7月29-30日，由托比網、AMT企源、上海市中小企業研發外包服務中心聯合主辦的“2019中國產業互聯網領袖峰會”上，恒業資本創始合伙人、HCR慧辰資訊獨立董事江一接受了托比網分析師旭寧的獨家專訪，圍繞產業互聯網領域的各類問題，包括中國產業互聯網領域的發展現況、中美產業互聯網場景差異、中小企業競爭優勢培育、資本機構如何捕捉行業獨角獸等不同維度，探討了產業互聯網浪潮中企業服務突圍路徑等問題。
在消費互聯網階段，絕大多數商業本質是流量變現，內在邏輯講究的是搶增量、搶用戶、搶時間；在產業互聯網階段，是進入到存量時代，講究的是價值創造，絕大多數商業本質是產業場景數字化。
產業互聯網的基本定義是，以數字化、智能化、網絡化方式重塑現代制造與科技創新的融合業態，具體來講，是以物聯網、云計算、大數據、智能硬件在產業環節的加速應用為途徑，以互聯網金融和產業第三方平臺為杠桿，用網絡化、智能化方式整合生產制造、科技創新、交易貿易、倉儲物流資源，最終通過與傳統產業的融合創新，為產業升級注入新的活力。
旭寧：您是如何看待“2019年是中國產業互聯網發展元年”的這一說法，以及在過去幾年國內產業互聯網的發展都經過了哪些階段？
江一：受益于人口紅利，我國消費互聯網蓬勃發展，取得了舉世成就。也正是因為擁有巨大的消費互聯網市場，使得企業服務顯得不那么重要，長期以來產業互聯網未得到足夠重視。2019年，人口紅利消失殆盡，企業紅利形成，加之企業本身發展管理成熟度逐漸提高、基礎設施和中間件不斷成熟，三大因素交匯融合，共同決定了產業互聯網時代的到來。
一張產業互聯網全景圖，能把整個演進過程給說的很清楚，如果探索階段也算的話，實際上在一九三幾年就有人開始研發一些跟計算機相關的底層技術了，互聯網也是用了將近三四十年的時間才得以普及，而我們現在更關注的是去看哪些技術開始進入爆發期。另外任何賽道的爆發，都不是偶然的，都有個很重要的原因就是社會的底層基礎設施開始不斷更迭。比如在這張圖上，可以看到技術應用和網絡演進就是基礎設施更是前置條件。如果從時間節點推斷，一項技術從底層到產業化的爆發期至少需要50年；從資本視角來看，要看爆發階段，3到5象限才是可以產業化復制的。
我認為目前我們談到的產業互聯網的基本定義是，以數字化、智能化、網絡化方式重塑現代制造和科技創新的融合業態，以物聯網、云計算、大數據、智能硬件在產業環節的加速應用為途徑，以互聯網金融和產業第三方平臺為杠桿，以網絡化、智能化方式整合生產制造、科技創新、交易貿易、倉儲物流資源，通過與傳統產業融合創新為產業升級注入新活力。
另外我們需要看到的是，對于國內企業來講，產業互聯網還是一個近幾年才興起的新概念。但實際上，產業互聯網在海外早已有了相當規模的發展。
旭寧：如果參照海外產業互聯網的發展邏輯，請您談下國內消費互聯網與產業互聯網各自的價值是怎樣的？
江一：在消費互聯網階段，絕大多數商業的本質是流量變現，是一種貼合PC和移動互聯網的人口紅利，呈現出不斷爆發式增長。內在邏輯講究的是搶增量、搶用戶，搶時間；在產業互聯網階段，是進入到存量時代，講究的則是價值創造，體現出來的絕大多數商業本質是產業場景數字化。可以說，紅利的殆盡，使得2019年后會有越來越多的公司及行業回歸價值創造。因此貫穿于產業互聯網的核心點是：輕模式日漸式微，重模式將厚積薄發，越來越重場景，以數字化能力去定點賦能。也只有這樣才能提升全鏈條產業效率，才能基于產業視角做重做深產業鏈條，縱深貫穿產品-研發-設計-營銷-品牌-渠道。
價值創造是企業存在的意義，潮水退去裸泳的一個都跑不了，也是資源整合收斂、去產能去糟粕的過程。爭奪用戶總有見頂之時，紅利殆盡，如何挖掘產業價值、提升產業效率，是未來我們要直面的第一要務。
