供應鏈領域創業對創業者要求頗高。不僅需要深刻的行業洞察，對數字化與技術趨勢的敏銳判斷也必不可少，精細化運營能力更是競爭的焦點。
優秀的供應鏈領域投資人亦是如此。星瀚資本創始合伙人楊歌清華物理系出身，曾多次創業，主導了言幾又、心上、V.Fine Music、德師傅等數十家優秀投資項目。楊歌不僅擅長以投資人視角解析項目優勢，總結投資方法論，更樂于貼近創始人，從企業視角出發思考戰略能力，深入透視供應鏈。
楊歌認為，供應鏈領域的投資機會存在于集中度較低，能夠利用標準化和信息化進行整合的行業中，創始人需要有很強的數字化建設意識，但要避免盲目應用新技術。
星瀚資本是近年來市場中非常活躍的中、早期股權投資機構，重點關注產業升級、深科技應用與文化消費領域，其中產業升級的核心是供應鏈升級，其代表性投資案例包括云菜園、鮮世紀、集餐廚、懶龍龍等。
近期，愛分析專訪星瀚資本創始合伙人楊歌，就供應鏈行業見解與星瀚資本投資邏輯進行了交流，精彩內容與讀者分享。
愛分析：星瀚看供應鏈領域有哪些大邏輯？
楊歌：首先，供應鏈分四個階段，分別是產、供、銷、端，每一個階段里都有它自己的邏輯，我們要想辦法去整合它。
一個最重要的指標就是行業集中度，哪兒的集中度比較散，就有整合的機遇，哪兒的集中度非常高，基本上整合機遇就很少了，只能圍繞他們做服務了。
整個供應鏈其實就是把商品貨物等各類型資產從產到端給運過去，這就是叫供應鏈。一般來說，物流、資金流和信息流，是供應鏈的基礎，最重要的是怎么通過信息流能夠把管理做起來，使得物流、信息流、資金流效率變高，成本降低，最終達到整合效應，這就是供應鏈的精髓，對于產供銷來講就是降本增效，對于端來講還要加一條，就是用戶體驗。
那么什么能夠使供應鏈的成本降低？信息化提高效率。每一個點位上的信息化程度越高，它的標準性就越高，然后流轉效率又高，損失率就越低。流轉速度快了之后，自然利潤就高。對于貿易單體的商業，當信息化程度高了之后，就會呈現降本增效的過程。
降本增效還有一個衍生價值，當一個行業都達到同樣的信息化水平，使得他們降本增效的時候，就叫標準規模化，標準化可以形成規模，所以形成整合，可以把他們全串起來，放在一個公司里面去管理，這是對物流進行整合的一個邏輯。
信息化是一個整合手段，那整合誰呢？就是整合產業集中度不是特別高的行業，通過簡單的信息化管理，能夠迅速的使該行業完成標準化，形成行業共識，然后用行業共識去聯動產業鏈上下游，最終實現對于行業整體的整合，形成平臺或者是渠道捆綁，把行業效率提上去，形成規模化。
關于供應鏈產業集中度的分析，各個行業供應鏈可整合的意義不一樣，比如說石油化工和大宗商品行業，行業集中度非常高，這種行業就屬于不需要使用信息化就可以實現，或者已經實現整合的行業，也就是說該行業已經接近壟斷了。
比如3C數碼、服裝布料、工業等行業就屬于使用信息化，進行產業互聯網升級之后，行業信息化程度和標準化程度會提高，最后達到行業整合的過程。
但是像農業，特別是農業的兩端，生產端和分銷端，還有比如汽修、五金，這些行業屬于SKU非常多，行業的標準不一，那么這個時候信息化整合的難度就非常大，有的行業可能整合難度較小，有的行業整合難度比較大。
比如珠寶行業整合難度是非常大的，原因是中間價格不透明，評價標準不一樣。建材行業也特別典型，屬于行業集中度比較低，通過信息化產業互聯網的方法，很難實現行業的標準化整合，對于供應鏈來講還需要再進行迭代。
對供應鏈來講還有一個很重要的指標，就是它的層級。層級越長的供應鏈，就越難整合。層級越短的供應鏈，比如前店后廠，就是層級最短，但是產量不大。產量大的短供應鏈是最好的行業，過去早就被整合了，比如最簡單的就是坑口煤礦，不需要太多的基礎設施建設，開采完了之后直接運送，然后進入洗煤廠，之后直接就開始營銷。
長供應鏈比如珠寶開采商，境外的加工商報關進來，然后拿到牌照，精加工進入三級代理，然后經過三級分銷最后到品牌商，這就是屬于非常長的供應鏈。長供應鏈的整合難度非常大，因為流轉次數越多，價格越不透明，然后在中段的某一些環節里面就會形成無標準的情況，出現這種情況的行業就比較難整合。
