3月9日，中國領先的食材配送集團望家歡宣布完成6億元人民幣的B輪融資，本次投資由美團點評戰略領投，現有股東隱山資本繼續跟投，泰合資本擔任獨家財務顧問。
這筆中國團餐行業近年來最大的單筆融資背后，是資本對供應鏈行業關注度的日益提高。為什么要關注B2B交易平臺？如何理解B2B交易平臺的創業機會？兩萬億市場背后，食材供應鏈的核心是什么？資本關注公司競爭的哪些要點？
在產業互聯網發展的浪潮中，泰合有幸先行，先后服務了大豐收、蜀海、望家歡、開思、找油網等各個領域的頭部公司，并陪同企業家共同成長。以下是泰合團隊結合行業研究及交易經驗積累的深度觀察，坦誠解讀眾多頭部案例背后的認知積累，與你分享。
1. 為什么要關注B2B交易平臺？
今天的中國市場，以B2B交易平臺為代表的產業互聯網，技術條件和產業環境均已成熟，行業的發展機會已經到來，我們將之總結為天時、地利、人和。
天時——
宏觀政策支持，隨著中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，以供應鏈助推供給側結構性改革至關重要，黨的十九大報告中，“現代供應鏈” 發展已經正式上升為國家戰略。
移動互聯網的增長紅利見頂，根據Questmobile數據，2019年Q2中國互聯網月活用戶數首次出現負增長，而2019年6月的互聯網滲透率已經高達61.2%。
互聯網靠資本驅動行業發展的黃金十年已經過去，據清科數據，中國股權投資金額從2009年的775億到2017年頂峰時期的1.2萬億，已經達到最高點，資本關注點已從單純的增長驅動轉向既要增長又要效率提升；近年來包括BAT等巨頭在內的資本投資重心逐漸轉向產業互聯網，形成引領效應。
地利——
技術條件已相對成熟，數據化、自動化、智能化、物聯網等技術下沉已滲透傳統產業鏈各環節并進行改造重塑，使得更大程度效率提升成為可能。
基礎設施逐漸成熟，以云服務、物流倉配為代表的基礎設施已形成規模效應，服務成本逐漸下降，從而產業互聯網的服務效益進一步提升。
企業需求日益旺盛，內部效率提升對企業整體利潤表現的作用力已被認知，以汽配、紡織、食材等為代表的產業鏈最終端消費者的需求還遠未被滿足，存在鏈條長、交付低效的環節，亟需更有效率的解決方案。
人和——
企業經營者認知迭代，中國二十年互聯網快速發展的成果使得傳統產業的創業者更積極開放地擁抱變化、擁抱資本，加速企業發展。
產業人才供給增加，一方面新興產業背景人才開始向傳統行業轉移，兼具產業認知和互聯網思維的人才涌現；另一方面從業人員的素質普遍提升，到2025年中國的大學畢業生存量將超2億人，全球最多的高知精英人群是產業結構變革的驅力。
2. 理解B2B平臺的三個核心關鍵
泰合資本認為，B2B平臺的核心是在重度垂直，打破與重塑原產業鏈環節，重構最小單元連接，并以數據作為載體在業務場景里形成閉環。具體來說：
重度垂直——隔行如隔山
在供應鏈領域，最重要的要素之一就是對垂直行業的深刻認知。正所謂“隔行如隔山”，由于不同行業存在不同特性、認知壁壘高，沒有多年行業內摸爬滾打的經驗很難抓住行業真正的痛點，因此跨行業延展往往比較難，專注反而能創造更大的價值。
比如，望家歡創立于1995年，25年來始終深耕團餐供應鏈領域，深刻理解并定義團餐客戶的需求：絕對安全、頻次穩定、個性服務，從第一天開始即把食品安全放在首位，才能打造行業最強的“4+4”質量控制體系，做到營業至今“0事故”的行業第一水平。又比如，食材供應鏈SKU繁多，每個SKU的標準化都需要深度的行業經驗支持，我們另一個客戶蜀海則把“研發”這一點做到了極致。僅巴沙魚這一單一品種，凈肉上包冰及保水的比例就大有講究，既需要一定比例保存營養價值及商品價值，又需要控制比例來實現較好的口感。產品化過程中參數的選擇及標準化加工能力需要強大的研發能力做支撐，未經過深度的餐飲行業錘煉，很難理解“研發”在食材供應鏈中的重要性。蜀海在多地建設研發中心，投入了數十位食品科學與烹飪專業的復合式專家團隊，數年來對食材供應鏈的深度積累從巴沙魚片這單一品類的生產加工成本費比例中便可見一斑。