美國的產業互聯網發展與消費互聯網幾乎同步，在2000年前后迎來第一次發展高潮，目前已形成一個重要的、規模龐大的市場。與消費互聯網所提供的相近、單一的個人用戶需求不同，產業互聯網提供的主要是企業服務，每個企業所處的行業、規模、發展階段都不同，面臨的痛點和需求業也各有差異，因此就導致了企業服務的多樣性和復雜性，包括人們難以用簡潔的語言對產業互聯網的類型進行嚴格準確的劃分和描述。
在我看來，產業互聯網服務企業主要有三類構成：
第一種是，提供云基礎設施服務：包括IaaS、PaaS和托管私有云服務，主要由大型軟件廠商和互聯網公司提供，例如：AWS、微軟Azure、谷歌云、阿里云和騰訊云。
第二種是，企業級SaaS：它涉及到企業生產經營活動的各個方面，相對通用的主要有市場云、銷售云、溝通云、財務云、采購云、客服云、HR云等七朵云，也不乏專注于垂直細分行業的SaaS廠商。就企業背景來看，企業級SaaS主要由兩類：一類是企業軟件廠商由授權許可模式向訂閱付費模式的云化轉型，以Oracle和Sap為代表；二是獨立SaaS廠商，例如Salesforce、Zendesk、Workday、Hubspot等。
第三種是，B2B交易服務：企業級SaaS主要提升企業在人、財、物等領域的管理效率，B2B交易服務主要圍繞電商和支付環節展開，以提升企業的交易效率。例如：支付服務商Square、購物車系統Shopify、零售科技服務商有贊和Wemob、B2B交易平臺等。
旭寧：希望您能具體的舉例一些國外優秀公司，詳細的進行鏡像對比分析下。
江一：可以的。我記得在2014年3月，AT&T、Cisco、GE、IBM和Intel宣布成立產業互聯網聯盟（IIC），旨在改進物理與數字世界的融合，更好地接入大數據，實現關鍵產業領域的更新升級。另外在國際著名獨角獸公司行列中，也涌現出了WeWork、Palantir、Salesforce等產業互聯網領域的明星公司。可以看到，發達國家是如此重視產業互聯網。
我認為，其根本原因在于這些企業服務公司可以真實的驅動各類企業的成本降低和效率提升，對經濟的影響可能比消費互聯網更為巨大深遠。美國GE公司曾做過預測，產業互聯網將提高能效和資產效率及運營效率。以飛機、電力、石油、鐵路和醫療五大領域為例，如果產業互聯網能提高效率1%的話，那2011～2025年就能節約2700億美元。如果產業互聯網能使美國生產率提高1%～1.5%，未來20年美國人的平均收入將比當前提高25%～40%。
我們在回看到中國市場，目前中國經濟正處于升級換擋的關鍵時期，繼續從資源密集型向技術密集型升級。在產能過剩的經濟大背景下，如何降低生產經營成本，提升生產經營效率，向價值創造靠攏，是每個企業在范式轉換時必須思考的命題。而產業互聯網的使命就是用以互聯網為基礎的新技術解決這一問題，作為我們就是要尋找方向，抓住重點，關注大概率，大問題、大方向。
在這里，以美國產業互聯網領域的明星公司的成長經歷和成功關鍵作為重點內容進行談下。比如以企業服務領域中的WeWork、Salesforce.com等兩家企業：
WeWork企業有三點內容非常值得學習：
第一點是，領先的技術優勢。WeWork十分擅長利用其數據和技術優勢，通過優化辦公室設計來提高企業客戶員工的工作效率，這是其他房產公司難以做到的。例如WeWork利用建筑信息建模（BIM）——對建筑物掃描并以3D形式顯示，以便更好地了解項目所需的時間和成本。同時，通過機器學習的方法來讓效率最大化。另外，WeWork的研究人員創建了一個神經網絡，來對未來會議室的使用情況進行預測。特別是對神經網絡系統的測試中，程序要比WeWork的人類設計師準確度提高40％。
