售后服務。

2渠道發展和規劃

什么是渠道長度？零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道就是渠道長度。比如戴爾是常見的零級渠道，現在大部分軟件公司是一級渠道，有一些二級渠道，像用友T3和T6分事業部運行設置的總代。

渠道越長，企業的市場擴展性越強，可操控性也就較強。但是企業對產品銷售的控制能力和信息反饋能力就較低，因為增加一個渠道，信息反饋就會遞減30%，對客戶的反饋不清楚，企業就會離客戶越來越遠，這一塊有利有弊，適合自己的就是最好的。

企業初期是長渠道；

企業管理能力和人員能力不強的時候是短渠道；

目標客戶集中基本上是短渠道；

產品售后復雜度高是短渠道；

市場范圍大是長渠道。

什么是渠道寬度？寬度就是層級有多少家。但是目標客戶群體不同，寬度也不同，這是一個綜合性問題，不要孤立看待。每一個層級中間的數量，有定義它的類型，例如獨家渠道、選擇性渠道、密集型渠道。大部分選擇介于獨家分銷、廣泛分銷的一個中間形式。

市場決定寬度，有些領域市場就那么大，沒必要發展那么多。

廣度是渠道一種多元化選擇。在銷售過程中有各種各樣的渠道，例如戰略合作型、商機合作型。

什么產品適合做渠道？（不絕對，僅供參考）

產品價格適中，大概3000～30000元（這只是一個概數）；

產品售前、實施交付越簡單越適合做渠道，因為能快速往外傳播；

產品越成熟越適合做渠道。

不同的產品階段目標群體不同，渠道策略也不同。

產品打磨期，目標群體是嘗新者，這屬于探索期的渠道發展階段。探索期的渠道經營策略是盡量畫出最終使用者的畫像；接下來是目標伙伴畫像，如果知道使用者畫像，使用者集中在哪里，通過什么渠道能找到使用者，這就是目標伙伴畫像；還有價格體系。

產品引進期，目標群體是早期使用者，相信新產品，愿意先吃螃蟹。這屬于驗證期的渠道發展階段，價格體系確定，渠道的成熟程度很高。這個階段要去驗證原來拍腦袋的事，不行就改，然后增加畫像，增加目標場景。接下來如果能樹立樣板區域，樣板伙伴和樣板用戶，是非常重要的。因為團隊、人員能力、人員畫像、伙伴畫像，各個層面都可以復制樣板區域，相對比較簡單。但有一些地域性非常強的東西就難以復制。

整個渠道體系建立起來以后，進入經營期。經營期需要開拓新的應用場景。因為需要把伙伴的單產提上去，再把目標伙伴擴大，還有新產品營銷。

產品成熟期的策略，就是做簡單的細分，老客戶老產品，新客戶新產品，老客戶新產品，新客戶老產品。

如何經營呢？

經營策略一，提價。一是提高伙伴單產。緊密度不那么強的渠道可以通過產品替代提高進貨價，就如高鐵替代綠皮車。兩個產品的目標群體、應用場景是完全一致的，但有一定的差異性，需要找變通的理由，否則憑什么他買貴的？例如，從終端用戶的角度，“這個新產品已經爛大街了”，

從伙伴競爭的角度，“最開始你如果拿這個，與其他伙伴競爭力不同，就會有差異”。

經營策略二，擴大應用場景。原來場景是一個，現在擴大到三個，市場面就廣了，銷量自然就上去了；伙伴經營一定要占有伙伴銷售人員的精力。對于底層的銷售，精力和產出是成正比的。

渠道沖突是必然的，這也暴露了企業管理不完善的問題，個性就解決個性問題，共性要完善步驟，完善管理思路。

第一，強制的解決方式，有些渠道經理對伙伴的話語權比較高，很強制告訴你就這么干了，別說了。當然這種方式不科學。

第二，尋找雙贏的解決方案，當然不是所有都能找到的。

第三，談判。沒有雙贏方案，那就你讓一步他讓一步，你做銷售，他做實施，客戶歸屬于他。

第四，把他們倆設置成利益共同體。

渠道規劃解決哪些問題？

（1）了解這個地區市場到底有多大；

（2）市場競爭分析。目前市場開發到什么程度，是一個成熟性市場，還是一個紅海市場或者藍海市場？有幾家競爭對手？然后分析公司目前的渠道現狀。整體市場分析，企業要在哪個城市布點，布多少，在哪布點？布啥樣的？

（3）產品線布局。不能四個伙伴都盯著這個行業，渠道經理很重要的責任是讓大家有渠道差異化；

（4）伙伴經營規劃?；锇楹灱s后怎么經營？伙伴人員怎么培養？

決定區域產出的四個要素：市場容量、市場開發程度、競爭對手分析、公司經營狀況分析。

市場容量：通?？碐DP、中小企業數量的緯度。

市場開發程度：無外乎就是我方市場、友商市場，還有未開拓市場。隨著時間推移市場趨勢是動態變化的，外來競爭可能會減少，或者會爆發式增加。

競爭對手分析：各方市場占比、友商的伙伴數量以及質量、友商品牌影響度、產品對比、功能對比、服務性對比等。

我方公司經營情況分析：布局是否合理，伙伴能力如何，從業人員如何，市場投入如何，市場口碑如何，業務策略是否得當、產出結構如何、內部產出比是否合理、是否有大的分銷商存在？

另外，與伙伴合作的還應注意：

伙伴人員規劃，伙伴人員就是從業人員的單產，如何提高人均單產？擴大人員數量，發展新代理，但不能為了布點而布點。有一些伙伴客戶多，如何對客戶做二次增值，全看渠道經理的經營能力。

雙方信任度如何建立？很多渠道經理通過申請一些費用，弄點折扣，但伙伴老板最關心的永遠是增加收入和減少支出，你給他多申請幾千塊錢的費用，他也不是不想要，但他更關心你能把他公司扶上正軌，發現他的一些問題，讓他業績有所提升。

雙方合作價值一定要對等，我有優勢你有優勢，大家強強聯合才是真正的合作點。不同伙伴有各自的優勢，有客戶資源、有政府資源，有一些專業銷售團隊。

伙伴簽約一定要有所要求，對自己有要求，對對方有要求，這才是真正能合作的基礎。

協議解讀，不要簽糊里糊涂的協議，事情擺在明面。

3渠道經理是重要紐帶

渠道經理一定要具備布局能力，有全局觀，有溝通協調能力，有資源整合能力，最后才是解決方案銷售能力。既是領導者也是執行者，還是顧問。

渠道經理目前存在的幾個問題：

1、渠道可標準化和復制化，但是渠道經理欠缺這方面的能力，老是干一些重復性的活；

2、不能整體化、立體化看待渠道，沒有全局觀；

3、執行過程中不能看到事物的本質和初衷；

4、銷售能力需要進一步提升。

小結：

渠道規劃，第一步是市場分析，市場容量的開拓程度，競爭分析，分析找出差距，找出差距后找原因，找出原因后制定策略，最后執行。

第二步通過分析以后，知道哪一個地方布多少，接下來按照目標和節奏布局渠道。

渠道布局就是發展伙伴，需要分幾步：

第一步指導；

第二步思考這個地區發展幾家，發展什么樣的伙伴；

第三步建立目標伙伴數據庫，過濾后形成商機數據庫；

然后開始約見、拜訪，電話溝通；

接下來簽約，不簽約就循環跟單；

簽約以后怎樣扶持伙伴。