在產業互聯網眾多模式由輕入重的演進趨勢中，有一種模式在產業整合效率和價值縱深上體現出了模式的領先性。它就是基于曾鳴教授S2b2c模型基礎上提出的b2f產業路由器模型，概念由盛景集團合伙人顏艷春首創。
產業路由器顧名思義，作為連接兩個碎片化網絡之間的超級接口，以打造賦能型產業共同體為己任。
通過b2f模式，團結并全面賦能碎片化的b端（各類商戶，承擔銷售服務職責的小b），深度精準連接閑置的f端頭牌資源。
從高頻、剛需和海量的流量端場景切入，通過實時連接、智能配對，形成流量壟斷和價值洼地，進入低頻、低量和低需求的利潤區獲取較高利潤。
最終通過降低全產業成本和提升全產業效率，形成賦能型的產業共同體。
如果把產業看成是由上下游數以百萬計的企業組成的“企業超個體”，產業路由器就是我們看到的這只超個體的中樞神經系統,也是產業互聯網時代最大的整合碎片化市場的平臺級機會。
相比之下，SAAS更像是呼吸系統，B2B更像是循環系統，而作為中樞神經系統的產業路由器，是產業的組織者與整合者。
它的威力很大，是一個超級接口，平臺一旦動起來，就帶動上萬家b端銷售方和f端生產方形成協同網絡。
f端生產方通過接入路由器實現新供給,
b端銷售方通過接入路由器實現新通路,
從而形成一個龐大的共同體。
如何打造產業路由器？
它的商業模型如何設計規劃？
橫向對比了多個行業的產業路由器后，作為產業路由器理論的傳道者和實踐者，我將產業路由器具像化地拆解為一個樹狀中樞系統，從根業務、葉業務、花業務和果業務四個維度分析產業路由器的生長過程。
根業務是產業路由器的前提和立身之本,也是產業協同的原點。
單純的在線化切入不能打動小b，“在線化+根業務”才是產業路由器“打動”并“留下”小b的關鍵。
我常常和項目說，SAAS行不通，SAAS+X才叩得開小b的信任之門，這個X就是根業務。
根業務的前提是利他性，而不是打著賦能的旗號，賺通道費廣告費，放加盟騙分銷。
利他是協同網絡的初心所在。
在種類上，根業務可以分為基礎設施賦能、商品賦能和運營賦能三個方向。
基礎設施賦能包括：信息化系統、證書授權、安全牌照等等；
商品賦能包括：半成品加工服務、背書作用的IP大牌全網最低價的硬通品、引流作用的目的地爆品、延長用戶周期的產品訂閱制組合等；
運營賦能包括：物流服務、庫存共享、空間共享、員工管理、交易管理、客戶激活管理、培訓在線化等。
無論從哪個角度切入，我把根業務的選擇與打造總結為三位、三化和三高。
其中三位指的是時間順位、頻率順位和心智順位。
核心是找到根業務的第一場景。
兵無常勢，水無常形，但流量卻依據場景天然有高低勢能。
有的場景天然就比另外的場景和c端接觸更早，
有的場景天然就比另外的場景和c端接觸更高頻，
而有的場景在用戶心智上天然就比另外的場景更容易形成c端的會員入口。
我們把這樣的場景稱為第一場景。
比如婦幼保健院相比家政月嫂機構就更早，
幼兒園相比兒童教育機構就更高頻，
美容店相比醫美店、寵物店相比寵物醫療店就更容易形成 c 端會員入口。
打造產業路由器，首先團結作為第一場景存在的b端，就意味著團結了更高勢能的流量。
其中三化指的是可視化、可量化、可優化。
核心是根業務要有藥到病除的實效。
實際投資過程中我們形成了一個更簡單粗暴的標準，“3+1”的指標，這是一個四選一的指標。
第一個“3”是指根業務是否能夠讓它的收入或者利潤提高3倍以上；
第二個“3”是根業務是否幫助小b成本降低30%；
第三個“3”是根業務是否幫助小b周轉效率提高3倍以上；
另外一個“1”，是指根業務是否幫助小b解決了1個糟糕體驗。
比如申請各類許可證時線下頻繁的流程，
比如菜販凌晨需要犧牲睡眠來進貨等，
