在這樣一個行業中，誰率先建立起強大的中臺能力，即便做不成內容產業的蘋果，也有機會做成內容產業某個品類上的富士康。而一旦做成了富士康，其實就已經做成了一個平臺。
本文來源“易凱資本”
作者 / 易凱資本
提要
1、影視內容產業是一個“掙小錢容易掙大錢難”、整體來說只能“勉強算賬”的行業。這樣一個在正常商業環境下風險和回報也就勉強匹配的行業如果再把監管因素考慮進來，那邊手一抖這邊基本上就“沒法算賬”了。因此，內容公司的業務如果僅僅局限在內容本身，必然短期各種波動長期各種天花板。要想打破這個結構性的魔咒，唯有走平臺化之路。
2、內容公司的平臺化之路有四條：第一，超級IP矩陣，這是迪士尼之路。第二，內容頻道化，這是HBO之路。第三，用海量精準內容打造用戶平臺，這是Netflix和抖音之路倒過來走。第四，中臺化賦能之路。
3、我們今天看一家內容公司的價值，首先考慮的一定不是它做了幾部片子勉強湊出了多少利潤，因為片子說撤就撤，利潤說沒就沒；我們首先考量的是它有沒有形成一些平臺化的能力，有沒有相對高效地給自己挖出了一條護城河。強大的中臺能力就是這樣一條護城河。
4、中臺是把自己的一些核心內部能力模塊化和平臺化并持續、系統地為前臺的業務單元和業務團隊賦能，使它們在面對不斷變化的用戶和客戶需求時可以更敏銳、更輕靈、更智能、更充滿活力、更持續進階。建設強大中臺能力的終極目的是打造“水無常形”的前臺、“水無常形”的組織和“水無常形”的企業生態。
5、內容公司最可能形成一定的中臺能力的方向包括：數據體系（發現和預判能力）、供應鏈管理體系（行業資源撮合和任務分發能力）、前臺服務和支持體系（制作和預算管理環節的SAAS賦能、內容產品的營銷和分發能力等）以及商業價值實現體系（商業資源對接和獲取能力）。
6、在未來，明星、偶像、網紅等KOL與品牌、產品和服務的深度耦合是一個大趨勢。品牌與KOL的關系不再是簡單的一次性廣告代言關系，而是共創共建、共生共榮的長期伙伴關系。“人x品牌x內容（或許還可以再x場景）”將成為一個特別重要的新潮牌公式。KOL和品牌必須在DNA的層面完美交融，而不僅僅是在產品表面印上個人名。
7、Netflix今年用于自制、定制和外購的內容預算已經超過1000億人民幣。它在獨家內容上做如此規模的投入，核心目的有兩個。第一，成功地打造出一個數據黑匣子，在以數據為基礎反向精準定制內容。第二，通過大量自制和定制內容，盡可能把可變成本變為固定成本，從而結構性地改變自己的收入損益。
8、因此，內容公司在自己成為平臺之前必須想清楚自己的定位--要么做播出平臺的浮動成本，要么做播出平臺的固定成本。如果做平臺的浮動成本，拼的就是獨家且不可替代的資源，并且這些資源必須是內生的而不是外借的（譬如正午陽光）。如果做平臺的固定成本，拼的就是效率。這正是建設中臺能力的價值所在。
正文
我曾經在很多場合說過，影視內容產業是一個“掙小錢容易掙大錢難”、整體來說只能“勉強算賬”的行業。這樣一個在正常商業環境下風險和回報也就勉強匹配的行業如果再把監管因素考慮進來，那邊手一抖這邊基本上就“沒法算賬”了。因此，內容公司的業務如果僅僅局限在內容本身，必然短期各種波動長期各種天花板。要想打破這個結構性的魔咒，唯有走平臺化之路。
去年年底，我在《寒冬破：中國影視產業該如何面對今夜的死亡和后天的夢想》里提出，內容公司要想突破價值的天花板，必須走平臺化之路。
內容公司的平臺化之路有四條：