中國產業互聯網起步晚，汽配、食材、服裝、醫藥等多個細分領域都存在巨大的B2B機會，但要分到這份蛋糕，就需要團隊更深的行業認知與更專注的打法。
打破與重塑——新的節點型價值中心
商業成功的核心是為客戶創造價值，在產業鏈中，B2B的價值創造有以下幾種：
供需匹配的網絡效應：優化不增值冗余環節，通過數據最精準鏈接供需關系
采購的規模效應：規模化采購以及供應鏈網絡的形成降低客戶采購與運營成本
服務的賦能效應：基于信息在線化可以疊加物流、金融、加工等配套服務，賦能上下游
交付的規模效應：平臺通過整合上下游需求，以自營/合作的方式做更有效的倉配運力的分配，有效提升了交付效率同時降低履約成本
在鏈條長、相對分散的行業里，如果只切單個環節/創造單一價值，對產業鏈效率的整體提升作用有限，公司能賺取到的毛利也比較有限。因此，一個好的供應鏈平臺項目創造的價值往往是聚合價值，即通過創造多重價值來打破與重塑產業鏈環節。
打破，即將以公司為主體的溝通分解成為更細的顆粒度，比如單一訂單、單一SKU做更精細地匹配，傳統的鏈式結構被打破；重塑，即創造多維連接，從單點反饋的鏈式結構變成多點反饋的網式結構，這樣將形成多個連接的關鍵節點，催生新的節點型價值中心。
數據閉環——輸出標準
交易平臺處于產業鏈條核心環節，往往也是數據的匯集點，一方面通過數據的積累可以做更智能的匹配與推薦，提升交易效率，更好地服務上下游客戶，另一方面，數據閉環的意義在于構建行業信用與信任體系，輸出行業標準。
從這個角度講，產業互聯網不是說互聯網公司、互聯網人才去進軍傳統行業，用互聯網思維去顛覆傳統行業，而是把數據作為生產要素對傳統行業做滲透，并且在業務場景里形成閉環。比如開思是典型的數據驅動型供應鏈平臺，其構建了業內最豐富的底層配件數據庫，包括2億多個VIN碼，7萬多個車型，可實現95%以上自動譯碼率且錯誤率低于0.05%，在精準匹配供需的同時，隨著交易量增大，在開思平臺上沉淀并形成生產、流通、消費的全流程數據閉環，能實現對產業鏈更大的效率提升。
以終推始，供應鏈平臺的終局狀態應該是怎樣的？我們判斷將出現以下幾個趨勢：
多行業將出現大平臺
對標成熟市場，中國的產業互聯網仍有10倍以上增長空間。我們之前做了個簡單的分析，結論是廣義上的產業互聯網公司，美國的市值是中國的15倍。分行業來看，中國的汽配、MRO、餐飲、服裝等行業市場規模和美國相近，而美國已出現像Sysco, AutoZone, Grainger, Fastenal等數百億美金市值的行業巨頭，從這個維度來看，中國這幾個細分行業的龍頭公司也存在十倍以上的潛在增長空間，因此多個行業將出現大平臺。
與此同時，中國的供應鏈平臺將走出不一樣的成長路徑，模式迭代將是主題。與美國發展路徑不同，一方面美國公司對軟件的接受度、對to B服務的付費意愿相對成熟，而在中國企業還在由“為直接創造商業價值付費”向“為提升效率付費”轉換的過渡期；另一方面在消費互聯網側中國和美國已經走出不一樣的道路，比如外賣在中國幾乎已經隨處可達，但是美國還沒有達到這種便利，所以消費互聯網數據產出的顆粒度、產出的屬性，以及對供應鏈的要求也會大不相同。為滿足前端快速變化的需求，模式迭代能力成了供應鏈平臺成長的制勝法寶。
并購整合是必經之路
