通過“五層商業觀”，即產品或服務、價值鏈、平臺層、生態層和商業的非市場底層，勾勒了一幅商業邏輯的粗糙輪廓圖，人們可以看到產品、價值、資源、能力和企業所處環境之間的復雜關系，進而實現從產品思維到產業思維的認知轉換。

自美團創始人王興提出“互聯網的下半場”、小米開始耕耘“生態鏈”以來，特別是隨著騰訊、阿里等互聯網巨頭紛紛轉向“ToB”，開始以數字化轉型助手的姿態布局產業互聯網，精于產品思維的互聯網企業如何順利實現由“To C”到“To B”的轉換，成為了業界討論的熱點話題。

2018年，朱恒源、楊斌兩位教授提出了強調動態、全視閾產業觀察的戰略節奏理論，呼吁從業者要前瞻、全面地看待產品、要素與股權三個市場之間的聯動關系，主張在對宏觀環境的系統化思考之中把握產業發展的脈絡，關注價值鏈、價值網與生態的變化，是一個幫助互聯網企業實現“ToB”思維轉換的有效框架。

本文基于戰略節奏的PRE-M模型，同時借鑒云計算領域的多層架構，試圖宏觀、深入地梳理一下產業所涉及的多層問題，畫一幅立體商業輪廓圖，姑且稱之為“五層商業觀”，希望為人們全面理解復雜的產業結構提供一個簡潔的工具。

01

產品或服務——特定場景與價值的交匯點

商業是一個價值創造、傳遞和實現的過程，本質上是價值的交換。企業通過產品或服務為使用者提供價值，從而獲得回報，從這個意義上說，產品或服務是價值的載體，一個看得見的價值點。

這其中，有三個重要的因素是企業需要認真面對的。

正視使用者的差異性

正視使用者的特定場景

正視價值、成本與價格的關系

02

價值鏈——價值創造與傳遞、利益競合的有序排列

產品和服務作為價值的載體，提供了供需動態交互的“界面”，在任何一個“界面”的前端，都是涉及多個環節的價值創造與傳遞、利益復雜交織、既競爭又合作的鏈條。價值鏈是價值實現過程中的資源排列，資金流、物流、信息流沿著價值鏈流動，價值在鏈條上各個環節間不均衡分布，并隨著產業發展而動態變化。認識其中的規律并有效駕馭，是進行深層次商業耕耘的必經之路。

在這一層，有四個重要的問題值得格外關注。

價值鏈管理是企業夯實產業基礎必備能力

商業模式調整即是價值鏈上相互關系的重構

價值鏈不同環節的“權重”隨市場的演進而變，造成結構性的機會與挑戰

03

平臺——價值鏈部分環節的規模化共享

平臺自古有之，鄉村市集、資源整合運營的房地產企業都是平臺。互聯網的崛起催生了“零邊際成本”商業的繁榮，需求側規模效應和供需兩端網絡效應的凸顯，使得平臺已經成為互聯網時代很多領域最重要的商業模式。

平臺的本質是價值鏈部分環節的規模化共享。這種跨越組織邊界的資源和能力共享，構成了產業發展的基礎設施，在降低產業參與者進入門檻的同時，大大提高了產業的運轉效率和質量。

關于平臺，有三個方面值得深入思考。

產業平臺形態多樣

雜合市場上平臺具有競爭優勢

組織正在平臺化、組織和業務內外的邊界正日益模糊

04

商業生態——滋養、支撐價值活動的關系網絡

正如英特爾前CEO安迪·格魯夫所說，“日常業務的背后，有著一張隱而不現的產業結構圖，由許多約定俗成的規則和各種各樣的相互關系構成。”1993年，經濟學家穆爾首次提出了“商業生態系統”的概念，事實上，包括平臺在內，任何一個商業實體都置身于一個錯綜復雜的價值交互環境中，企業與其所處的環境之間相互作用所形成的關系狀態，即為商業生態。

商業生態不僅包括企業以及企業與直接利益相關方共同構成的價值鏈，也包括政府相關部門、行業協會、社團組織、競爭者以及預知存在相互影響關系的參與者。以便利店為例，其商業生態不僅包括品牌供應商、供應鏈、物流、支付、地產、裝飾、電力、設備、物業等價值鏈合作方，也包括稅務、監管、衛生、消防等公共機構，行業協會、消費者協會等社會組織，金融、保險等也是生態的組成部分。

商業生態內部存在廣泛的連結，具有較強的穩定性。無論是競爭還是合作，健康的生態離不開秩序和規則。維護商業生態的健康是每個參與者的責任，破壞者則要面臨來自生態內各方的壓力。

