在B2B行業(yè)，品牌商和渠道商之間的關(guān)系一直非常微妙，兩者唇亡齒寒、互相依存。品牌商需要不斷加強(qiáng)對渠道的掌控，渠道商需要思考如何幫助品牌一起更好服務(wù)消費(fèi)者。以手機(jī)行業(yè)為例，品牌寡頭化的趨勢日漸明顯，市面上的品牌專賣店逐漸開始取代綜合賣場，手機(jī)品牌排他協(xié)議逐漸增多。在這種大背景下，渠道亟需憑借產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，謀出一條數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

在2020中國江蘇電子商務(wù)大會暨中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)年會上，蜂云網(wǎng)絡(luò)CEO陳獻(xiàn)分享了他這三年艱難的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。陳獻(xiàn)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“老炮”了，早年間他靠賣手機(jī)成為“中華第一分銷商”。陳獻(xiàn)創(chuàng)立的51訂貨網(wǎng)是一個中心化的B2B平臺，以手機(jī)數(shù)碼產(chǎn)品起家，最高年GMV超過70億元，覆蓋110個城市14萬店面，在轉(zhuǎn)型前基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

（51訂貨網(wǎng)戰(zhàn)略地圖）

51訂貨網(wǎng)的發(fā)展路徑代表了大多數(shù)消費(fèi)品B2B平臺的發(fā)展方向：第一步是燒錢建網(wǎng)，切入角度多樣，創(chuàng)業(yè)者可以選擇從供應(yīng)鏈/SaaS/金融/物流/運(yùn)營進(jìn)入，鋪設(shè)平臺，獲取大量門店。但是這幾年來，無論交易撮合或者自營模式，這種中心化的平臺因?yàn)槌杀竞托蕟栴}，都會虧損。在早期，資方進(jìn)入B2B行業(yè)時，這種虧損并不成問題。但現(xiàn)在，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)必須要解決規(guī)模性盈利的難題。 

第二步，多數(shù)平臺開始提供增值服務(wù)，他們希望“羊毛出在豬身上”，以長尾產(chǎn)品、增值業(yè)務(wù)、廣告會員、甚至（助貸）金融業(yè)務(wù)等實(shí)現(xiàn)收入。落到渠道商上，他們迫切希望成為品牌商授權(quán)的大渠道，倒逼品牌方，再買斷、定制、包銷，以此在品牌商面前搶奪話語權(quán)，甚至自己做品牌。 

但這是行不通的，渠道商這幾年日子過得尤其艱難：除了上文說到的行業(yè)品牌寡頭化、危機(jī)重重外，51訂貨網(wǎng)自建配送物流雖然帶來強(qiáng)大的控店能力，但重運(yùn)營模式顯然進(jìn)一步拉高了運(yùn)營成本。到了2017年，陳獻(xiàn)認(rèn)為，整個消費(fèi)品類的B2B平臺轉(zhuǎn)型迫在眉睫，數(shù)字化趨勢浪潮來臨了。經(jīng)銷商只有轉(zhuǎn)型成服務(wù)商，才能活下去。

轉(zhuǎn)型真的已經(jīng)到迫在眉睫的程度了嗎？“是的，即使我們不做，也會有別人來做，甚至品牌商自己也會有意識來做。我們只是抓住時機(jī)、加速了這一過程而已，我們勸經(jīng)銷商放棄過去‘占地盤’的思維方式。” 

從2017年以來，陳獻(xiàn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了痛苦的、大刀闊斧的改革。他瞄準(zhǔn)了產(chǎn)品線豐富、消費(fèi)頻次高的母嬰行業(yè)。再啟創(chuàng)業(yè)，新公司的定位是——聚焦在母嬰行業(yè)，以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)和服務(wù)平臺。 

目前蜂云網(wǎng)絡(luò)的線下銷售門店已經(jīng)有14萬家，覆蓋全國各縣市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。對蜂云網(wǎng)絡(luò)而言，現(xiàn)階段的發(fā)展重點(diǎn)是建設(shè)好全國的數(shù)字化營銷網(wǎng)絡(luò)，陳獻(xiàn)腦海中的目標(biāo)是建設(shè)一套可視化、可控的新型渠道模式。 