第二點是，多元化的客戶。雖然WeWork起初吸引的大多是初創科技公司，但現在WeWork的客戶群體是日益多樣化的。數據顯示，截至今年3月1日，WeWork在二十二個國家有234個辦公空間，共計25.1萬個工位，為22萬會員提供服務。來自金融、法律和商業咨詢行業的客戶占到了21%，來自軟件開發行業的客戶占到了15%，來自廣告與公關、藝術與媒體以及科技服務行業的客戶分別占據了10%左右，上述這幾個行業的公司占到了客戶群體的59%。
第三點是，公司創造了愿意付費的價值。由于房地產價格居高不下，給各國企業都造成了巨大的成本壓力，全球各地的公司正在尋找方法來降低其辦公面積以削減成本，因為幫助企業客戶降低辦公成本是剛性需求。特別是在美國，由于財務會計準則委員會授權的在2019年生效的一項規定要求，上市公司要把房地產租賃責任作為其賬目負債。這很可能會使那些擁有大量租賃辦公空間的公司的杠桿率比現在高出很多，從而更加會促使企業想辦法削減其辦公面積。
另外，從成本節約的角度來看，WeWork估計可以為企業客戶節省25％至50％的相關運營費用。正是因為精準地搶先瞄準了市場痛點，WeWork 的收入在過去一年里的增長超過100％。并在去年2018年11月，又從軟銀獲得了增資30億美元，目前已成為了名副其實的全球“獨角獸”企業。
我們在來看Salesforce.com。這是我最熟的一個案例了，我自己也是用戶，我早期投資了國內CRM領域的領軍企業，紛享銷客就是對標Salesforce，目前也是國內該領域的領先企業。毋庸置疑，在企業服務領域，溝通是剛需，市場和銷售都是為企業賺錢所以CRM起的最猛，OA獲得投資起來的也有一些，客服領域的機會也開始增加。
那我們以SALESFORCE的演進來回溯整個產業。可以從三個維度進行分析：中美環境差異，產品演進，并購方向，說簡單點就是歷史怎么樣，怎么花時間，怎么花錢。
從業績增長的角度來看，根據Trefis預測，salesforce.com 將繼續保持強勁增長, 正如其在第三季度業績中宣布的那樣, 預計到2019財政年度，2020年1月,該公司將成為歷史上收入增長最快的企業軟件公司, 該公司的CRM部門對收入增長的貢獻最大,達到610億,約占公司預期總收入的73%。公共云軟件和服務部門雖然預計將以35%左右的收入強勁增長,收入約為26億美元,但對公司總收入的貢獻約為 20%,而咨詢服務將貢獻約30%收入為102億元。近期，CRM板塊預計將繼續將salesforce.com提升到新的高度,而后兩個部門則繼續以良好的速度增長。
從產品演進的角度來看，產品演進包括Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud、Collaboartion cloud(含Chatter)、Cuntom Cloud；平臺演進包括Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，也就是包含了SFA-協同-銷售-PAAS-服務-商務等產業場景；在戰略及并購方向上，包括了大數據商業應用、數字化營銷、社會化協作等三個部分，細分為：Sales Tech（銷售技術）：CRM，Retail Tech（零售技術）：電子商務，有贊、微盟，Ad Tech（廣告技術）：信息流，頭條、百度，Mar Tech（營銷技術）：消費者全維數據，Consulting。
從中美環境差異來看，Salesforce.com亞太總部在新加坡，他們把中國定義為未成熟市場，從中美差異和產品演進的角度來看，中國是很難出現Salesforce的，至少從概率上是這樣，不過他不失為我們學習和回溯發展的一個重要參照樣板，強調三遍，要結合環境，不要盲從，要知‘止’，更要擇時。比如在美國市場中，費用已經實現了：單一訂閱習慣（IAAS\PAAS\SAAS一體化），在購買上，有了在線試用、部門決策、企業信用賬戶自動扣費；在交付上有了云實施、大規模自動化運維、用戶行為反饋產品迭代。