1、超級IP矩陣，這是迪士尼之路。超級IP本身就具有平臺屬性，因為它們可以年復一年季復一季并且具備一定的可預期性，可以線上線下融合互動形成各種場景和衍生從而直接2C。任何一家影視內容公司如果擁有一個由多部超級IP組成的超級IP矩陣并且擁有持續產生超級IP的能力，它已經就是一家平臺公司。
2、內容頻道化，這是HBO之路。有一定品牌、具備了比較穩定和規模化生產能力的影視公司可以嘗試和平臺合作，把內容打包形成頻道，在平臺上嵌入自己的Logo。內容可以是自制的或者自己主導制作的、也可以是從獨立制作公司或者團隊整合過來的。真正具備受眾影響力和拉動力的頻道甚至可以做到向用戶單獨收費。對內容公司來說，這是一條相對容易想也容易走的路，但有一定的天花板和局限性。
3、用海量精準內容打造用戶平臺，這是Netflix和抖音之路倒過來走。Netflix和抖音都是先靠過往的積累和初始投入形成了比較大的用戶規模，但不同于傳統內容平臺，它們直接萃取和掌握了大量關于用戶喜好的信息，再通過人工智能和機器學習對這些信息進行分析，然后以此為基礎依靠高舉高打的平臺化生產能力反向批量生產或定制海量內容。這也是優愛騰們正在嘗試的路。但對純內容公司來說，要想靠生產或組織生產海量內容并利用海量內容形成用戶平臺門檻會非常高，在小說、漫畫、短視頻、短劇的方向上或許還有機會，在電影和長劇方向上幾乎不存在這樣的機會。
4、中臺化賦能之路，這是我今天要特別講的。所謂中臺化之路，就是依靠既有的業務形成一些特定方向上的中臺能力，再用這些中臺能力為自己的前端乃至整個產業賦能。這條路目前平臺已經在走，內容公司才剛剛開始，還沒有人徹底走通。但我們可以看到的是，在很多比娛樂業更大更發達的產業，開放的中臺能力正在變得越來越重要，越來越有價值。
所有平臺化的努力本質上都是圍繞一件事，那就是建立護城河。因此我們今天看一家內容公司的價值，首先考慮的一定不是它做了幾部片子勉強湊出了多少利潤，因為片子說撤就撤，利潤說沒就沒；我們首先考量的是它有沒有形成一些平臺化的能力，有沒有相對高效地給自己挖出了一條護城河。
強大的中臺能力就是這樣一條護城河。
阿里在2015年底進行組織升級，提出了“大中臺、小前臺”的組織架構。從去年開始，中臺能力引發了越來越多的大企業的組織變革。
什么是中臺？
中臺是相對前臺和后臺而言的。前臺是與用戶和客戶發生關系的交互界面，后臺是支持公司有序發展的內部管控體系，而中臺則是把自己的一些核心內部能力模塊化和平臺化并持續、系統地為前臺的業務單元和業務團隊賦能，使它們在面對不斷變化的用戶和客戶需求時可以更敏銳、更輕靈、更智能、更充滿活力、更持續進階。建設強大中臺能力的終極目的是打造“水無常形”的前臺、“水無常形”的組織和“水無常形”的企業生態。
一個好的中臺需要具備三個基礎特征：滿足業務發展和變化的需求；模塊化；智能化。只有具備了這三個基礎特征的中臺能力才是真正有意義的中臺能力，也才具有長期的價值。
我們先看看巨頭們的中臺。
阿里：
阿里的前臺：淘寶、天貓、聚劃算、飛豬、菜鳥、阿里云、Ali Express等。
阿里的中臺：商品、交易、店鋪、會員、營銷、招商、搜索、評價、數據服務等
阿里巴巴在2015年12月最早提出中臺概念，將組織架構升級為“大中臺，小前臺”的模式。主要思路就是用網狀結構替代原有的樹狀結構，讓前臺業務單元距離一線更近，這樣便于快速決策、敏捷行動；把所有支持類的業務放在中臺，扮演平臺支撐的角色，為前臺賦能。
騰訊：
騰訊的前臺：微信、QQ、騰訊視頻、騰訊音樂等。
騰訊的中臺：包括技術中臺和數據中臺，技術中臺又包括通信中臺、AI中臺、安全中臺等；數據中臺又包括用戶中臺、內容中臺、應用中臺等。企業與開發者可以靈活地把這些技術整合到業務場景中。
字節跳動（今日頭條）：
