本文以十個議題、簡要描述了十年來中國零售業(yè)數(shù)字化轉型的經驗、教訓與困惑,可以作為對我們自己、也對國際同行的一份知識貢獻。
從2009年蘇寧易購開始,實體零售商大多參與了N公里的電商銷售,以2017年飛牛網退出為標志,在交出了巨額學費之后基本退出了B2C電商。“打敗了所有對手,卻輸給了時代”,黃明端先生雖然否認了這句話是他說的,但此話的確提醒我們要重新審視已經到來的這個時代。
接下來的這張圖描述了2018年中國網購市場的市場份額,其中阿里占比58.2%、京東占比16.3%;如果用中性詞“集中度”來描述,這樣的市場集中度已經是非常高了;而我想通過這張圖讓大家更加關注到“數(shù)字資產”的集中度狀況,前面兩個企業(yè)幾乎擁有了最大份額的數(shù)字資產,包括消費者的ID數(shù)據(jù)、商品SKU數(shù)據(jù)、ID與SKU的消費匹配數(shù)據(jù)以及相關的線上流量。根據(jù)產業(yè)經濟學的S-C-P(結構-行為-績效)分析框架,企業(yè)所處的市場結構直接影響企業(yè)行為,進而影響企業(yè)績效;中國的數(shù)字化轉型剛剛開始,我們就處在了嚴重的數(shù)字資產“寡頭壟斷”的市場結構之中。在此,政府“規(guī)制”必須成為重要的議題,而目前處于滯后狀態(tài)。
傳統(tǒng)經濟學中將資本、土地、勞動力和技術作為生產要素,而在《中國G20經濟發(fā)展與合作倡議》中將大數(shù)據(jù)定義為關鍵生產要素;之所以“關鍵”,是因為大數(shù)據(jù)具有“邊際成本趨零”的數(shù)字經濟特征。接下來這張圖是大家非常熟悉的模型,上面是毛利率,下面是費用率,它們之間隨規(guī)模增加而差額增加,代表了傳統(tǒng)經濟下的規(guī)模經濟;而在數(shù)字經濟下,前期費用率大于毛利率,當過了某個時間節(jié)點,費用率快速下降,兩者差額迅速擴大,這就是所謂的數(shù)字經濟的經濟性。京東的毛利率和費用率變化圖可以是這個模型一個驗證,其中的核心在于京東B2C的成本結構已經與實體零售商的成本結構有了巨大的區(qū)別,“關鍵”生產要素以及與其相關的勞動力、資產有了“效率優(yōu)勢”,這是實體零售商退敗B2C的主要原因。
中國零售業(yè)、甚至中國經濟已經進入了一個“新市場格局”,我們將在這樣一個“資源占有落后、數(shù)字能力落后”的格局下建立我們所有的業(yè)務,我們的行為和我們的績效。
2013年O2O或全渠道從概念到實踐出現(xiàn)了“突發(fā)式”的發(fā)展。在B2C受阻的情況下,實體零售商把O2O作為自身電商“就地化”的機會,作為把傳統(tǒng)電商拒在門店3公里之外的機會,目標是創(chuàng)建一個線上線下連貫的消費者體驗。
但到了2016年,整個行業(yè)發(fā)現(xiàn):簡單通過移動互聯(lián)網工具向線上遷徙“銷售過程”的O2O、全渠道,并沒有給企業(yè)、行業(yè)帶來更多的收益與能力,在這個過程當中,有很多失敗的案例;大家開始深刻反思:數(shù)字化不是簡單“使用”技術發(fā)展帶來的互聯(lián)網工具,而是必須“擁有”自身的數(shù)字化能力,“數(shù)字化轉型”真正開始成為行業(yè)主題詞。
數(shù)字化轉型很容易成為口號,核心是如何落實到零售業(yè)務本身?零售 ERP是落實零售業(yè)務最重要的方式之一;觀察中國零售業(yè),目前絕大部分企業(yè)的ERP是本土化的,業(yè)務活動集中于購銷存,“業(yè)務歸于財務”,明顯的“財務導向”;而教科書版本的國外的ERP是成本導向的,其注重的商品管理等業(yè)務被我們所忽視,這兩者之間就存在一個GAP;到今天我們在DT時代的零售ERP,數(shù)字化支持的零售業(yè)務、活動與操作是基于顧客導向的,這又存在一個GAP。所謂的數(shù)字化轉型,就是中國零售業(yè)必須在業(yè)務上跨越這兩個GAP。
到家模式從2013年的京東到家開始。傳統(tǒng)電商的B2C業(yè)務在品類擴充時遇到了履約成本和顧客體驗的“兩難困境”,實體零售商的“就地化”電商業(yè)務需要完成“最后3公里”的配送,中國消費者的互聯(lián)網滲透率快速提升,在這三種力量的共同推動下,中國零售業(yè)的一個“中國特色”模式------到家模式迅速發(fā)展,今天的中國消費者已可在到店與到家模式間無縫切換。