無論是供應鏈平臺還是企業服務，并購整合是產業互聯網發展的必經之路，供應鏈平臺的趨勢尤為明顯。在大部分行業里，產能本身是過剩的，有效產能是不足的，產業互聯網的發展必然會加速對劣質產能的淘汰，以及對優質產能的迭代和整合。
從整個B2B行業的特征來看，并購整合的必要性有二：首先，B2B業務的壁壘是多維的，比如說區域性資源某種程度上也是B2B公司壁壘的一部分，通常難以替代；其次，B2B規模效應是不顯著的，企業決策正由非理性轉為理性，由個體決策轉為系統性決策，所以很難在短時間內依靠自身業務發展把整個市場的客戶都拿下。鏈條繁多的供應鏈行業，更是如此。
同樣以Sysco為例，我們之前也有過分享，從1992年成立到現在大概28年，Sysco的發展歷程就是一部輝煌的并購史，28年間做了近300次并購，每一次它的收入到達瓶頸時并購都成為新的增長驅動力。
與消費互聯網的界限將越來越模糊
泰合資本認為，消費互聯網的升級會拉動產業互聯網的變革。一方面，是需求側的迭代會倒逼供給側做改革；另一方面，終端更多的數據積累和線上化使得產業升級成為可能。順著產業鏈來看，所有產業都服務于最終消費者。因此未來理想的情況是，只有一個生產環節，然后就直接到消費環節。這是所有產業鏈中效率最高的、消費者的需求最容易被反映到產業鏈上的結構，從終局角度來看，消費互聯網和產業互聯網中間的那條線正在越來越模糊，產業鏈效率也會越來越高。
同樣，存量經濟時代，消費互聯網的競爭會越來越激烈，在競爭激烈的前提下如何提升用戶終極體驗成為核心。如果只是通過產品單一的優化，比如一個APP操作的優化、界面調整等，對用戶體驗的提升其實是有限的，更大的提升來自于供應鏈的改造升級，也就是基于產業互聯網來提升產業鏈的效率，最終改變用戶體驗。在這個角度來看，消費者視角對判斷供應鏈項目也同樣重要。
3月9日，中國領先的食材配送集團望家歡宣布完成6億元人民幣的B輪融資，這筆中國團餐行業近年來最大的單筆融資也見證著兩萬億的食材供應鏈市場機會。作為望家歡、蜀海等食材行業頭部企業的獨家財務顧問，以下是泰合對食材供應鏈行業的幾點觀察。
1. 大而傳統的餐飲領域，兩大效率提升需求出現
民以食為天，在外就餐大趨勢下，餐飲市場在過去5年一直保持高于社會零售總額的增速發展，2019年已達4.6億。然而消費者的喜好日新月異，餐飲企業在品牌化運營及門店管理方面面臨更大的壓力和競爭，亟需高效的采購效率及后廚效率支撐前端業務，對優質供應鏈的需求越來越急迫。可以說，餐飲企業對運營管理的側重和供不應求的后廚資源都加速了食材產業鏈專業化分工的進程，從而倒逼了上游供應鏈的改革。按餐飲企業的采購成本40~50%測算，對應食材供應鏈規模可達2萬億。
國內傳統食材鏈路，產品從源頭流入區域各層農貿市場分銷，極其分散且以毛菜為主，品種繁雜難溯源。整個產業鏈從產地、加工到履約配送，都是非標狀態。低效的流通使得下游餐飲企業采購成本高、管理復雜、難品控，且毛菜處理繁雜，直接影響后廚效率。而后廚效率又直接影響門店經濟效益。一方面后廚人力成本不斷提升，是普通服務員的2~3倍。另外一方面，餐飲企業需要定期更換菜單以保證市場競爭力，而優秀的廚師長供不應求。
與多家餐飲企業交流下來，我們看到，采購效率的需求帶來一站式食材供應商機會。而后廚效率的需求帶來的則是采購、產品定義和信息化管理等多維度的機會。
2. “三標”為基礎，建立垂直品類優勢
要抓住采購效率需求下的一站式供應機會，需要供應商既能夠站在客戶的角度，深刻理解客戶的品類需求，又能夠站在自己的角度，做好海量SKU下的庫存管理。食材供應鏈鼻祖Sysco在擁有40萬SKU的基礎之上，依舊能夠實現24天的庫存周轉。如此高效的海量SKU管理和供應能力，必須要有標準化的選品邏輯、標準化的采購標準以及標準化的交付網絡才能實現。這“三標”就是一家優質食材供應商的核心競爭力，也對應著SKU精準的豐富度、質控能力及服務響應能力。