在傳統(tǒng)的供銷模式中，品牌方想要了解貨落實(shí)到門店的情況，靠的是每次從經(jīng)銷商手里拿到的周報(bào)：本周覆蓋了多少門店、各門店銷售數(shù)據(jù)、落實(shí)細(xì)節(jié)等等。傳統(tǒng)經(jīng)銷商“片區(qū)為王”，這種周報(bào)的真實(shí)性和實(shí)效性都存在問題。 

在搭建完數(shù)字化平臺后，經(jīng)銷商可以直接在品牌搭建的平臺上下單。這樣就把經(jīng)銷商變成了服務(wù)商，讓經(jīng)銷商去完成履約服務(wù)。這樣也便于品牌商了解真實(shí)的門店數(shù)據(jù)和訂貨的實(shí)時動態(tài)，甚至可以進(jìn)一步研究門店的動銷數(shù)據(jù)。這樣從品牌角度，就掌控了整個渠道。這樣，一個數(shù)周、甚至一個月才能匯總一次的數(shù)據(jù)，演變成了一個可以實(shí)時可控的動態(tài)數(shù)據(jù)。這就是品牌商能深入了解渠道的邏輯。

（可視化、可控的新型渠道模式是品牌商的發(fā)展趨勢和必經(jīng)之路）

而動銷（從B端門店到C端消費(fèi)者）全鏈路的數(shù)字化還有很長的路要走。

根據(jù)陳獻(xiàn)提供的案例，一家深度合作的品牌方，在使用了蜂云網(wǎng)絡(luò)的訂貨平臺+SFA系統(tǒng)后，啟動了深度分銷模式，年交易金額增長10倍以上。而且，根據(jù)覆蓋門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)可視化，該品牌方的所有營銷和市場資源都能精準(zhǔn)投放到門店，形成可持續(xù)的S2B2C經(jīng)營模式。

這種與品牌方共贏的思路也帶來了蜂云網(wǎng)絡(luò)的快速增長。截至目前，蜂云網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)幫全國10多個嬰童行業(yè)頭部品牌建立了數(shù)字化平臺（雙方共建或品牌購買），平臺GMV預(yù)計(jì)超千億規(guī)模。蜂云網(wǎng)絡(luò)在核心城市的母嬰店覆蓋率達(dá)到100%，單店滲透率（最高）超過60%。蜂云網(wǎng)絡(luò)也形成了多元業(yè)務(wù)的盈利模式，收入來源包括技術(shù)服務(wù)收入、經(jīng)銷差價(jià)和增值服務(wù)收入，三者比例大致為2:7:1，主營業(yè)務(wù)收入每年50%以上環(huán)比增長。

據(jù)陳獻(xiàn)介紹，由于對行業(yè)的理解和業(yè)務(wù)角色的多元，蜂云網(wǎng)絡(luò)整個建數(shù)字化供應(yīng)鏈基礎(chǔ)平臺的過程是順利的，現(xiàn)金流健康，目前也暫無融資需求。即使在2020年上半年，線下門店受疫情影響較大，嬰童奶粉等品類算是剛需，增速下滑了3%-4%，下半年就恢復(fù)到了正常。

接下來，蜂云網(wǎng)絡(luò)將圍繞品牌商運(yùn)營賦能、服務(wù)商精準(zhǔn)分銷、用戶流量經(jīng)營，通過終端門店直達(dá)消費(fèi)者，最終實(shí)現(xiàn)BC一體化。至于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)服務(wù)，如采銷端的資金和物流，也將在數(shù)字化的前提下，采用最優(yōu)的集成式社會化外包服務(wù)。

最近幾年，C端消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的增長已經(jīng)看到瓶頸，以拼多多為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始進(jìn)軍下沉市場。這也將成為未來幾年，品牌方的主要戰(zhàn)場之一。對于各行業(yè)的頭部品牌來講，過去幾年下沉市場難以切入，是因?yàn)槿肆Τ杀靖摺⒐芾韽?fù)雜，各地區(qū)市場差異巨大。但也只有數(shù)字化平臺才能真正解決這個問題。

陳獻(xiàn)表示，下沉市場的消費(fèi)潛力巨大，蜂云網(wǎng)絡(luò)將和品牌方一起，抓住未來品牌升級機(jī)會，做好全方位數(shù)字化轉(zhuǎn)型。