以盒馬、京東到家、每日優(yōu)鮮、美團買菜、你我您等為代表,到家業(yè)務正形成多模式的創(chuàng)新與實踐,成為中國零售業(yè)一條非常重要的賽道。
到家模式的第一個影響是實體零售商的3公里勢力范圍正受到有力沖擊,如何有機銜接、合作與借鑒各種創(chuàng)新模式,成為實體零售商非常重要的任務目標。
到家模式的第二個影響是盈利模式的基本邏輯正在發(fā)生改變。在數(shù)字化條件下,我們對模式判斷可以有更細的顆粒度,可以從平均利潤細化到邊際利潤層面,所有的創(chuàng)新必須力求每單業(yè)務邊際利潤大于零,燒錢集聚流量再變現(xiàn)的路徑已經被摒棄。
“夢為馬,骨為刀,舍命狂奔;以正合,以奇制勝,一騎絕塵。”這是每日優(yōu)鮮徐正的詩句,可以強烈感受到商業(yè)創(chuàng)新的“中國力量”;另一個強烈感受是“中國大市場的優(yōu)勢”,正如家樂福唐嘉年所說,中國是商業(yè)創(chuàng)新最佳的場所,這是我們的“大市場”機會,我們的優(yōu)勢所在!
這張圖是上課時一直會用的,所謂“中心地理論”、也稱“商圈”理論。商圈理論的核心:位置即流量。Location、Location、Location,在最好的位置就有最大的流量。但是,數(shù)字化條件下“商圈”模型嚴重被侵蝕,高成本的線下流量正在貶值,高成本的線上流量十分匱乏,這就是我們的門店所面臨的困難。
零售商需要建立新的“流量機制”:第一,線下流量是我們的存量,我們希望通過線上觸點,把線下流量盡量低成本地轉化成線上流量;第二,當我們有了線上流量、可以觸達線上消費者時,或者推動消費者在線上完成交易,或者引導消費者反哺門店。現(xiàn)在根據(jù)這個流量機制有N多的技術解決方案,但核心的問題是我們的流量夠嗎?當我們已經花了很多錢、買了最好的線下位置,我們再花錢買人均148元的線上流量,我們買得起嗎?
我們需要在更大的商業(yè)體系中思考我們的流量問題。
在此給大家一個數(shù)字:7000億!中國每年的廣告投入差不多7000億,這個數(shù)字每年還在增長,這是生產商、品牌商每年花出去的錢。我們整個零售業(yè)一年掙多少錢?34萬億的消費品零售總額乘上2%的銷售利潤率,也差不多7000億,這個7000億是所有的零售業(yè)同行在分的;而廣告費7000億中,阿里的流量變現(xiàn)拿了1300到1500億,騰訊的流量變現(xiàn)拿了500到600億;所以我們要深刻的認識到阿里、騰訊是廣告商、而不是零售商,它們的線上線下融合是為了將流量圈定在一個更大的商業(yè)體系中,這是他們的商業(yè)邏輯。
這個7000億是與我們零售業(yè)最緊密的合作伙伴品牌商的廣告與營銷投入,目前還沒有與我們建立有效的“流量”連接;零售業(yè)數(shù)字化轉型的一個重要目標就是在一個更大的商業(yè)體系中、建立一個實體零售商、品牌商和網絡平臺的流量“再分配”機制,這一點十分重要。
傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)都是“物以類聚”的,無論是百貨、超市、還是便利店,其特征是以“商品”去聚集各種特征的人,這些人是誰我們不太知道、也不太關注;傳統(tǒng)業(yè)態(tài)以商品驅動,消費者個體購買決策,形成規(guī)模經濟,這就是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的邏輯。
從2012年開始,以方所、小米、大悅城等為代表,中國零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新轉向“人以群分”。此業(yè)態(tài)創(chuàng)新以某種特征的人集聚對應特征商品;這群人有相同的特征和愛好,在社會網絡上是同質化的,彼此容易溝通;人際交往的信息成本大量降低、商家觸達人群的能力大大加強。“人以群分”的核心是“商業(yè)場景的人格化”,賣場場景是人格化的,賣場中的商品是人格化的,目標是要匹配“那撥”消費者,而“那撥”特定的消費者在數(shù)字化支持下可以形成預期的消費規(guī)模。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新從“物以類聚”到“人以群分”,我倒不是想讓大家認識到兩者的區(qū)別,而是想請大家認識到這個轉變的內在邏輯!