05

非市場因素——承托商業發展的社會基礎

自“公司戰略”一詞問世以來，以政策、經濟、社會、技術因素分析為代表的宏觀環境分析就一直是被視為企業戰略制定的重要起點。

影響商業活動的不僅包括技術、經濟、人口、市場機制等商業因素，也包括政策、法規、社會觀念、文化、價值取向、習慣等諸多非商業因素。技術、經濟與市場的發展往往是一個躍進、波動的快進程、以比較明確的商業利益為導向，而社會觀念、文化、價值取向與習慣的演進則是一個在平衡、妥協中漸進的慢過程，目標多元而復雜。商業的底層是非商業，市場“小邏輯”的基礎是社會的“大邏輯”，這是必須認知、尊重與敬畏的規則。

歐美發達國家的數字化、互聯網化發生在工業化、信息化完成后，此前已經建立了相對完善的經濟基礎設施，也包括社會經濟治理機制。與之相對，在總體上處于后發、追趕狀態的中國，產業的數字化、互聯網化進程基本上是與工業化、信息化同步完成的。中國的互聯網企業在過去20年里取得了偉大的成就，先于社會治理機制完善而獲益的大公司，“有責任參與中國商業底層基礎的塑造中來，并以此為基礎構建與政府、社會、競爭者、員工的合理、健康、可持續的關系”（《塑造新世界及責任》，王爍，2016），因為這是一切商業活動的底層根基。

總體來說，中國對創新的寬容度是比較高的，不過，“社會認同”仍然是企業可持續發展的必要條件。正如騰訊提出的“科技向善”一樣，在當前的很多領域，如共享出行、金融科技、新媒體、搜索廣告、網絡游戲、在線教育等，不少創新者仍然需要就內部治理與外部性、企業商業邏輯與社會非商業邏輯之間的分歧給出建設性的答案。

另一方面，在中國企業走向國際化、參與全球產業鏈分工的過程中，在中國成功的經驗在其他市場未必適用，正如大量國外企業的經驗在中國不適用一樣，非市場因素也是企業需要面對和解決的極為重要的底層條件之一。

總結

五層商業的立體觀察

上述五層結構勾勒了一幅商業邏輯的粗糙輪廓圖，寫意而非寫實，并不精確。

透過這幅圖，人們可以看到產品、價值、資源、能力和企業所處環境之間的復雜關系，幫助人們理解從產品思維到產業思維所需要面對的認知挑戰。

基本上，商業活動都處在五層結構之中；每一層，企業亦有不同的側重。

在第一層競爭的企業需要尋找場景與價值的最佳匹配，并夯實產業鏈基礎。如果進入到第二層耕耘，企業則需要格外關注價值鏈內部的關系與“結構洞”機會和挑戰；如果能夠把握趨勢，提前布局，提升價值鏈的管理能力和效率，企業在競爭中就有了更多的主動權。在平臺層贏得主動，規模效應與網絡效應的疊加將使企業超越一城一地的爭奪，價值實現的空間將會大為拓展。關于生態，企業在創新的同時需要思考是否具有伙伴相對堅實的支持、自身的活動是否會破壞生態的平衡，并能采取積極的應對措施。

無論是在哪一層級開展商業活動的企業，如果挑戰非商業邏輯的社會基礎，違背社會治理機制，企業發展的空間將受到擠壓，并為之付出代價；這種代價不僅會吞噬在上述四層所創造的價值，也會增加整個社會的成本。

每一層的經營活動，都離不開下層的支撐。沒有扎實的下層基礎，就不可能有上層可持續的競爭力，甚至生命力；如果在下層不能建立起根據地，也難以在上層的競爭中勝出。因此，每個企業都要維護好自己的產業價值鏈、平臺、商業生態，重視社會認同，尊重社會治理規則。企業在五層結構中的中上層與競爭對手過招時，亦需要遵守底層規則；在涉及整個商業生態時，需格外謹慎。

總體而言，深層耕耘的企業比淺耕企業有更多的資源和更大的戰略空間，更容易贏得競爭的主動。每一層經營的企業，在其本層之上所有層級商業伙伴所共同創造的價值，可以視作“全用戶總價值”（TotalValue Creation, TVC），提高全用戶總價值，從長期看對企業更加有利。

歸根到底，企業的使命是價值的創造。從產品到產業，是一個更大范圍、更深層次的價值創造過程，對產業結構認知得越充分，在實踐中就越有利于達成這種面向更大范圍、更深層次價值創造的跨越。