這些都是邏輯框架，對于供應鏈來講，里面有非常多的細節。
愛分析：現實來看哪些領域價值度比較高？
楊歌：就是屬于中長供應鏈，原來行業非標化SKU不是特別多。
如何界定特別多，5000就是屬于比較多的SKU，1000以下相對比較少，SKU屬于1000到5000這一段的SKU，商品通過一定的信息化就可以達到標準性。并且生產商和供應商是有章法的，有商業標準的，有信息化能力的這種供應鏈。
產業鏈不要太長，毛利相對比較高，然后接受信息化整合的這些行業，我認為就是現在比較好的，是我們所定義的產業互聯網下整合的供應鏈行業。這種行業通常產業集中度不高，C10不會高于5%，大概是這么一個畫像。我們據此也投了非常多的企業，比如鮮世紀、懶龍龍、集餐廚、德師傅、云菜園等。
愛分析：標準化和信息化是否有嚴格的先后順序？
楊歌：我認為信息化是標準化之后的一個產物，標準化更泛，信息化更具象。
我評價供應鏈的發展過程一共八個階段，也是產業升級發展過程的階段，分別是經驗化、標準化、信息化、數字化、模塊化、系統化，自動化智能化這八個階段。
最開始都是經驗化的，然后標準是屬于可以脫離信息存在的，信息只是標準化的一種模式。現在的高度信息化其實已經是建立在標準以上的，高度標準化的一個過程。標準化是一個泛化概念，整個行業的供應鏈發展都是在向著標準化、信息化往前走，除了信息標準之外，還包括商業標準，行業準則共識。
信息化在很多細節上肯定是推動標準化往前走的，比如說軟件的使用，包括數據庫建立，包括機械的使用，其實都是信息化的一個過程。
愛分析：從信息切入怎樣才能順利轉換到交易？
楊歌：從信息開始切入的商業模式基本類似，當你信息足夠多的時候，就能積累足夠多的上游供應商。在這個過程中從信息開始切入的公司把不同的供應商資源對接給不同的公司，也就是重新分配產業鏈上下游的供給關系，在這種重新分配之后，他就有能力從信息切到貿易價值里面去。
這個過程中就不再賺信息的錢了，就賺你貿易利差，有的時候是買斷，逐漸就會切這個過程，但是這件事情說得簡單，執行起來很難。
驅動力本質還是價格，比如A作為采購商，如果要更換它的供應商，當價格差距在10%以上的時候，這是毫無疑問一定會更換的。這里面就是兩個基礎，最重要的是價格，這是本質基礎。
第二個是信任，當一個信息服務商長期服務你，并且正在服務你的供應商，當你已經覺得我很靠譜，然后你聽說我這兒也有貨，價格比你的低10%，那你就會義無反顧地從我這兒采購。
所以價格是基礎，是絕對硬性條件。第二個就是信任，當這兩個都達到的時候，這些信息服務商就會切貿易。
愛分析：想要創造價格優勢，是否必須通過擴大交易網絡來實現？
楊歌：通常來講都是這樣，在網絡不足夠寬的情況下，能拿到特殊資源是很少見的。通常來講都是信息服務商在長期的服務過程中，手上的資源越來越多，同時服務于一百家，一千家客戶的時候，就會產生一個效應，叫做梅特卡夫原理。
梅特卡夫原理的意思就是說，當你的上下游供應商和客戶足夠多的時候，中間的成交量就會上去，這是一個典型的商業過程。
愛分析：怎么比較不同商業模式？
楊歌：簡單來說，做金融的比做貿易的厲害，做貿易的比做信息的更厲害，切金融當然是很厲害，但也需要一個過程。
做信息、做SaaS永遠只是乙方，當你切貿易的時候，你對于一方是甲方，當你切金融的時候就完成變成甲方了，是這么一個過程，你在供應鏈中的話語權就會不斷提高。
愛分析：如何看待從自營做回平臺的趨勢？
楊歌：有些自營一開始做得很好，但是它慢慢會發現有瓶頸。
從線下走線上是另外一套邏輯。線下服務商可能只有限地服務于市場中幾十家企業，它是從信息切貿易，然后切金融的一個過程，但是如果體量足夠大，比如是市場頭部，切單個貿易可能意義就不大，就要切整個市場平臺。
這時信息本身就是貿易，是要制定平臺規則。如果每天只跟一個公司去打交道，可能效率就不夠高，而如果群體性地改造，制定行業規則，所有人都在你的平臺上進行搜索，然后進行成交，在平臺上產生介紹費用，這是另外一套打法，是全行業的一個透明化信息平臺。平臺化的公司還是很有價值的。