旭寧：您之前有篇文章《是誰謀殺了企業服務這個長期風口》，您認為目前產業互聯網的形勢嚴峻嗎？目前來看，企業破局的關鍵點在哪些方面？
江一：還是算比較嚴峻的吧，我們目前也是在積極的參與其中，希望能擔當，努力推動價值創造。不管你做PaaS也好，IaaS也好，SaaS也罷，最終都需要回到價值，SAAV才是可持續的，Software-as-a-value。
目前來看，我覺得國內市場上企業服務企業會面臨三個主要矛盾：
第一，企業服務的價值與人力成本環境的不匹配，其本質是創造的價值不足以替代低人力成本的解決方案；
第二，國內企業的管理成熟度嚴重不足，本質上導致了支撐系統發揮效能的人力成本提升，比如CSM在SaaS公司的投入就很大，而國外已經實現了大規模自動化運維；
第三，產品的成本結構和市場價值的矛盾，本質上是國內的各種廠商不夠開放和共享。比如在salesforce.COM的Lightning Platform集合了數百個APP的應用，能迅速構建一個配適客戶應用場景的Solution，直接投射到端，有效的重構了產品的成本結構。
如果談到企業破局的關鍵點，我認為企業在切入產業互聯網領域要有兩個優先標準：
第一個是，重度垂直的價值場景＞先進技術。商業應用技術服務商能夠綜合運用云服務、大數據、AI、5G、智能硬件等技術，提供基于場景的價值鏈全埋點或者部分的效果量化綜合技術解決方案的企業；
第二個是，優化效率的產業協同＞單點的舍九取一。整合型平臺方能夠從線上線下同步強化產業集中程度，提升產業鏈整體效率；通過客戶共享、技術共享、渠道共享、競爭者共享、從而改變產品或服務的成本結構，形成資本、人力、品牌、客戶、技術、產品、供應商名單等多維度的產業賦能或協同。
另外，產業互聯網的重點是數據挖掘和應用，因而信息技術作為底層設施必不可少，但需要強調的是，應用型信息技術服務商將更容易被產業企業買單。在考慮成本結構的情況下，實現效果和產品的動態平衡。其實有時候，先驅和先烈只差一步，順勢而為都會，擇時是最難的，這是為什么時勢造英雄，時排在勢前面的原因，主要靠INSIGHT DRIVEN。我們還認為，單純的好產品是很脆弱的競爭優勢，舍九取一的適用范圍很窄;而且當你腦子里有產品的時候，就永遠設計不出好的商業。所以我們需要考慮的是如何應需而變，進行價值創造。總之，產品成本結構不重構，效率不提高，是沒有資格把產業再做一遍的。
旭寧：我們再聚焦下，實體產業轉型互聯網的核心重點是什么？
江一：我們都知道產業互聯網領域至少是個萬億級市場，下一個BAT會在這個賽道出現。我們還是從產業互聯網本質的三要素出發，來看這個問題。產業互聯網的內涵是通過技術、產業、生態，三者又通過數字化而融合，而在上述三要素的共同作用下，我們可以清晰的看到產業互聯網的建設路徑：
1、推動新技術在企業的普及和應用（定點賦能）；
2、在新技術運用基礎下，打通企業內和企業間協同協作（線面協同）；
3、企業全面在線后，融入產業生態圈，自主進行商業形態演進。產業互聯網的本質就是產業場景數字化。
旭寧：那么，在興起的產業互聯網浪潮中，企業該如何建立自己的壁壘，以及目前這個領域的存在泡沫有多大？
江一：很多泡沫都會碎，反觀人類史，都是在泡沫生長和碎裂中前行，所以只要碎過的沫比原來的泡要大就行了。《Economic Moats》是Warren E.Buffett先生提出來的，偉大之處就在于可持續。《Economic Moats》護城河理論，包括了四個維度分別是：無形資產、網絡效應、用戶轉化成本、產品提供成本。當然了，護城河是動態的、不斷創新、永不止步。
旭寧：其實在整個產業互聯網領域中，企業服務領域的創業企業有很多，與此同時，BAT也在積極的布局，那么中小企業該如何應對？
