圖片來源：德勤 2018

化學品分銷的傳統商業模式正從發生完整的改變：一方面，價值鏈上各參與方（品牌商，物流服務商，客戶，創業公司，大型化學品分銷商以及小分銷商的聯合體等，正在嘗試他們自己的線上渠道）的數字化活動發生著深刻的影響，另一方面，一般性的電子零售商，比如阿里巴巴和亞馬遜正在探索進入化學品和原材料的市場。未得到滿足的客戶需求是這些趨勢和企業家抉擇的重要驅動因素，比如說客戶希望像從亞馬遜買書或者其他產品那樣，便捷的購買化學品或者原材料產品。但誰會成為化學品的亞馬遜？這背后對分銷商群體又影響幾何？

品牌商的電子化渠道試驗最終會導致分銷商市場份額的減少。不過品牌商也有其劣勢——無論是在產品的寬度還是廣度層面，品牌商都受限于自身的產品組合。與此同時，品牌商通過阿里巴巴，Amazon Business，或者其他線上零售商，其他的電子渠道等方式觸及更多客戶，并實現業務增長。在中國這樣的趨勢尤其明顯，因為上述企業在推動著行業的整體增長。究竟是品牌商能夠長期的維持和鞏固客戶關系，還是這些新興的電商渠道會把這些客群關系抓到手里并使得品牌商愿意合作共贏，現在還是未知數。

尤其是在今天很多創業企業在建立他們的線上市場。這些企業會和曾經的ChemConnect, CheMatch, Fob.com有著相同的命運嗎？平臺的發展從最初的可搜索目錄，到尋源，競拍，價格談判乃至最終定價，品牌商們建立了自己的貿易范式，比如Elemica, Envera和 Omnexus這樣的企業。而今天又有哪些不同？高級別的全球交互和新的供貨商出現會令創業公司成為成功可依賴的市場平臺嗎？

這些企業能夠進入細分領域嗎？還是他們僅僅靠有限的線上供給和標準化的貿易活下來？

對于物流服務商來說，是不是有機會把業務模型從運輸，倉儲物流等業務深入到分銷業務中去？另一個可能，化學品分銷商和廠商仍然把這些服務提供者作為重要的供應鏈合作伙伴。

標準化學品和原材料有更高的替代風險

圖片來源：德勤 2018

標準化學品和原材料的分銷面臨著被行業中的各方重新替代的風險。品牌商創造自己的業務機會，比如陶氏杜邦將一般性的硅樹脂放在Xiameter上進行銷售，特別的硅樹脂放在道康寧的渠道上完成。另一種例子則是品牌商和平臺合作，比如巴斯夫和漢高與阿里巴巴或者亞馬遜合作的情況。

物流服務商則專注于提供本地分銷服務，主要涉及大宗液體化工產品，比如酸類物質，電解質和溶劑，以及固體的填料、肥料乃至其他固體化學品。而創業公司正在以類似Uber的方式搭建平臺將品牌商，分銷商和客戶進行廣泛連接，這種服務不局限于大宗化學品和原材料。一般化學品的一般，不僅僅指大宗化學品，也包括交易量較少的精細化學品，指代的可能是化學品結構，純凈度，乃至交付的形勢與封裝。在這樣的方案中，從供應商的評估，到技術數據的提供和推薦，樣品申請，訂單下達和復購訂單都可以設置成標準流程并自動化執行。比如摩貝，就采用了這樣的方式切入目標客群。

特定的化學品分銷的替代風險相對較小。在物理層面的特殊性以外，也可能代表著品牌商關系的獨家授權。這同時也意味著向客戶的交付的特殊性，庫存管理的特殊性，金融、監管、技術手段和商業等方面往往也存在著特殊性。

然而這不意味著這一類型的業務不會被改變。一方面標準品的商品化速度越來越快，遠超過產品的創新速度。這意味著各個領域的產品都在加速商品化的過程，客戶希望更快的交付，特別是更低成本的物流和銷售功能。所以我們相信通過分銷商的間接采購份額有望進一步增長，特別是以數字化的方式。另一方面，客戶要求更多的線上信息，溯源乃至其他服務，以滿足其對透明度，服務和便利性的訴求。

因此以客戶為中心的，面向客戶訴求的更好的交付將成為所有化學品分銷商的頭號任務，無論他的化學品是標準品還是特殊產品。

在這個過程中，品牌商和客戶的數據是另一個需要特別考慮的點。只有這樣才能在化學品分銷4.0的時代走的更遠。

化學品分銷4.0——新形態的協作伙伴模型

化學品分銷4.0模型，是一種新型的，以協作伙伴關系為模型的發展方式，將有機結合品牌商和分銷商的優勢和技能。這種結合將更好地服務于客戶的需求。

在標準化學品和原材料分銷中，類似本地運輸，村塾和物流服務等，分銷商往往較品牌商有更低的成本，更便捷的服務，這得益于其業務規模的經濟性。

在特殊化學品和原材料分銷中，分銷商將打包不同品牌商的多種產品，并根據客戶的特定需求量身定制。類似樣品管理，應用場景，實施技術乃至其他服務中，分銷商往往比品牌商更有效率，尤其是那些產品線狹窄、受限的品牌商。

這聽上去或許不新鮮。其實這是品牌商與分銷商合作的主要原因，尤其是在特殊的化學品領域。新型的，協同的伙伴關系，主要是指品牌商和分銷商聯合開店，聯合提供線索服務，在計劃和報告流程上進行協同，開放制定政策和供應鏈策略，在營銷和市場上展開合作。這樣的結構與傳統結構不同，傳統結構中，品牌商將分銷商視為到達間接客戶的渠道，而分銷商將品牌商一定程度視為獨家供應商。

在美國市場上的分銷商往往比西歐地區的分銷商發揮著更多的協同功能。無論是間接采購的市場份額還是利潤水平，美國地區都高于西歐地區。或許有其他因素造成了這樣的市場結構，但我們相信協作屬性將為品牌商和分銷商帶來更好的回報。

這樣的合作目的包括阻止第三方像Uber一樣連接最終客戶并且建立更高的客戶集中度。合作伙伴的角色和責任將被清晰地定義出來——化學品分銷商將作為保護性的合作伙伴，在特定區域幫助品牌商進行供應鏈的外包服務，乃至營銷和銷售的外包服務；品牌商主要負責提供創新和有吸引力的產品和對應的服務。成本，風險乃，他供給和服務，以及收益和增長機會都被這種合作關系分擔，分享。除去產品定價，生產計劃，投資計劃，預算和匯報機制也都以寫作的方式確立。這種合作將建立局部乃至地區的雙贏伙伴關系。而這種關系的確立得益于數字化時代的到來。