獲取數字能力是世界上多數大公司近年來的關鍵目標。一直以來企業數字化轉型的關鍵方法之一就是任命一位首席數字官(CDO)來領導數字化進程。但我們注意到,數字化如今雖然仍很重要,但實現數字化的方式近來已開始轉變。數字化轉型將成為高管團隊每個成員的責任。

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普華永道戰略咨詢團隊思略特(Strategy&)最近對2018年2500家最大上市公司CDO的招聘模式和職責范圍進行了研究,結果發現,CDO職位的設立速度與2016年相比大幅放緩。

在研究對象中,僅有54家公司(2.2%)在2018年新設立了獨立的CDO職位,而2017年有124家,2016年為160家。可以說,2016年代表著CDO招聘的“高水位”。

如今,許多企業的領導層認為,讓一個人單獨負責數字化轉型可能不是最好的方法,因為數字化轉型是整個企業內部戰略層面的優先事項,而轉型速度對于企業生存而言至關重要。CDO不再是一個孤立的職能崗位。

與此同時,那些設有CDO的公司已經改變了對這一職位的預期:首先,由于CDO在整個公司中已變得更具變革性,因此CDO應跨職能工作。其次,由于公司需要改變原有系統并應用新的技術,因此CDO必須具備合適的技術背景。在這種預期的轉變下,最初擔任公司CDO的人中有三分之一已被替換。

在全球范圍內,平均21%的公司設有CDO一職,相比2016年的19%而言略有上升。換一個角度,幾乎五分之四的公司沒有為數字化單獨設立領導職位。

此外,CDO職位增長速度急劇放緩,尤其是在2018年;這表明,公司的數字化轉型的目標已進入一個新階段。

那么,CDO這一職位將何去何從?

在我們2015年首次開展CDO研究時,我們根據公司適應(數字化)、改組(原有組織結構)、轉變(整個業務)的需求,繪制了CDO一職的進化歷程。現在我們看到,在許多案例中,數字化決策在短短三年內已經提升到了董事會層面。超過一半(54%)的CDO如今已居董事會級別,高于2016年的40%。這表明,人們越來越認識到,數字化轉型對于大多數公司而言具有重要的戰略意義,并且,唯有公司最高決策者自上而下推動數字化轉型,才能使其具備推動業務變革的能力。

制定數字化轉型計劃后,就要考慮如何實施。許多公司已經意識到,計劃實施過程中涉及的事務遠超最初所想。企業需要引進新技術,這是必然的,但除此之外,原有組織系統需要改進,內部流程需要改變,需要說服員工適應新的工作方式,這些都是需要跨公司內部多個職能部門共同努力的。通常,就是在意識到這些問題時,CDO被提升到董事會層面,開始具備跨職能部門實施轉型的能力。

以往,CDO一職往往由面向市場職能的人才擔任,資歷背景包括市場營銷、客戶服務、銷售或分銷。然而現在,公司開始越來越多地尋求具有戰略和科技背景的CDO——那些能夠在公司高管級別進行跨職能部門工作、并且能夠理解科技顛覆性的人。

我們最新的CDO研究發現,市場背景的CDO從兩年前的39%下降到18%,41%的公司招募了具有專業技術背景的CDO,而這一數字在2016僅為32%。28%的CDO擁有戰略、業務發展或咨詢背景,而在2016年,只有21%的CDO擁有此類資歷。

事實上,一個關鍵的發現是,在2018年內三分之一的CDO崗位經歷了人員流動。這一數字反映出,由于數字化轉型項目已經從部分業務領域的試水逐漸轉變為日常運營的核心,CDO一職開始需求新的技能和經驗。

放眼未來,我們認為隨著數字化轉型成為核心業務的一部分, CDO一職將逐步消失。數字化轉型將成為高管團隊每個成員的責任。

這一天還沒有到來。但是,對于設立CDO職位的公司,首先應確保擔任CDO的人具有精準的視角和足夠的能力,以便將數字化轉型議程向前推進,將其深深嵌入到整個公司的日常運營和組織架構中。

如果公司事務正按預期發展,則沒有必要急于改變現狀。但企業仍應該定期回顧運營情況,以檢查CDO是否具備必要技能、能否繼續為公司創造價值,這一點非常重要。

如果公司目前并未設立CDO一職,那么在設立該職位前請務必三思,特別是當企業的領導團隊已經擁有科學的人才組合和良好的經驗積累時。當然,不管是否設立CDO一職,我們認為數字思維和開展積極變革是高管團隊中每位成員都應該具備的特質。