字節跳動的前臺：今日頭條、抖音、火山、西瓜等。
字節跳動的中臺由三個部門構成：用戶增長、技術和商業化，大部分產品最核心的三個環節——拉新、留存和變現，都將接入相應的中臺部門，由后者提供支持。此外，字節跳動正在搭建“直播業務中臺”，支撐字節跳動旗下的所有產品的直播業務。
永輝云創：
永輝云創的前臺：超級物種、永輝生活、永輝到家等。
永輝云創的中臺：包括業務中臺、技術中臺、數據中臺、組織中臺等等。通過搭建中臺，永輝的接入、輸出能力不斷提升，可以賦能前臺經營者（創業者）更好地發現和滿足顧客的需求。
平安集團：
平安的前臺：銀行、保險、投資、科技等。
平安的中臺：包括科技研發、數據的集中運維，還有投資管理、風控、法律、合規、人事、財務、戰略、企劃等。“平安中臺平時一般是做參謀的，做好業務賦能，有什么攻堅的問題，中臺就從參謀部變成作戰部，到前線支援，當然中臺還要做指揮部，發現哪兩個業務應該牽手，就指揮它倆牽手。還有后勤部，提供強大的保障，不停地開發各種智慧系統給前臺賦能。”
復星集團：
復星的前臺：復星醫藥、豫園、復星旅文、復星時尚集團等。
復星的中臺：包括市場營銷、會員管理、供應鏈、智能科技等部門，各自在效率與創新上給予前臺的產業集團支持。中體背后又有一整套的支撐體系，包括星際大數據、復星云。客戶忠誠度計劃有叻、內部集采平臺一鏈網、全作業鏈財務智能運營平臺+財務機器人等。
從以上各家的布局可以產出，雖然不同行業、不同公司對中臺的理解以及建設中臺的方向會有所不同，但一般來說，比較核心的中臺能力至少應該包含以下幾個部分：
1、用戶數據和會員體系--針對前臺采集到的用戶數據進行分析進而基于深度學習形成對前臺有意義的關于客戶需求的預判能力（發現和預判用戶需求）
2、供應鏈管理體系--根據前臺需求建設和持續改進供應鏈的能力（獲取滿足用戶需求的資源）
3、前臺服務和支持體系--通過SAAS和小程序等方式為前端提供高效準確的支持和服務的能力（提升需求滿足過程的效率）
4、底層技術支撐體系—與云計算、大數據和人工智能相關的底層技術基礎設施（為上述活動提供技術保障）
過去典型的內容公司都是大前臺（內容創造）、小后臺（內部管控）、無中臺。后來出現了優愛騰抖這樣的互聯網內容平臺，他們由于具備了大公司的視野紛紛開始著力打造中臺，但它們的中臺主要還是為它們自己服務的。
未來，內容公司也需要打造中臺。
具體的過程和邏輯是這樣的：一部分內容公司在生成內容的過程中會形成一些中臺能力，這些中臺能力一方面不斷賦能自己的前臺業務，另一方面也可以在不斷賦能的過程中得到正向反饋從而持續得到歷練和加強。假以時日，這些能力足夠強大了，就可以不僅賦能自己的前臺業務，還可以向社會開放，賦能整個產業。在賦能產業的過程中，內容公司會有效聚攏某些方面的核心資源，也因此會越來越具備某種形式的平臺屬性。
那么，對內容公司來說，比較重要的中臺能力有哪些呢？
其實大邏輯和其它行業不會相差太多，內容公司最有可能形成一定的中臺能力的方向包括：數據體系（發現和預判能力）、供應鏈管理體系（行業資源撮合和任務分發能力）、前臺服務和支持體系（制作和預算管理環節的SAAS賦能、內容產品的營銷和分發能力等）以及商業價值實現體系（商業資源對接和獲取能力）。
1、數據體系（發現和預判能力）
數據體系的打造一部分靠經驗，也就是人工判斷；一部分靠技術，也就是機器學習。無論人工還是機器，數據體系的基礎是數據。總體來說，數據是平臺的優勢，不是傳統內容公司的優勢，但內容公司在這方面并非無可作為。
對內容公司來說，數據分析應該緊密圍繞兩件事來進行，一個是需求發現，一個是效果預判。如果進一步細分，可以大致分成以下幾個維度：