不同于西餐，中餐類型極其復雜，SKU更加龐雜，能夠滿足全類型餐飲客戶需求的一站式供應難度會更大。因此首先建立垂直品類的優勢就顯得尤為重要。蜀海供應鏈，就是依托海底撈，先是在類火鍋品類做到了強覆蓋，同時完善了全國的倉配網絡，逐漸搭建了“三標體系”后拓寬SKU，一步步做深做強，現已成為國內最大的第三方一站式食材供應鏈之一。望家歡所在的團餐供應領域也一樣，不同于社會餐飲客戶，菜品豐富性從來不是團餐客戶的優先級，健康和安全才是。因此在核心品類上，望家歡直控源頭，以標準化的生產、采購、檢測及倉配流程，為客戶提供可追溯、高品質的食材。而正因為在一些核心品類上，望家歡具有從源頭生產采購的把控力，因此可以跳出團餐市場，逐步為更多的餐飲客戶，甚至是其他食材供應商提供更好的菜品。
產業端的機會不同于消費互聯網，我們相信既會有一站式大而全的市場領先者，又會存在各個細分領域的頭部玩家牢牢占據著對應垂直品類的市場份額。我們看好在各個細分領域深耕的企業，只要修煉好內功，搭建完善好“三標”體系，對外賦能水到渠成。
3. 重塑生產和產品，數據閉環產生增值機會
食材供應商集合了分散的終端需求，成規模的需求能夠集中化傳導到產地，使得生產標準化成為可能。從產品形態來說，基于同種原材料的差異化產品定義成為可能。規模化需求能夠重塑產業鏈各環節價值，帶來產業鏈整體效率的最優，我們看到蜀海供應鏈已經開始這么做了。
首先是重塑生產。以土豆為例。土豆的規格各式各樣，傳統方式下，一批商不加區隔，直接批量進入后續流通環節。各環節在供銷過程中，隨需隨加工。每環節都存在由于規格不匹配而帶來的剩余，導致全產業鏈上的原材料浪費。蜀海能夠在產地規模化加工土豆。一方面直接按終端需求標準化產品，由于規格不匹配帶來的剩余和加工損耗可以控制在最低限度。另一方面，有規模、機械化的生產，降低了加工成本，使得產地的效率及利潤得到了顯著提升。
其次是重塑產品，巴沙魚因無刺、無土腥味、性價比高等特點成為近幾年餐飲的爆品。而下游客戶由于菜品的烹飪方式不同，需要的巴沙魚形態也各式各樣。傳統方式下，由于渠道無產品研發能力，客戶單獨按需加工，無規模效應。蜀海集采原材料，按需研發并規模化加工，可以為下游直接提供從原材料、到淺加工、到深加工甚至成品的多種差異化產品。這樣更好地確保了產品一致性，為終端客戶顯著提高了后廚效率。
而相較傳統的人工管理模式，產業互聯網的巨大優勢就是數據與鏈接。綜合起來就是所謂的數據閉環。早在2011年，美國的Top2食材巨頭USFood就開發了基于云的CookBook系統。這套系統擁有客戶性質、歷史下單信息等多維度數據。系統一方面可以精準分析不同菜品的表現程度，給客戶提出更好的定價建議，另一方面會分析客戶喜好，精準推送新品，幫助客戶改善菜單，提高銷售。
國內優質的產業鏈玩家，也已經開始沉淀產業各維度數據，嘗試更多產業鏈上的增值機會。還是拿蜀海舉例，基于前端歷史的需求數據，其在其后端的產品系統中，沉淀了上萬個基礎食材研究信息，現已能為下游客戶提供全托管的菜單服務。不僅如此，在蜀海的生態體系中還鏈接了生產加工伙伴。基于伙伴的產能信息，蜀海研發定義的產品，會由這些產業伙伴，在蜀海的標準化流程下生產，最終交付給下游客戶。可以說，蜀海的數據與鏈接，已經傳導了整個產業鏈，它不僅僅是一個食材供應商，而是真正成為了一個供應鏈生態平臺。
4. 食材供應鏈的行業終局
首先，從細分賽道來看，未來的發展方向將是百花齊放。事實上，提高餐飲后廚效率的解決方案是多種多樣的。一站式的供應平臺和由此而生的增值服務會是廣而全的覆蓋。如果還是看成熟市場，美國和日本在食材供應鏈標準化的過程中，半成品，其中包括復合調味品和凍品等一切推動ready to cook的產品都獲得了極大的發展，并且孕育了一大批百億收入的龍頭企業。相較一站式的供應鏈平臺，半成品的解決方案在國內也處于發展早期，我們相信，國內也必將會出現一批有差異化產品競爭力和規模化渠道競爭力的玩家出現。