江一：這里可以參考剛才談到的護城河的構建標準。一定是重度垂直，并且產業場景數字化是機會。如果從安全角度考慮，進行重度垂直領域的服務會稍微安全，需要舍近求遠，選擇難的事，選擇產業場景，其實所有的壁壘歸結到最后是錢（成本）和時間，比如我參與并主導的賦能新零售整體邏輯，現在目前做了一些實踐，去年從業務孵化到營收實現是這樣一個邏輯：在新零售線下這個領域的布局，選擇強場景，包括對這個行業經驗15年+（因為只有在一個行業深扎了十幾年甚至數十年才能詮釋產業場景是什么）的選擇。目前這個項目，從立項，孵化，到產品發布，只用了不到一年的時間，已經實現了數千萬的營收，千萬級的凈利，而且延展性很強，增長很快。目前我們已經大概服務了幾家世界500強企業和幾家具有標桿意義的增長比較快的公司，比如星巴克、永旺中國、歐萊雅、DELL、蘇寧。
如果把這種服務進行拆解的話，比較有意思的是我們進行了全價值鏈埋點，就跟現在目前大家做數據中臺一樣，以客戶為中心，采集分析用戶全量行為，建立用戶畫像，還原用戶行為模型，作為產品分析、優化和經營改善的基礎，所以要提取價值點數據做賦能、做提升。這是以客戶視角維度，從客戶的線索一直到客戶的復購，把脈全價值鏈到底哪些是核心價值，只要把它拆解最好，摸清哪些對你營收、凈利、客戶體驗、續費影響最多，就直接給它抓出來。
具體來講，價值鏈全埋點效果需要量化，那么我們大數據賦能到底是怎么來做的？這就需要我們大數據賦能數據剪輯理論。消費者的數據采集、大數據交換、業務轉化，從數據標簽到業務標簽，通過賦能應用，客流分析、挖掘、布局優化等等，然后到ROI，這個中間有三個點：就是存量、增量和質量。這是大數據的技術應用，幾乎可以直接全鏈路進行數據采集了，他們現在做得效果還是比較好的，所以我覺得產業互聯網成功機會還是非常大的。
具體到經營改善環節，首先就是你怎么定性和定義，把那個輕的標準化服務直接抽離出來，然后去給你的B賦能。比如在線下Mall和品牌商中，商圈存量、商業客流、區域客流、進店率、到達率、體驗率、成交率、客單價、客單毛利、復購率，這些直接全維去做提升，每個都有直接相對的大概三到五個標簽的指標。這些只有對行業經驗有積累10年以上才能做的到，才能打通，所以自然就形成了時間壁壘和進入的成本壁壘。
旭寧：在這個時代，一切變化都很快，新的商業模式、戰略部署層出不窮，面對快速迭代，中小企業該如何面對？
江一：我們當時服務了110多萬家企業，倒閉率非常高，區域部分取樣數據，有些省份50人以下的中小企業的倒閉率達到37.6%，南方的環境或許會好點。所以對于中小企業來講，任何商業都是價值交換的過程，所以要一切從客戶的維度出發，持續創造客戶愿意付費的價值，而現在實際情況是很多公司辛辛苦苦燒投資人的錢，創造出來的產品客戶不愿意買。其實最初形成產品是為了降低交付成本的，本質上是為了重構成本結構的。有很多人一開始就偏了。
另外，從目前資本角度來看，我們主要看四個維度：成長性與規模性、盈利能力評估、護城河、退出路徑與回報。再順便提醒一下，大家融資時候不要簽個人無限連帶。當然了，增長不是檢驗項目的唯一標準，而是應該在正確的路上持續積累。產業互聯網包括2B、企業服務領域都是這樣，比如現在目前說的不斷地去沖速度，我覺得第一要素是安全。
旭寧：2018年企業服務領域有三點趨勢，從通?到垂直、從工具到效果、從分散到集成，是不是意味著“高內聚、低耦合”是未來發展的一個重點？
江一：去討論高內聚、低耦合，是不是重點我覺得我們不要流于形式，也不要拿軟件開發的詞匯來形容趨勢，那樣不準確。我覺得，不終于形式，核心是“應需而變”。我曾經跟我的portfolio講過，在TO B領域，當你腦子里有產品的時候，就永遠設計不出好的商業。核心是應需而變，和價值創造。我們還是來舉例SALESFORCE舉例，他是怎么解決的？