如果說誰能做到其中某一項，小b對平臺的粘性就會很強，誰就成功了。
其中三高指的是高頻業務、高標準化業務和高門檻業務。
高頻指平臺和小b 最高頻接觸的業務，
高標準化指平臺復制化程度最高的業務，
高門檻指平臺擁有獨家核心競爭力的業務。
如果你的賦能業務中有同時符合三高的，那一定是根業務的不二選擇。
葉業務是產業路由器的利潤來源，可以看成是產業路由器的變現層，在根業務和花業務之間發揮著承上啟下的作用。
光擁有根業務的產業路由器，即使對小b有強粘性，也會因為沒有足夠的變現能力而喪失競爭力。
兩者恰如根與葉的關系：
根負責吸收水分、礦物質和氮素，讓植物有立身之本，固著土壤，
葉負責光合作用合成有機物創造價值。
比如盛景投資的農村家電產業路由器匯通達
根業務是大家電，
葉業務是小家電、光伏、裝配式住房等等；
大搜車根業務是二手車，
葉業務是彈個車金融和新車交易。
根業務與葉業務的關系類似“擊穿業務”與“變現業務”。
不同的根適合生長不一樣的葉。
從目前的經驗看，依照變現對象不同，我把葉業務分為“存量葉業務”和“增量葉業務”。
存量葉業務一般發生在對b端存量供應鏈的改造上。
在根業務和b端已經取得初步協同效應之后，路由器根據b端存量供應鏈給出更好的替代方案。
比如通過集合分布式的b端向上獲得廠家或品牌方更有利的條件。
比如之前我們看到的五金家修店路由器修修。
在對小b賦能的過程中發現，新房整裝市場與舊房局裝市場的區別。
舊房翻新場景沒有專用膩子和墻紙膠，用的都是以前整裝的標準，干燥時間慢，至少需要十個小時，遠遠超過用戶的心理預期。
舊房翻新場景的速干膩子和速干膠便成為了存量葉業務，自然嫁接采購需求。
我之前投過一家外賣店路由器吉刻聯盟，一年時間實現估值數十倍躍升。
它的存量葉業務之一也是嫁接外賣小b端的供應鏈食材集采服務、大型半成品食材加工設備租賃服務和統一物流配送服務。
增量葉業務一般發生在對b端增量供應鏈的補充上，在不改變b端原有供應鏈體系的情況下，補充針對b端服務的終端人群的好物嚴選。
比如我投資的幼兒園產業路由器壹點壹滴，
在葉業務層推出兒童保險、育兒內容寶典、兒童智能手環、兒童素質教育館等，都是基于幼兒園服務的兒童人群的二次變現。
又比如我投資的早教路由器微早教，
在葉業務層即將推出金融分期和父母課堂，是針對早教機構服務的兒童家長群體。
我作為戰略顧問的母嬰零售店路由器積納有品，
在葉業務層推出精品嚴選，比如生鮮水果、景區年卡、民宿會員、美妝套裝都是基于母嬰店服務的寶媽人群的二次變現。
這些都是增量葉業務的典型代表。
但需要注明的是,增量是針對b端而言，產生的收入是增量收入，而對c端來說，其中的產品服務則無所謂存量還是增量，只要能激發c端的購買沖動。葉業務對產業路由器的商業價值不言而喻。
火鍋產業路由器鍋圈食匯，把火鍋食材供應鏈作為根業務，選擇在中小社區餐飲邊上開設凍品食材供應鏈門店，用面向c端的葉業務迅速實現盈利。
盛景投資的工業品產業路由器國聯股份，
公司2019年實現營業總收入72億，同比增長95.9%，增幅連續5年保持在60%以上的高速增長。從年利潤一兩千萬到年利潤有望沖擊十億元，其核心在于從服務收費模型到供應鏈葉業務盈利模型到轉變，“服務”永遠規模不經濟，而“貨”是規模經濟的。
根業務和葉業務的關系是先根后葉、一根多葉。
但值得重點提及的是，從實際經驗來看，在葉業務的設置上，要務必秉承“克制”的原則，特別是在根業務部分已經通過SAAS向小b收過費的路由器。
小b的反轉化能力極強，對二次付費存在強烈的心理排斥。
在路由器團結小b形成產業共同體的過程中，如果在存量葉業務的設置上，故意設置多道價格或高價收割小b；
或者在增量葉業務的設置上，不懂得向小b分享利潤，都會讓路由器和b端之間的信任功虧一簣。