其次，并購整合隨后發生，將出現產業鏈生態圈。基于第一點的判斷，未來產業鏈將分工明晰，在各類解決方案成熟的狀態下，我們認為，占據下游最大Wallet Share的玩家最具有并購整合和搭建生態平臺的能力，從而進一步擴大自己的產業鏈影響力。一方面，生態圈可以為各類解決方案提供綜合的渠道資源，另外一方面，基礎設施及信息資源可以實現共享，為每位生態伙伴開源節流。
望家歡正在打造的全國合伙人模式即是如此。望家歡多年沉淀的后端供應鏈能力、運營管理能力和品牌資質能力，已向全國同類型優秀的區域團餐供應鏈企業開放。通過搭建全國性的集采平臺和聯合配送平臺，加入望家歡的每位合伙人的采購成本和運營成本獲得了最優解，而集團業內第一的品牌資質也幫助合伙人獲得了更有規模的優質客戶。合伙人依托望家歡的整套基礎設施開源節流，更加高效地服務當地市場與客戶，成為區域上最具競爭力的團餐供應鏈企業。
最后，B端與C端融合將進一步推進，對于掌握了優質供應鏈的玩家，一旦具備了2C的產品和營銷能力，非常容易差異化服務全食材消費場景。現階段，一些B2B食材供應鏈企業已開始與B2C食材供應鏈企業在優勢品類上展開合作，例如我們的客戶望家歡便是錢大媽的豬肉供應商之一，蜀海2C的自嗨鍋也在各大電商平臺上線售賣。因此，我們判斷未來的食材供應鏈會是B和C融合的場景。融合的場景下，優勢供應商的規模效應和網絡效應都將進一步得到夯實。
換個角度，投資人如何看待供應鏈機會？他們選擇項目、投資決策關注點又是什么？以下是我們長期在一線的觀察。
1. 如何判斷細分賽道機會
從資本視角看，還有哪些行業的供應鏈存在機會？縱觀歷次產業革命的歷史不難發現，通用技術融入各個產業都有一定的規律，從來都不是以同樣的節奏推進，背后都有其基于成本收益比較而形成的基本商業邏輯。這點在行業屬性差異大、信息化基礎好差不一的B2B行業尤為突出，在選擇賽道時應關注具體行業特征，我們對供應鏈平臺的賽道選擇總結了“大、散、亂、差”標準：
1、“大”：TAM是我們在衡量一個賽道時很重要的標準，很重要的是，我們所說的TAM不是泛泛的大行業市場規模，而是按照公司戰略一步步拆分計算切實可切入的市場規模。B2B平臺作為重要的流通環節，其市場空間往往是由該領域的銷售規模與渠道的利潤空間共同決定的，以望家歡所在的團餐供應鏈為例，餐飲4萬億的市場規模，其中團餐市場占30%，即1.2萬億，供應鏈成本占40%左右，也就是4800億市場規模，望家歡還有巨大的增長空間。
2、“散”：平臺上下游適度分散。上游過于集中，平臺的議價能力就更弱；下游過于集中，對平臺的依賴度降低，只有在上下游適度分散的前提下，需求多樣化，B2B平臺的服務價值更加凸顯，有望掌握定價權。
3、“亂”：SKU足夠多且非標。龐雜的SKU使得上下游匹配的難度加大，平臺的匹配價值才更高，有機會收取更高的take rate，同時，隨著交易量增大，平臺積累的數據越多，越能實現數據驅動交易，匹配效率將進一步提升，形成正向循環。
4、“差”：產業鏈現有環節低效。這也是我們反復強調的產業視角，從產業鏈來看，傳統鏈條越長，低效環節越多，信息不對稱的程度就越高，B2B平臺存在的價值就越大，行業被技術與數據賦能的可能性也就越高。對公司來說，就需要選擇最痛的切入點。
2. 投資人的三個關注重點
結合以上討論，在看B2B平臺項目時投資人的主要關注點是哪些呢？誠然，大家視角及風格不同，項目階段不同，所屬行業不同，對項目的關注點也是不同維度。我們根據前線經驗，看到B2B領域最主要的關注點有三：