愛分析：怎么看待技術對供應鏈的作用？
楊歌：我認為目前來講，科技就兩個大的方面，第一個方面就是信息化程度，信息化程度本身就是科技。
信息化程度這件事情說起來簡單，但是見仁見智，每個人在信息化貫徹的過程中不一樣，信息化的貫徹過程最后主要拼的是管理，能否把一個非常標準化的東西灌輸到企業員工的思想中，然后讓大家用一個非常穩定的方法來工作，這是非常厲害的管理能力。
第二個就是機械和自動化程度，它不是生搬硬套的。很多這些供應鏈公司是生搬硬套地去用機械和自動化，比如機械流程，然后機器人，然后自動化的一些辦公，其實很多都是淺薄的。機械和自動化的一個基礎條件是產業鏈足夠信息化、數字化。
舉幾個例子，比如說無人零售，其實就屬于消費終端，在我們看來也是供應鏈的一種形態。大部分無人零售都存在過度使用了智能智造的現象，形成了一種商業風口，但是它是否有效完全不取決于它的智能化程度，而完全取決于上游供應鏈是否足夠標準化和高效，所以我認為不要太過于投入表面的一些智能化和機械化。
另外就是一些倉儲物流公司在使用機器人。倉儲物流公司是否使用機器人，其實對于行業專業人員來講，自己心里應該是非常清楚的。當你將人更換成一個機器人的時候，相比起基礎人力和傳統的物流供應鏈工作，是否能夠降本增效，很多人是算不過來賬的。有的是為了更換而更換，最后更換完了發現成本比以前還高，就是屬于自己運營管理信息化程度不夠導致的。
所以對于機械自動化使用，我覺得一定要非常清楚自己的信息和數據化程度，然后把每一個工作環節都能夠拆分出來，進行運營管理的數字比對，進行貿易和業務的數字比對，最后做財務的數字比對。財務數字比對之后，發現機械自動化的水平比較高，可以使你降低成本，你才能用。這個實際上就是科技的應用。
愛分析：如何看待中外在產業升級過程中的差距？
楊歌：教育是最大的變量，是導致中國市場在產業升級過程中不夠順利的一個很大的因素。從業者自身對于數字信息的認知程度不夠深，是導致信息化滲透難度大的一個主要原因。
中國和美國相比，目前信息化的滲透過程，中國的優勢在于信息化普及度非常高，習慣使用頻次非常高。但是中國的問題在于，大家使用高碎片化知識的頻次高覆蓋廣多，但實際上理解深度不夠深。
德國手機普及率和信息化普及率并沒有這么高，但是他們使用傳統工具來去制定行業標準的能力比咱們強，這是兩個國家一個很大的區別。
所以教育是一個基礎問題，這個有可能在未來大概幾十年時間，以每年1%的速度上升。
愛分析：投資云菜園是看好哪方面？
楊歌：在終端的標準化程度高。
這種公司就看兩點，從表面和本質。看表面的話，就是看形態和財報，本質就是看他的運營能力和供應鏈的穩定性。
運營能力第一要看公司的標準化，建店時每一個店的規模程度，從開辦到運營到店面的店員是否能夠自洽，然后到很重要的一個指標就是商品的耗損率。對于生鮮和家用日常消費品，通常來講夫妻店的損耗率在20%，但是通過高效系統化管理的話，可以降到5%以下，說明它的系統能力是非常強的。
那么這種模式第一可復制，然后體驗好，相對成本是比較低的，就容易賺錢，這是很重要的一點。
云菜園本身在終端的標準化意識非常強，這是我覺得很值得投資的第一點。第二點，它和云農場有非常緊密的關系，所以上游供應鏈是非常穩定的。
這種終端店面有四座大山去越過，第一座是合格資質，第二座大山是地產，第三座大山是流量，第四座大山是供應鏈，這四座大山都越過去了，而且還能建立起來一套穩定的商業模式，還能掙錢，這就是一個優秀的企業。
愛分析：如何判斷創始人？
楊歌：第一大點，最重要的就是創始人對信息數字化、標準化的建設意識非常強，這一點是最重要的，占這件事情成功率的70%以上。創始人本身建設這套體系的能力和長期意識，他是否把注意力都放在這個地方，這是一個最重要的點，這是公司的基礎基因。
細節很多都是衍生出來的，比如說他在運營管理能力上，標準建設上，上游供應鏈上獲取資源的能力，每一個細節的計算上，金融財務能力，都是要不斷增強學習的。