Lightning Platform是Salesforce的開發者平臺，提供拖拽、模塊化、low-code的App開發模式，集成了Salesforce的底層技術功能如Einstein，最大化提升開發的敏捷度。Heroku和Force.com是最底層的開發平臺，前者適用幾乎所有的開發語言，后者只能適Visualforce；Lightning是中間的操作層，通過底代碼、拖拽等方式降低應用開發的難度；AppExchange是上層的應用商店，第三方應用可以在此分發給客戶。傳統的IT架構中要在Infrastructure上進行巨大投入，導致前端業務場景App的投入不多。Salesforce提供更為強大、可復用的Infrastructure，讓客戶集中精力在前端業務上，借助Lightning顯著提升客戶生產效率、開發敏捷度。
其實這里還是牽扯到中美營商環境的差異性，因為美國比較開放，所以他們把產業協同做到了極致，N多種應用的價值點供客戶自選，自組，形成應用投射到自己的終端上，所以我覺得當下形式不重要，如何創造價值，不CARE形式才能夠更快更有效的切入核心。比如：我們HCR慧辰資訊在6月底，發布了3條PAAS業務線，全部是基于客戶的場景，多樣化的解決方案，不流于形式，我們發布的那一天，所有新品全部盈利，基于場景，且可延展，價值稀缺，多的能有千萬級的凈利。創造了客戶愿意付費的可量化的稀缺價值，然后反稀缺化，形成固化靈活部署的解決方案。
旭寧：我們把話題從創業市場轉向投資機構，其實大家都在談論投資機構也不賺錢了，您怎么看？
江一：前段時間我們圈子里刷遍了章蘇陽的靈魂三問：1.多少基金能募到第二期？2.多少基金能做到不虧損？3.多少基金IRR超過25%？其實我們都有看到，在VC、PE領域，也有優勝劣汰，也有進化，按現在的情況估計，大面積洗牌是必然。我自己是做過一家一線基金的LP的，后來自己轉做GP了，忍不了自己沖上去干活的沖動啊，特別是像我們這種創業創的還湊合融資能力比較強的，實在是忍不了很多基金的各種情況，我當時還編了個不怎么順口的順口溜：
基金募集基本靠 P R ，判斷風口基本靠媒體，
風險控制基本靠對賭，投資勇氣基本靠合投，
項目獲取基本靠抬價，盡職調查基本靠審計，
投后管理基本靠放羊，GP收益基本靠管理費。
投資機構，模式就是低買高賣，通過低買高賣的模式，買了股份，通過項目的持續增長再退出賣掉。不過目前，一只VC基金只有得到3倍的回報才能達到“風險回報率”的及格線，只有5%的VC基金做到了，其余95%正處于在收支平衡和完全虧損之間的某個點（別忘了還有通脹），其中10%的基金回報在2-3倍，35%的基金回報在1-2倍，50%的基金回報低于1倍。我認為，未來投資機構存在只有兩種方式：1.找到可能成為下一個Salesforce、Facebook或Airbnb的公司。2.隨著國內多層次資本市場的搭建，找到多元化退出路徑，通過產業能力保證成功率。比如說像高瓴資本主導重組百麗國際(Belle)。重組并重度孵化數字化全流程改造百麗國際，我們基本上也是這個套路，不過標的會比百麗小，其實這說明了未來產業資本也會在資本領域起到很重要的角色，差異化優勢才是安身立命之本。
旭寧：目前的環境中，項目募資周期延長9.6個月，而趣頭條、拼多多、陌陌，甚至近期有望IPO的瑞幸咖啡卻似乎在不斷打破IPO的速度，您認為這兩者矛盾嗎？
江一：不矛盾，9.6個月是我們取樣的平均值，馬太效應使然，所有行業和領域都存在28法則，所以，如何在產業鏈中創造自己的稀缺價值，做配置，成為不可替代的一環，是最安全的，是大概率事件。我們PRE IPO的公司尚且如此謹慎，初創公司的激進，我覺得不可取。所以作為創業公司，應該從四個維度去思考你到底如何走下去，去思考對于你什么是最重要的問題：宏觀邏輯、產業邏輯、業務邏輯、財務邏輯，然后去決策。所以創業者不需要承載任何人財富自由的妄念，也不要被資本快速擴張的野心綁架。
