近期一項對董事、CEO和高管的調查顯示，數字化轉型（DT）帶來的風險是他們在2019年的首要關注點。然而，70%的DT計劃無法達到預期。去年，DT上的花銷將近1.3萬億美元，其中至少9000億美元被浪費。為什么僅有一部分DT成功了呢？
本質上來說，這是因為大多數的數字技術提供了提升效率和客戶親密度的可能性。一旦人們的心態發生偏移，再加上組織的實踐存在的缺陷，那此時進行DT只會放大這些弱點。
以下是能幫助我們合理引導組織進行數字化轉型的5大要素：
主張通過使用數字技術提高組織績效的領導者通常會有限考慮某種特定工具。或許正如一些人所說“我們組織需要機器學習策略”，但數字化轉型應該以更廣泛的業務戰略為指導。
利豐集團的高層制定了一個“三年計劃”，旨在為移動應用程序的與實體店一樣重要的市場提供服務。他們將注意力集中在速度、創新和數字化三點上。具體而言，利豐尋求縮短生產周期、加快產品上市速度，以此改善其全球供應鏈中數據的使用情況。
在建立具體目標后，公司開始挑選合適的工具。舉個例子，利豐為達到加速上市的目的，采用了虛擬設計技術，幫助將設計時間縮短50%。
尋求轉型（數字化轉型或者其他方面）的組織通常喜歡引入一大批外部顧問，他們傾向于以“最佳實踐”的名義使用一些“一刀切”的解決方案。然而對組織轉型來說，最可靠的仍是那些熟悉運營狀況、能區分出有效或無效的內部員工。
位于加利福尼亞州的一家公司對這一點深有體會。規劃和發展部門正在重新制定提升工作效率和客戶體驗滿意度的工作流程。最初，公司的外來顧問根據自己已有的經驗提出建議，然而這些操作的分散性并不適用于該企業。
最后，通過公司內部團隊對核心工具、流程、圖表等一系列關鍵元素進行設計調整，許可處理時間減少了33%。如果一些新技術無法提高組織生產力，這往往不是因為技術本身存在缺陷，而是因為重要的內部知識沒有得到重視。
如果你的DT目標是提升客戶滿意度和親密度，那么你在任何一個流程中都需要進行診斷，并收集客戶意見。上文中那家企業的規劃和發展部門工作人員對客戶進行了90余次個人訪談，收集每個客戶描述的部門優勢和劣勢。此外，他們還成立了焦點小組。與利益相關方（包括代理商、開發商、建筑商等等）確認需求并制定優先級，并對各部門進行評級。
為響應客戶對許可審批流程透明化的需求，該部門采取相應措施，將整個審批流程分解，并更改了客戶門戶，方便客戶實時跟進進度。該部門的成功經驗表明，最大化客戶滿意度的最佳方法通常是在整個周期的不同時間點對不同工具進行小范圍更改。而實施改變的唯一方法，就是從客戶那里收集廣泛而深入的意見。
當人力遇上數字化轉型，員工理所當然會有威脅感，可能會有意無意地做出抵制。有些人認為如果數字化轉型沒有成功，管理層就會放棄，他們的飯碗才能被保住。因此領導者必須認識到這些問題并不斷強調，在員工專業知識升級以適應未來市場的過程中，數字化轉型是一個重要契機。
硅谷初創企業以其決策的敏捷性、原型制造的迅速和扁平化結構著稱。
數字化轉型的過程具有內在的不確定性：
臨時變革，后續調整；
迅速做出決策；
組織內全部團隊都要參與其中
也正因如此，傳統的企業內部層次結構會受到阻礙，扁平化結構的優勢由此凸顯。