比如K12教育機構產業路由器校寶在線，
曾經發生過諸多校長聯名抵制的情況，原因就在于曾經直接在系統上向c端推薦過一個在線課程，越過小b變現c，將直接引起不可逆的信任危機。
除此以外，還需要在“根葉距”上保持足夠的克制。
根葉距是我創造的一個概念，意指產業路由器根業務和葉業務場景之間的天然關聯性。
如果根業務和葉業務天然在品類上或場景上關聯性越強，低頻高毛的葉業務就越容易切入變現；
如果根業務和葉業務天然在品類上或場景上關聯性越弱，則需要考慮重新設計優先變現的葉業務矩陣。根業務的基礎設施賦能、商品賦能和運營賦能三個方向，確定完根業務方向后的首個變現葉業務的選擇很重要。
比如匯通達的根業務是大家電，首個葉業務設置為小家電；
大搜車的根業務是二手車匹配，首個葉業務設置為先租后買的彈個車；
幼兒園路由器聯合幼教機構向家長推薦繪本和課程可以，但是推薦食品和美妝就顯得不妥；
家政公司路由器聯合護理機構向用戶推薦健康和衛生類產品顯得合情合理，但如果推薦玩具或者服裝就顯得不倫不類。
天然關聯的根葉距能讓變現行為變得順暢自然，相隔較遠的根葉距則會讓小 b 有被蓄意收割的抗拒感。
大量服務類小b沒有零售基因，雖然牢牢抓住了線下流量，但卻沒有備貨的習慣和壓貨的意識，除了一件代發的支持以外，輕量級的會員類知識付費類虛擬產品可能是更好的選擇。
在根業務和葉業務之后，如何進一步增強路由器對網絡的協同效應，屬于每一家路由器的二次增長曲線在哪里。
在我看來，高毛業務帶來的豐厚利潤不應該成為路由器建設的終點。
路由器進階成為產業巨頭還需要在葉業務上加設一層花業務，戰略上依循一個更宏大的故事,也讓路由器本身的市值和影響力提升十倍以上。
依據不同的行業場景和不同的原生基因，按照人、貨和場的邏輯，路由器會擁有“超級會員平臺”、“超級供應鏈平臺”和“超級連鎖平臺”三種巨頭的進化方向。
“超級會員平臺”是“人”的集大成體現。
一般通過單一業態門店會員疊加相近業態門店服務而來，需要會員積分等底層基礎設施打通流量交換，聚焦在各個不同平行世界的人群里。
由于年齡、性別、收入、活動場景、消費時間、消費區域等等的差異性，不同的細分人群逐漸形成，彼此間的消費三觀將越來越凸顯差異性。
在中國，任何一個過億甚至過千萬的“細分人群”都是一個千億級甚至萬億級的市場。
當產業路由器走到花業務層，將不僅僅是垂直產業的綜合賦能平臺，而將聯合產業里的小b為覆蓋到的c端提供“全天候、全場景、全馬斯洛需求”的全套超級會員解決方案。
那時將會是垂直賽道路由器之間的一次跨界競爭。
第一場景的選擇、擊穿業務的實效、變現業務的克制當中的微妙差距都將成為路由器與路由器之間“圈人大戰”的關鍵。
舉個例子：
母嬰店路由器、早教路由器、幼教路由器、產康路由器最終都會切入寶媽“養育場景”超級會員平臺之爭；
醫美路由器、美妝店路由器和美容美發路由器最終都會切入新中產女性“變美場景”超級會員平臺之爭。
暢想一下，寶媽超級會員平臺聯合母嬰店共同服務作為c端的寶媽，用戶不僅可以享受母嬰店的服務，更可以憑借母嬰店的會員積分，暢享同城區域內的游樂場、早教中心甚至健身房的服務，更可以獲得來自線上生鮮平臺、新零售平臺的好物特賣優惠。
“超級供應鏈平臺”是“貨”的集大成體現。
一般通過單一業態門店供應鏈共享到多業態門店而來，簡單理解就是成為多業態門店的“共享葉業務”。
前文提到，為了突破地理半徑的有限性、邊際成本的有限性和服務場景的有限性，每一個獨立的服務業態的門店正在成長為一個個直播間、前置倉和混業場，從有限門店升級到無限門店。
升級路徑大致可以歸納為：
第一步，線下用戶的線上化，
第二步，線上用戶的運營化，
第三步，變現。