受眾需求發現
廣告主需求發現
平臺需求發現
需求發現能力需要和工業化滿足需求的能力相結合，才有現實意義。最近我看到有公司用平臺的付費閱讀測試市場的需求，然后根據測試結果組織快速批量被需求方向上的內容生產。雖然最終的效果尚未可知，但這種在受眾需求發現方面的努力標志著越來越多的內容公司也在和平臺一樣，開始以需定產反向定制內容。
劇本評估和問題提示
卡斯效果預判
發行策略及效果預判
營銷策略及效果預判
現在美國和以色列已經出現了幾家依靠人工智能對劇本進行分析和預判并提出修改建議的公司，其中至少有一家已經被好萊塢電影公司引進。經過與人工閱讀結果進行比較，發現人工智能在多數情況下在剔除及格線以下的劇本方面已經與人工閱讀的結果十分接近。或許人工智能在極少數情況下可能錯判不拘一格的天才劇本，但在絕大多數情況下卻可以快速識別劇本中隱藏的硬傷，并且這種判斷可以越來越準確，這就是機器學習的力量。
以此類推，圍繞藝人的粉絲和藝人作品的票房收視率有數據，視頻網站和播出平臺有數據，微博抖音有數據，這些都可以構成某種中臺預判能力的基礎。長期來看，基于數據的強大預判能力不僅可以提升內容產品的命中率，也會為這個行業的金融創新帶來可能。
2、供應鏈管理體系（行業資源撮合和任務分發能力）
每個行業都有自己的供應鏈，娛樂內容產業也不例外。這個產業的供應鏈是什么？就是藝術家（作者、編劇、導演、演員）、專業團隊（制片、統籌、燈光、音響、服裝、化妝、道具、制景、特效、營銷、經紀、后勤服務等）以及由他們組成或者以他們為核心資源的形形色色的公司。
如果一家內容公司能夠圍繞這些內容產業供應鏈上的主要資源形成一些系統性的撮合和任務分發能力，就有機會做成一個產業的連接器，從而形成一定的平臺屬性。
不同的公司會根據各自的背景和基因確定自己在供應鏈方向上的策略，有的會從IP版權的角度，有的會從聲音和影像素材的角度，有的會從工業化劇本開發的角度，有的會從年輕編劇和導演批量發掘和發展的角度，有的會從藝人和網紅經紀的角度，有的會從培訓和教育的角度，有的會從專業工種團隊撮合的角度，最終都指向同一個方向，那就是形成一些具有獨特性和競爭壁壘的供應鏈能力。
3、前臺服務和支持體系（SAAS和標準化流程賦能）
首先我得先說一句，“學壞”很容易。內容公司不要隨便上下嘴皮一動就給自己安上SAAS的標簽，以為這樣就可以讓自己的估值體系一夜之間從15-20倍市盈率變成10-15倍市銷率。絕大多數內容公司一輩子也不會做成SAAS公司，它們和SAAS公司最直接最常見的關系就是SAAS公司的工程師半夜里抱著手機或者Pad刷內容公司的產品。
即便如此，內容公司還是可以培養并形成一些通過軟件化的產品和標準化流程服務前臺的能力。對內容公司來說，每一條內容生產線、每一個導演工作室、每一個制片團隊、每一個劇組、每一個經紀團隊，都是它的前臺。以前內容公司為前臺賦能都是靠關鍵人員的經驗，未來可以通過基于軟件的云服務和模塊化的流程服務在預算管理、內容制作進程管理、內容產品營銷（尤其是社交媒體營銷）、粉絲管理、培訓和教育等環節為前臺制作單元賦能并提升整個制作和宣發環節的可控性和運營效率。
這里特別要強調三個比較大的賦能方向：一個內容營銷，一個是短劇，一個是VR。
營銷：在其它領域出現的“直達用戶”的趨勢在內容領域一定也會出現，通過SAAS建立和強化社交媒體上“直達用戶”的營銷能力會成為大型內容公司的標配。也因此，內容公司和獨立營銷公司的整合會有很強的邏輯支撐。在這方面，未來跑得最快的公司會有機會把這種營銷能力開放給整個行業并以此粘合更多的內容資源。
