最近,數字化轉型談的人很多,做的人卻很少。一個重要的原因是:談論的人多是IT領域的人。企業家關心的是企業價值和未來問題,而IT人員講的都是具體技術。現在針對IT人員講的一些技術細節我都不懂,讓企業家怎么決策?

筆者發現:現在做得好的案例,幾乎都是企業內部自己的人想明白了,然后再讓IT人員去做。從某種意義上說,推動IT技術應用成功最主要的原因,是遇到了一個特別明白、特別有想法的用戶。然而,這樣的機會往往是罕見的、甚至可以說比金子還珍貴。

過去推進信息化的時候,有個著名的說法:企業里面至少應該有一個明白人。這個要求看似很低,其實并不容易做到。有個擁有上百萬員工的央企,ERP就沒有搞好。一個重要的原因就是:企業里面沒有明白人。這么大的企業怎么會沒有明白人呢?其實,企業越大、涉及的專業領域和部門就越多,就越難以找到明白全局的人。相反,一個做豆腐的農民企業家的ERP卻成功了——因為他的公司很小,他自己就是明白人。當年,寶鋼的L4系統(相當于ERP)搞得成功,一個重要的原因就是負責這一塊的何麟生、王洪水等前輩本來就是懂業務的人,轉行搞IT。

到了智能化年代,這個問題會更加嚴重。有人認為:這個明白人既要懂得管人、還要懂得管事;既要懂生產、又要懂研發,還要懂銷售;要懂信息化、還要懂自動化、甚至還要懂軟件和建模。這樣的話,找個真懂的人就基本上不可能了。所以,推動智能化一定要靠多個角色的有效協作才行,中間不能掉鏈子。

在推動智能化的團隊中,需要有人既能從企業家的角度思考資源的“重構”與價值,又能從CTO的角度策劃可行的技術線路。在此基礎上,有人能從CIO的角度考慮信息資源配置、有人能從架構師的角度考慮技術實現邏輯、有人能從項目經理的角度安排和落實計劃;還要有懂自動化、通信技術的各種高水平的“碼農”來實施。當然,還少不了各相關業務部門的明白人深度參與。

最近,有家著名的企業提出了推進數字化轉型的白皮書。筆者看了一下,認為這個白皮書存在嚴重的問題。整篇文章基本上是從IT的角度看問題的,可以說是給IT項目經理看的。試想,如果老板看不懂、CTO沒思路,誰來充當推動轉型的源動力呢?

最近,安司長寫了一本書:《重構:數字化轉型的邏輯》。在筆者看來,重構就是資源的重新配置;網絡化和數字化只是配置的技術手段。重構的主角是企業家或者被賦予足夠權力的CTO。如果只是從IT角度談、只是談“配角”如何演戲,這臺戲能唱好嗎?

推動數字化轉型,首先應該讓不怎么懂IT的企業家和CTO明白。他們要明白的不是技術、甚至也不是技術原理。而是資源配置的優化、管理方式的改進。他們明白了,自然會找到懂IT技術的人來實施——技術人才,其實只是他們配置的人力資源而矣。

對一知半解的“專家”講智能制造相關的話題,我常常不以為然。他們常常在各種大會上做“科普”水平的報告,以至于一些非專業出身的領導也能把自己當專家、到處發表宏篇大論。“科普”原本不是壞事。但對創新者來說,“一知半解常常比一竅不通更可怕”——因為一知半解往往堵塞了正確、全面的認識,讓認識變得膚淺。最近幾年我一直強調,“不能從僅僅技術角度看智能化”,其實就是在糾正錯誤觀念。