一旦變現，就涉及到供應鏈的重構。
越復雜的供應鏈協作體系，鏈條中的企業交互也往往存在巨大的溝通成本和信息損耗。
而大量線下零售業態供應鏈的僵化，
以及線下服務業態供應鏈的缺失，
共同呼喚輕量級的超級供應鏈平臺的出現。
超級供應鏈平臺首先實現“中央供應鏈”的共享。
讓各種業態的小b可以通過自己門店衍生的私域流量池一件代發輕松變現；
之后超級供應鏈平臺還可以實現“地方供應鏈”的共享。
各種作為前置倉的小b可以自由上傳商品，共享彼此間的庫存，一旦成交，可以通過數字化系統快速實現跨門店的調運配送。
共享食材供應鏈可以賦能餐廳、生鮮水果店和菜場，共享3C家電供應鏈可以賦能超市、便利店和大賣場，
作為一個人口四倍于美國的市場，中國理應出現世界級的供應鏈公司。
“超級連鎖平臺”是“場”的集大成體現。
一般通過翻牌改造或衍生再造賦能門店中的頭部集群而來。
如果超級會員平臺是深挖用戶增加平臺收益，
超級供應鏈平臺是擴大供給增加平臺收益，
那么超級連鎖平臺就是通過和頭部門店融為一體共享門店的收益。
過去的加盟制度是先有“名”后有“實”。
會銷能力是核心競爭力，先發一塊牌子，收上加盟費后再逐步輸出選址、運營、管理、營銷和供應鏈等支持。
前提是先收錢來保證自己的生存，無論黑貓白貓，能交加盟費的就是好貓，放出去的加盟自然而然良莠不齊、生死在天；
未來的合能制度則是先有“實”后有“名”。
賦能能力是核心競爭力，先通過根業務深度連接門店獲取數據，再通過葉業務精準變現。
當門店的供應鏈、庫存、營銷、業務交付、員工管理和用戶運營都需要通過產業路由器實現對用戶的聯合服務后，不僅門店的基因、能力和未來一目了然，改造翻牌還是再造新牌也變得順理成章，成為“合能”畫龍點睛的最后一步。
產業路由器不僅可以通過融合不同業態改造翻牌不同的品牌。
如母嬰店路由器中，母嬰店和手機店、母嬰店和水育店、母嬰店和產康店可以翻牌形成不同的融合店品牌。
產業路由器更可以利用賦能體系聯合店主再造新品牌。
從奈雪的茶到奈雪酒屋，從瑞幸咖啡到小鹿茶，從呷浦呷浦到湊湊，招牌雖換，內核依舊，無論城頭如何變幻大王旗，然而真正的“城主”永遠和超級連鎖平臺站在一起。
根深助葉茂，春華結秋實。
我把產業路由器的最高階業務稱為果業務，它是產業路由器“皇冠上的明珠”——產業銀行。
作為占據銀行業半壁江山的公司業務一直是中國銀行業的核心優勢業務和壓艙石。
然而，隨著經濟進入存量時代。
一方面，銀行不良貸款率逐年攀升，依靠息差的傳統信貸模式一去不復返。但由于產業經驗缺失和數據缺位，銀行產業專業化能力始終無法得到實質性提高。
另一方面，中小企業融資難日益加劇，被產業鏈上下游三角債和賬期拖死的企業越來越多。
比銀行更理解產業痛點和掌握產業數據的，是連接b端和f端的產業路由器。
未來十年，銀行90%的公司業務將會向產業互聯網平臺衍生的供應鏈金融業務遷移。
每一個產業路由器都會結出一枚分布式“產業銀行”的果實，
每個產業路由器的頂層都會孕育一家垂直產業的螞蟻金服。
產業銀行不僅可以推動整條產業鏈轉型升級，還可以利用累積的產業資源和信息優勢，解決上下游中小企業融資痛點。
對上游供應商可以提供保理、票據貼現等業務，
對中游中間商可以提供流動資金貸款、應收帳款融資等服務，
對下游經銷商提供融資租賃、定向擔保等服務，
對次終端門店擴張提供融資服務，通過產融數字化提升產業整體的抗風險能力。
除此之外，產業路由器能延伸消費金融的場景，利用垂直場景的精準數據聯合金融機構開發新的定向金融產品。如場景保險、消費分期等。
小b天然離c更近，是消費金融產品在消費互聯網外另一重視角的資審員和風控員，輔以數字化系統可以讓現有消費金融覆蓋人群進一步擴大和下沉，真正實現普惠金融。