這是2018年最重要的議題。
2016年開始,實體零售商認識到從IT到DT轉型的實踐價值,但困于無數(shù)據(jù)、小數(shù)據(jù)的現(xiàn)實,切實感受到所謂的“數(shù)字鴻溝”的危險,對應于所謂的“數(shù)字大象”,零售企業(yè)都可以被稱為“數(shù)據(jù)螞蟻”;隨著新零售、智慧零售、無界零售等概念的推出、以及這些概念背后的電商企業(yè)對線下零售企業(yè)的收購與合作,是否站隊、能否站隊、是機遇還是陷阱成為眾多TOP企業(yè)的困惑。
“站隊”是中國零售業(yè)整體進步的重要時間節(jié)點,從此電商與店商不再是兩個陣營,他們開始在資本、資源、流程的深度開始互補與融合,共同創(chuàng)新與發(fā)展。這就希望擁有“壟斷性”數(shù)字資產的電商企業(yè)能夠與實體零售商一起,以足夠的善意與決心,共同推進中國的“商業(yè)文明建設”,包括契約精神、誠信經營、反不正當競爭、消費者權益、可持續(xù)發(fā)展等,為行業(yè)帶來更為健康發(fā)展的未來。
2018年,理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感。是否擁有數(shù)據(jù)可以形成“數(shù)字鴻溝”,而擁有數(shù)據(jù)與應用數(shù)據(jù)之間同樣也可能橫亙著一個“數(shù)字鴻溝”,這不僅僅取決于技術,更取決于彼此對行業(yè)的認知、對合作的態(tài)度和對組織的銜接。
評價一下2018年與我們合作的阿里,雖然不一定準確。阿里的新零售這一年基本上做成了新營銷;阿里的新零售基本上是品牌零售商的新零售,幾乎還沒有做成渠道零售商的新零售;阿里的商業(yè)操作系統(tǒng)可能還需假以時日;更為重要的是阿里本身也在做組織結構、業(yè)務目標的調整,對前期的實踐可能也會有研判和調整,阿里本身也在快速迭代。騰訊的智慧零售還主要處在形成示范案例的階段,其智慧零售的戰(zhàn)略路徑也可能需要重新審視與迭代。
面對一個“不確定性”的合作對象,我們如何應對?所以,我們好像有一個“時間窗口”,已經不象2018年那么著急。“時間窗口”有多長?2019年的數(shù)字化路徑是什么?因為這兩天大家都討論這個問題,在此就不展開了。
零售業(yè)是以不同的業(yè)態(tài)方式呈現(xiàn)在顧客前面的,雖然這樣的業(yè)態(tài)邊界越來越模糊,但是邊界還依然存在。業(yè)態(tài)存在差異,它們的數(shù)字化方向就可能存在差異。
超市是最廣泛的業(yè)態(tài)之一,它仍然是一個先買后賣、經營整個鏈路的“零售商”;它必須同時“經營顧客”和“經營商品”,兩手都得硬;它必須做全鏈路的數(shù)字化。
購物中心是平臺商,它過去就是“線下”的多邊市場模式,現(xiàn)在是線上線下結合的多邊市場模式;它并不直接去做交易,而是在平臺上撮合和促進雙方的交易。購物中心的數(shù)字化方向是建立“數(shù)字化平臺”,需求側的數(shù)字化“經營顧客”成為其核心業(yè)務,然后是建立商品和品牌的優(yōu)化組合,完成供給側的匹配。
百貨是平臺商還是零售商?