1. 看模式：以終推始，數據與技術是否真正落地并解決產業痛點
我們一向推崇以終推始的投資邏輯，即按照發展的終局狀態來倒推發展路徑，從而找出在每個階段的關鍵破局點。在行業大邏輯清楚的前提下，投資人普遍會關注公司的切入點是否精準，技術與數據是否深入產業鏈并真實地產生效率提升。舉例而言，往往傳統的撮合平臺能貢獻一些價值，但并不真正地解決產業鏈痛點，這也是我們之前提到深入垂直行業的必要性。
2. 捋指標：覆蓋——轉化——復購——滲透
B2B公司往往商業化端會受到更多的關注，核心在于客戶是否愿意為產品/服務買方直接體現了公司在產業鏈中的重要程度。與消費互聯網的單點決策不同，B2B往往是多點決策、理性決策且存在一定的切換成本。加上大部分行業還處于線下向線上化轉換的過程中，所以B2B公司中地推往往是標配。銷售和客戶表現也是投資人的核心關注點，既包括內部銷售激勵政策，也包括客戶的直接決策表現。
具體來說，拓展一個新市場，先做覆蓋率，多少用戶愿意使用公司產品及服務，再做轉換率，多大比例客戶愿意為此付費，第三個階段看用戶留存與復購率，客戶是否愿意重復購買，最后看滲透率，典型客戶的交易多少比例通過公司的平臺完成，是否存在進一步上升空間。
3. 抓效率：算賬！算賬！算賬！
我們常說，投資人都是數字動物，往往對數字比較敏感，擅于挖掘數據中隱含的趨勢及信息。磨刀不誤砍柴工，在正式kickoff一個新項目之后，我們往往會用1-2周幫助公司密集、深度分析業務數據，從投資人視角提前就數據的一些趨勢和公司做細致的討論，并有針對性地給公司運營上的建議。
投資人在看B2B項目時對UE及現金流尤為重視。UE是單位經濟模型，也就是把所有訂單相關因素都考慮進來的前提下來算每一單賺到的錢，直觀反映企業的運營效率。還是以汽配為例：一單的客單價是多少，客戶留存多少，下單頻次如何，每單能抽取多少利潤，要付出什么樣的地推和其他獲客成本等等。UE帶來的另一個話題是自由現金流，to B端要考慮資金的周轉、留存、使用效率。不管是從投資還是企業本身經營的角度出發，尤其是目前的市場環境下，要對UE及現金流給予最大的重視度。
3. 給供應鏈創業者的錦囊
基于以上的泰合行業研究和交易經驗，最后和行業里的創業者們分享我們的幾點建議：
效率第一
沒有效率的增長是飲鴆止渴。效率與規模本質上是不沖突的，效率和規模不是一個嚴格意義上的兩極，并非不可兼得。B2B公司單靠燒錢燒出的規模是不可持續的，且客戶忠誠度極低。補貼只是手段，必須注重效率的增長，也就是把補貼的因素都扣除后規模的增長。
敬畏行業
誠然，中國B2B近幾年發展飛快，用幾年時間完成了歷史數十年的效率增長；但行業有其自身特征及發展行業，不是所有行業都適合做大的B2B平臺，也不是所有行業的B2B交易平臺都可以實現爆發式增長，還是需要結合行業階段及特性來判斷，敬畏行業。
真網絡效應
網絡效應往往是B2B能實現規模化與效率化的核心，但在業務過程中要結合行業特性來辨別本質，避開區域效率最優、但實質上并不能真正實現全國性網絡效應的情況。
生態布局
我們經常說to B到最后往往就是打群架的過程，B2B也一樣。商流、物流、資金流每個環節都很復雜，涉及到的產品服務也往往多樣，專業化分工也逐漸凸顯。因此哪些事情應該自己干，哪些事情可以通過合作伙伴來提供更有效率的解決方案，需要更提前的頂層設計與更清晰的戰略。
升級組織
回歸一切，團隊的重要性高于一切。我們所說的產業互聯網核心之一就是把連接的深度向企業內部拓展，將企業組織結構圍繞用戶核心需求做重構。因此如何通過使命愿景價值觀來設計更網絡化、扁平化、自適應的組織架構，修習內功，也是伴隨著創業者各個階段的最重要任務。
