新時代的到來，促使企業進行業務變革與創新，同時對組織變革也提出了新的要求，傳統的組織模式很難再適應當下的挑戰，只有兼具穩定和靈活的組織才能適應當前的商業環境，敏捷組織已經成為讓企業保持高競爭力和效率的制勝法寶。目前，國內外不少的企業已經開始探索敏捷組織的形態，以此來更加敏捷的應對持續變化的環境。

「首席數字官」研究了五家企業在數字化組織方面的實踐，并總結了企業的三大數字化轉型組織形態：集中式、聯邦式和分散式。主要研究發現：TCL整合原有IT團隊，建立“集團數字化轉型中心”；惠生以業務為核心，結合數字技術成立“數字創新中心”；雪松控股變革“集團信息管理中心”，開啟數字化轉型之旅；某知名超市推動的人力資源數字化轉型變革，使人力資源從“支撐型”向“”賦能型“”轉型；韓都衣舍制定“小組制”管理模式。

1.TCL建立“集團數字化轉型中心”

TCL控股企業正在實施的數字化轉型中心組織架構，公司整合了原有各品類的IT團隊，建立“集團數字化轉型中心”，把數字化能力建設提升到企業戰略高度。該公司“集團數字化轉型中心”的每個業務線的轉型部門都對應一個大業務單元。現在數字化轉型部里面的人員，仍以IT人員為主，但IT的角色不再是“助手”而是“推動者”、“引領者”，而這些部門的考核，也會雙線考核——各個部門與大業務部門捆綁，員工的績效獎金等都與業務績效有直接關系，所有項目投入都考核業務收益（有形或無形的）。該中心成立1年總共實施了大大小小70多個數字化項目，旨在將數字化覆蓋到企業經營管理的方方面面。原來該公司IT部門的架構是以IT 職能來分的，如需求顧問、開發、測試、網絡運維等。

2.惠生集團以業務為核心，成立“數字創新中心”

數字惠生推進辦公室架構圖

圖片來源：首席數字官

惠生集團主動引領數字化發展，用數字化技術深化企業的戰略轉型及升級，成立了“數字創新中心”，以業務為核心結合數字技術，推進企業的數字化轉型工作。下設數字工程部、數字運營部、大數據部和信息技術部四大部門。其中，數字工程部通過招聘和外部合作的方式，包括數字化設計、數字交付、EPC一體化平臺、智能工廠。數字運營部通過內外部合作的方式，包括建造過程控制、建造一體化平臺以及流程組。大數據部通過自建團隊和外部合作的方式，包括行業大數據、運營大數據、數據中心。信息技術部通過標準化的方式，走服務標準化道路，包括運維組、開發組、專有系統、產品需求組。

3.雪松控股變革“集團信息管理中心”

雪松控股集團雖然以集團信息管理中心為指導開展數字化轉型之旅，但集團信息管理中心本身進行了大的變革，包括數字化文化和戰略的設立，戰略、組織、能力和技術中臺的構建等，以“科技即業務，建設兼運營”作為轉型戰略，讓科技、信息和數據從職能支持角色轉變為業務經營角色；以“縱橫協同、集分靈動、建設運營、創新引領”作為數據化價值定位和戰略方向；以“靈動架構、服務集成、快速迭代”作為數據化體系建設策略；以“全渠道、泛生態、極致體驗、風險前置”作為數據化價值實現路徑；實現的企業IT組織的數字化轉型。

4.某知名超市推動人力資源從“支撐型”向“賦能型”轉型

對于企業的未來發展，效率是很重要的，作為人力資源，如何實現組織效率的提升是需要認真考慮的問題。2017年開始，某知名超市開始了一場由HR部門推動的人力資源數字化轉型變革，使人力資源從“支撐型”向“”賦能型“”轉型。用一種自驅動的方式，構建人力資源數字化策略和實施路徑，并定制開發人力資源管理系統（IHR），全面拉通員工從入職到離職的整個生命周期，使得未來的組織架構可以靈活配置。以員工為中心，對員工和合伙人進行賦能；實現門店的客長層級、管理的店長和區長層級、每一個業務平臺的層級以及集團總部四層組織架構的標準化；進行流程框架的設計及拉通。

5.韓都衣舍“小組制”管理模式

韓都衣舍在稻盛和夫的“阿米巴”模式的啟發下，制定了“小組制”管理模式，將傳統的部門職能制打散、重組，在最小的業務單元上實現了"責、權、利"的相對統一，對設計、生產、銷售、庫存等環節進行全程數據化跟蹤，實現針對每一款商品的精細化運營，是建立在企業公共服務平臺上的"自主經營體"，培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員，同時也為集團多品牌戰略，提供了最重要的人才儲備。

6.數字化轉型組織的三種形態：集中式、聯邦式和分散式

在獨立CIO、數字化轉型專家陳其偉看來，未來的數字化轉型組織，分為集中式、聯邦式和分散式三種形態，而無論是哪一種，均不再是龐大的組織機器和官僚機構，而是由一大堆靈活并有機整合起來的小團隊所形成的敏捷組織，體現出以“敏”圖“新”的特征。

上述企業的組織模式均可以歸類為集中式，這是很多傳統企業在剛開始進行數字化轉型的時候會采用的組織模式。集中式數字化單元包括兩種方式，一種是在現有的組織架構基礎上，成立一個數字化轉型特別項目組（虛體或實體），用于探索項目局部戰略的可行性或發現新的數字化機會，比如，移動應用、市場搜索項目組等；另一種在組織內成立單獨的共享創新服務團隊來運作的數字化事業部。這些團隊通常被稱為“數字化卓越中心”、“數字化事業部”、“數字化轉型中心”、“數字化運營中心”、或者“數字化服務團隊”等。

除此之外，聯邦式也是比較常見的組織模式，通常由幾個部門業務、職能或任務的數字化團隊共同構成，在統一的數字化戰略、架構下協同工作。企業各部門可以選擇構建自己的數字化團隊來負責那些和其業務聯系最緊密的數字化任務，目標是加速推進，實施覆蓋企業整體范圍的數字化轉型。而那些較為功能化且難以確定具體部門歸屬的數字化職能，則可以集中到一個服務共享部門或類似卓越中心的集中式數字化團隊中去。

一些數字化成熟度高的公司（如耐克）、或由純數字原住民組成的數字化原生企業（比如，亞馬遜、谷歌和阿里等）常采用分散式數字化組織模式，即將數字化能力完全分散或完全融合入組織中的方式。這些企業的整個業務都是數字化的，也就沒有必要維持一個集中式的數字化團隊了，數字化自然也就是分散的。