短劇：這里所說的短劇不是短集數長劇，而是集數可長可短、單集不超過10分鐘的短劇。這類短劇觸達用戶的方式和變現方式同長劇相比會有很大不同，因此市場上業已存在的服務長劇制作、發行和營銷的基礎設施并不能很好地服務短劇。這里面就蘊藏著通過SAAS服務建立差異化能力并以此在這個領域取得一定先發優勢和聚攏效應的可能。
VR：從當年我第一次寫關于VR的那篇長文《一個“奧庫拉斯”的未來》到今天已經快四年了。這四年里，內容公司和硬件公司在VR方面的探索從來沒有停止過。但直到前不久Oculas Quest出現，市場終于迎來了一個重大突破，VR開始顯現出了它應有的樣子。無需數據線也無需電腦的便攜式眼鏡一定是未來VR的方向。隨著5G時代來臨和硬件的持續更新，VR先導片、番外篇、衍生片、互動片會成為很多大體量娛樂內容產品的標配，VR也會創造出很多新奇直接的商業應用場景。但VR的敘事邏輯和傳統影像的敘事邏輯和交互方式有很大不同，能把傳統影視內容拍好的制作團隊未必一定善于駕馭VR內容。這里面就存在系統性賦能的機會。
總體來說，在SAAS賦能這條路上，最好的實踐方式就是循序漸進，先通過軟件賦能自己公司內部的前臺團隊，如果行之有效再把這樣的能力向行業開放和輸出。
4、商業價值實現體系（商業資源對接和獲取能力）
我在《寒冬破：中國影視產業該如何面對今夜的死亡和后天的夢想》里曾經提到“內容+產業”之路。這里提到的商業價值實現體系和這條路一脈相承。在我看來，這是內容公司、尤其是制作偶像內容或者擁有偶像藝人的內容公司最應該重視的平臺化方向。
今天，內容公司的價值實現正在從簡單的內容和廣告售賣轉向內容與產業（尤其是消費產業）、偶像/明星/網紅與品牌的深度耦合。部分內容公司正在從內容走向內容+商品，部分消費品公司正在從商品走向商品+內容，兩邊對對方都有訴求，因此正在不約而同地相向而行。
在未來，明星、偶像、網紅等KOL與品牌、產品和服務的深度耦合是一個大趨勢。品牌與KOL的關系不再是簡單的一次性廣告代言關系，而是共創共建、共生共榮的長期伙伴關系。“人x商品x內容”將成為一個非常重要的新潮牌誕生公式。
這種深度耦合要想獲得成功需要兩個前提條件：第一，合作方不僅要對產品定位和調性高度一致，還需要具有高度一致的世界觀、價值觀和生活態度。KOL是這種世界觀、價值觀和生活態度的人格載體，品牌則是它們的產品載體。第二，參與合作的KOL必須對這件事從心里充滿激情和熱愛，因此愿意傾情投入，而不僅僅是把它看成廣告代言的另一種形態。總之，KOL和品牌必須在DNA的層面完美交融，而不僅僅是在產品表面印上個人名。
這方面的經典案例是歌手Rihanna和LVMH共同合作的Fenty Beauty。做為一位在Instagram上擁有7000萬粉絲的知名歌手，Rihanna充分發揮了個人影響力，從2017年9月正式推出Fenty這個彩妝品牌到2018年底，銷售額超過5億歐元；Fenty品牌在Instagram上的粉絲也超過了700萬。在品牌創建初期，Fenty主要聚焦彩妝這個品類并以LVMH旗下絲芙蘭作為主要線下銷售渠道，發展到今天Fenty 的版圖已經從美妝延展到香水、服裝、眼鏡、鞋帽等品類，Fenty Beauty也成為全球第一家由黑人藝術家創辦的綜合高端時尚品牌集團。她的商業模式也在快速演進和迭代--她不做秀場發布會，卻在巴黎開了服裝快閃店；她不僅自己研發新的產品線，也把Fenty Beauty打開讓它成為一個支持有個性的少數族裔設計師的品牌孵化平臺。