百貨的數(shù)字化是否走“多邊市場”模式?是否繼續(xù)將“自營”作為創(chuàng)新的方向?還有一個選項:百貨是“零售商+平臺商”,這就給百貨的業(yè)態(tài)創(chuàng)新提出了更高的要求。目前行業(yè)對此并沒有形成共識,但這是一個重要的方向判斷。
中國零售企業(yè)在幾十年連鎖化、標準化的發(fā)展過程中,其組織結構是基于IT邏輯的,強調流程、以及節(jié)點間的有效連接,決策基本上都在總部,組織的結構與決策都體現(xiàn)為金字塔型;
而目前趨向智慧零售的零售企業(yè),需要面對數(shù)字能力、數(shù)字化購物決策能力甚至更強的消費者,要求企業(yè)在終端提供更為個性化的服務,要求在流程中更多地賦予前臺一線決策、自動決策、快速決策的能力,這就需要企業(yè)開始基于DT邏輯,更強調連接過程中的數(shù)據(jù)交叉與決策,建立決策前移的組織結構。傳統(tǒng)的分層工作結構逐漸瓦解,并轉變?yōu)榭绲攸c的更加靈活的內部和網絡化結構(Zammuto,2007)。
技術創(chuàng)新、流程再造、組織變革、激勵優(yōu)化是一個動態(tài)的適配過程,而零售企業(yè)的組織變革往往在意識中就已滯后的。目前的新零售實踐中,往往還是把新零售業(yè)務當作獨立的部門,形成組織與資源的阻隔。
天虹在其技術創(chuàng)新的過程中,其數(shù)字化團隊在組織結構中經過了幾次迭代,也體現(xiàn)為企業(yè)的組織結構的變革:
從開始時的“特種部隊”階段(2013),相對獨立地開展電商實踐;到“戰(zhàn)略支援部隊”階段(2016),與業(yè)務部門聯(lián)接并支持業(yè)務流程的調整與協(xié)調,與此同時,各業(yè)務部門針對自身需求的數(shù)字化轉型項目,推行跨部門的任務團隊或微任務團隊,新的網絡制組織模式打破了過去的組織邊界,提高了組織的快速反應和適應能力,支持轉型突破;再到“單兵作戰(zhàn)系統(tǒng)”階段(2017),使各個業(yè)務部門、每個門店都能在公司中后臺的支持下單獨開展實體零售的數(shù)字化運營活動。
終極的商業(yè)競爭是組織競爭。
企業(yè)如何保持敏銳的感知與行動,如何高度“自覺”并“組織化”地保持對知識、技術、技能的“內化能力”,是企業(yè)發(fā)展最重要的議題。
內化能力是企業(yè)、特別是企業(yè)的管理層,將看、聽、想等思維觀點經過企業(yè)內部的嘗試、實踐與迭代,所形成的適合本企業(yè)價值與創(chuàng)新的“認知體系”。它其實是三個層次:第一,企業(yè)的管理層、特別是企業(yè)的老板,他必須去看、去聽、去想;第二,要在企業(yè)內部進行嘗試、實踐和迭代,光想不做還是沒用的;第三,你要對這個世界有你自己的認知和判斷,然后去執(zhí)行。
原京東集團副總裁鄧天卓先生就說得特別直接,他說“創(chuàng)始人要擴大自己的認知,多見人,多學習、多反省”,“你必須快速迭代自己的認知能力”!
就像天虹股份董事長高書林所說,“不經歷與時俱進的動態(tài)過程,就很難對技術價值的理解、市場資源的獲取以及內化能力的培育形成充分條件,簡單的嫁接很可能是兩張皮,而不是自我全系統(tǒng)的改造。”
(作者:劉向東 中國人民大學商學院教授,本文首發(fā)于中國連鎖經營協(xié)會主辦的2019中國國際零售創(chuàng)新大會。)