旭寧：最后，您能從投資人?角度談談眼下的2b、2c的企業存在哪些問題？您投資企業的一些篩選機制是如何的，他們有哪些共性？以及如何捕捉一家獨角獸？
江一：這個問題會涉及披露合規和一些競爭的原因，所以暫時是沒辦法公開的，我就先講下我們的篩選機制吧，一張圖把我們的戰投、并購邏輯講清楚。我覺得像我們這種深扎產業的，判斷的維度其實很多，如果展開講，估計能講一天，在這里我簡要說明下。我曾經個人投中過兩家估值過10億美金的企業服務公司，當然各種動因都有，權重目前不好直接去按百分比描述出來，那么就講一些深扎產業的產業投資人的不一樣的判斷標準吧。
比如我們看SaaS的一個核心指標是續約金額增長率是否>120%，估計全行業極少會關注這個指標，可能上來就看LTV/CAC>5?，邏輯是看看這家公司是否有定力和能力去選擇賺持續的錢，并且有辦法讓他占比更多。意思是服務的客戶在這家公司不做多元化產品銷售的情況下還能保持增長，我們從商業視角評判公司，最終目標都有三層：1.賺錢，2.持續地賺錢，3.選擇賺持續的錢。好的商業模式應該是簡單的重復消費的，可多角度挖掘客戶價值的。很多人覺得，能夠為用戶提供需要的東西就能賺錢，No，事實上，掌握稀缺資源才能賺錢，
那賺錢和持續賺錢的區別是什么呢？就是要持續掌握稀缺資源，持續構筑有效壁壘，攻有資源，守有壁壘的前提下，再從兩點突圍：1.可延展，邊際效應，2.可壟斷，溢價。所以，需要從宏觀判斷，新的供求關系和稀缺資源是什么，這就是我們的戰略前瞻性。
賺持續的錢，而不是持續地賺錢。在持續的錢中選擇那些效用最低的錢，解決了就可以幫助企業形成隱形壁壘，而隱形壁壘與收入/利潤的加速度有關。科技最準確的定義是，Technology increases access to what scarce.科技為人們提供了接近稀缺事物的途徑。所以科技的反稀缺性是從稀缺開始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是資源的極大浪費，是提高效率與降低成本的雙輸局。
現在看國內的產業互聯網，未來最大變革，是從提供工具轉變為直面效果，評價指標轉向規模收入與經營效率。
而且，要認識到價值創造是稀缺的。掌握商業的本質，80%的時間要思考過去，剩下的20%的時間才能思考的透未來，但大多創業公司本末倒置了。
想要創造性地在國內創辦一個如Salesforce ，SAP般成功的企業服務企業，最終還是要落到以下四點上：
1.明白行業之前的商業體系建立在什么稀缺資源上；
2.明白怎樣的科技變化讓原本稀缺的事物不再稀缺，從而誕生了一段時間的窗口機遇；
3.基于宏觀周期，找到新機遇下最新產生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁壘，從而把一段時間的窗口機遇轉變為持續的發展機會，并演化出可行的商業模式；
4.規模化延展，最終成為行業內的壟斷者。
而大多數的創業公司，連第一點都沒做到，就開始規模化延展了，其實在這里，大家發現，高手的邏輯都是極簡的，并一直在復用，形成原則。但真理和本質通常都不像個好理由，難以接受。好在我們比較反人性，不管是產品孵化和并購，一直選擇賺可持續的錢，對風口都比較克制，一直專注于我們看好的未來行業，并且我們有積累的行業爆發力。數十年對行業的深入積累、對宏觀趨勢和產業趨勢的洞察，讓我們在大數據、數據智能領域順勢而為，不斷積累競爭優勢，這個戰略穩定性離不開對價值創造長期主義的信仰和堅守。
其實，我們在中國產業互聯網、企業服務這么多年，搖搖晃晃，走走停停，燈火依稀，卻看不清遠處。我真心希望肇始之年，大家能夠打破桎梏，精誠團結，提升產業效率，齊心推動價值創造成為主流。更希望各位能洞察周期，探尋本質；發現紅利，彌補缺失并應對變局，選擇在更大概率的價值路上持續積累。