Rihanna的成功恰恰在于前面提到的兩點。她有態度—她身上的紋身從鏡子里看寫著“Never a failure, Always a lesson”(“永不言敗，永記教訓”)；她把自己的嘗試看做幫助有色人種在時尚界占據一席之地的運動，她對“黑人女性之美”深信不疑；她從骨子里希望顛覆所有過往的經驗和做法，嘗試一切新鮮的可能。與此同時，她在產品設計方面親力親為，把創作和演出之外的時間幾乎全部貢獻給了Fenty的品牌塑造，和品牌工作人員在一起的時間遠遠超過家人。她也不遺余力地讓自己的內容和產品相互烘托，2018年她用她的經典歌曲《鉆石》推出了兩款“源于鉆石靈感”的唇釉和熒光筆。
在這個內容與產業、KOL與商品日益耦合的大背景下，品牌公司會希望把自己做成一個藝人和內容資源的連接器，用供應鏈和銷售渠道賦能前者；做為硬幣的另一面，內容公司、尤其是擁有尤其是制作偶像內容或者擁有偶像藝人的內容公司也完全有機會把自己做成一個品牌的連接器，用對接品牌公司的能力賦能內容和產品。
在未來，不是所有的，但會有一批內容公司和經紀公司同時也是品牌運營公司；同樣在未來，不是所有的，但也會有一批品牌公司同時也是內容公司和經紀公司。
Netflix今年用于自制、定制和外購的內容預算已經超過1000億人民幣。它在獨家內容上做如此規模的投入，核心目的有兩個。
1、成功地打造出一個數據黑匣子，再以數據為基礎反向精準定制內容。
我出錢請你們幫我做內容，但用戶的數據只有我看得見，表面看我是冤大頭，但其實長期來看價值全都沉淀在我的手里。當數據積累到足夠多的時候，匹配上強大的人工智能和云計算能力，Netflix就可以海量而精準地為多人群反向定制多品類的內容。最近Netflix開始談論向內容合作伙伴開放部分數據，這恰恰說明它前期的數據積累策略非常成功，進入了可以開始賦能行業的階段，但水龍頭始終會掌握在自己的手里。
2、通過大量自制和定制內容，盡可能把可變成本變為固定成本，從而結構性地改變自己的收入損益。
外采的價格由于有其它平臺競價，基本是不可控的；而自制或者定制的內容，成本是事先約定好的，浮動成本變成了固定成本。隨著固定成本的內容在總內容池子中的比例越來越高，它的賬就越來越好算，越來越可預期。
中國三大長視頻平臺之所以10年進入不了盈利期，就是因為三家背后的股東都不愿意放棄這個戰場并且都有能力長期補貼它們。優愛騰對頭部內容的競爭導致在很長一段時間里，三家公司的內容成本都是可變成本占大頭。今天它們已經意識到這個問題，也正在試圖通過加大自制和定制內容的比例改變自己的成本結構。
因此，內容公司在自己成為平臺之前必須想清楚自己的定位--要么做播出平臺的浮動成本，要么做播出平臺的固定成本。如果做平臺的浮動成本，拼的就是獨家且不可替代的資源，并且這些資源了必須是內生的而不是外借的（譬如正午陽光）。如果做平臺的固定成本，拼的就是效率。這正是建設中臺能力的價值所在。
能夠成為平臺浮動成本的內容公司不會超過百分之一，甚至可能不會超過千分之一；能夠自己做成平臺的內容公司肯定不會超過千分之一。但大家不用因此就看不起這個行業，因為能夠真正做成平臺的互聯網公司、人工智能公司、零售公司、消費品公司、消費服務公司、制造業公司、制藥公司、健康服務公司，也不會超過千分之一。
即便如此，和今天中國很多的其它產業相比，今天中國的影視內容產業的確還是一個生產方式非常落后、專業度極差、效率極其低下的行業。這也正是打造強大中臺能力的邏輯和機會所在。在這樣一個行業中，誰率先建立起強大的中臺能力，即便做不成內容產業的蘋果，也有機會做成內容產業某個品類上的富士康。而一旦做成了富士康，其實就已經做成了一個平臺。
