如今，人們可以將計算機裝進兜里，戴在手腕上，過去由人類完成的任務(例如管理支出)，越來越多地通過軟件應用，由機器自動完成，硬件虛擬化程度有所增強，產品和服務的定制化程度達到史上最精準。更重要的是，無論你身處何地，都能接觸到這些應用。簡言之，數字技術不囿于IT領域，其應用幾乎涉及企業價值鏈的各個部分。因此，對管理者來說，弄懂數字化轉型的意義，知道要抓住哪些機會，優先采取什么舉措，并非易事。
面對這一現實，很多管理者難免會認為，數字化轉型意味著徹底的顛覆，追加技術投資，完全從實體轉向線上，收購科技初創公司。在某些案例中，的確涉及這類思維范式的轉換，但我們的研究和工作表明，對多數公司來說，數字化轉型絕非徹底顛覆和破舊立新。改變必然存在，企業有時必須徹底更新制造流程、分銷渠道或商業模式;但數字化轉型更多意味著通過漸進式的措施，更好地實現企業的核心價值主張。
我們采訪了通過授課認識的60多家公司的數百名高管，將在下文分享我們從中獲得的研究洞見，解開數字化轉型的幾個關鍵迷思，幫助高管更好地理解公司應對當前趨勢的方法。
一些管理者認為，想要實現數字化轉型，公司必須徹底改變價值主張或冒險經歷顛覆浪潮。
結果，很多企業在數字化轉型初期，希望像蘋果公司一樣，打造一款能夠滿足顧客全新需求的高科技核心產品或平臺。雖然這種情況也有成功者，但我們認為，多數公司服務的顧客需求并不會改變。挑戰在于，如何找到一種最佳方式，通過數字化工具滿足這些需求。正如法國高端時尚零售公司老佛爺百貨(GaleriesLafayette)的一位高管告訴我們的“，這是又一次現代化的過程。我們公司已經走過百年歷程，目睹了歷史上其他各種變革，包括大型綜合超市、購物中心、專業連鎖店、快消時尚，之后經歷了品牌零售商化，最后是電子商務。”
盡管如此，不要誤以為這代表顛覆不會發生，事態發展速度極快，原地踏步的企業會被那些成功完成數字化轉型的公司顛覆，至少會被超越。但是，即使在數字化顛覆最嚴重的經典行業，如果你深入觀察，也會看到更復雜的真相。是否會被顛覆，取決于你為顧客提供的服務。如果和新進入的顛覆者相比，在位企業可以使用數字化工具，更好地滿足顧客需求，仍然會繁榮發展。
數字平臺不會改變公司的立身之本，理解了這點，可以幫助你找到公司應該關注的技術。那些認為數字化顛覆需要徹底重塑公司核心業務的管理者，最終會迷失方向。但是，如果企業將重點放在如何更好地解決顧客需要，會更關注對顧客影響最大的技術(例如客戶體驗或關系協同)或者核心能力(例如成本協同效應)。你的公司很可能在數字時代繼續服務同樣的核心客戶，這些客戶的需求不會改變，但企業肯定可以通過數字化，更好地為顧客提供服務。
數字化通常會淘汰低效的中介和造價昂貴的實體基礎設施，但并不意味著實體會完全消失。事實上，很多零售商正在尋找線上線下的結合方式，以便發揮出兩者優勢，關于這方面的報道很多。不僅零售商，很多其他2C的公司也有相同趨勢。
老佛爺百貨是零售業的經典案例。盡管來自線上店鋪的競爭激烈，老佛爺百貨深知，只有一磚一瓦搭建的實體店鋪，才能為顧客提供真實的購物感受，這點很重要。兩種模式各有優勢：實體店可以和顧客建立情感聯結，線上(特別是AI)店鋪可以幫助企業更好地了解顧客需要。過去企業過度關注產品，對顧客關注不夠，混合模式可以讓顧客成為業務中心。
購物者看重實體店，因為這里的產品看得見摸得著。他們可以在網上預留產品，到店鋪試穿，不必承擔購買壓力。他們也可以網購，然后到店取貨。無論哪種情況，銷售人員必須知道如何成為顧客的私人購物顧問，產品和顧客數據會幫助他們實現。
很多純數字化品牌也殊途同歸。美國眼鏡電商WarbyParker是一家線上零售店。顧客購物后，公司會從中控庫存直接發貨。現在該公司也開始嘗試實體店鋪，為顧客打造舒適的購物體驗。和老佛爺百貨一樣，這些零售商在解決數字化難以完全滿足的顧客需求——建立情感聯結，解決試穿或試戴的難題。同時，他們也在通過技術更好地利用數據，實現成本效率。
企業往往會通過并購創業公司，獲得新技術或新創意。這種方式的風險在于，可能會扼殺創業公司的文化，在過程中流失人才。明智的企業更希望能與創業公司建立強度適中的混合關系:可以向對方學習并找到協同效應，但又不至于摧毀創業公司的文化。因此，即便它們收購了創業公司，也會允許它們以半獨立的方式運營。
老佛爺百貨和包括歷峰集團(Richemont)、家樂福(Carrefour)、拉加代爾旅行公司(LagardèreTravel)和Kiabi等在內的很多傳統大型零售商合作，建立了初創企業加速器LafayettePlugandPlay。盡管老佛爺的高管花了大量時間和加速器里的公司互動，但因為沒有項目領導者跟進，公司最初很難將這些互動轉化為老佛爺內部實際的項目。后來老佛爺百貨任命了一位管理者解決這個問題，情況得到改善。老佛爺并沒有收購加速器中的任何初創公司(不希望扼殺這些公司的創新文化)，而是通過指派一位管理者，長期和加速器中的企業聯絡溝通，維護親密關系，執行合作項目。
管理者往往認為，數字化轉型主要涉及技術變革。技術變革當然會包含其中，但明智的企業懂得，變革最終是為了更好地服務顧客需求，無論是通過更高效的運營、大規模定制還是新產品和服務。為了實現這個目的，數字化會將此前孤立的活動聯系起來，甚至必須聯系起來，所以公司往往要重新組織人力和技術。在實踐中，這也許會改變公司架構。例如，有時公司需要更敏捷的架構，必須組建內部小分隊，既具備項目所需能力，也有決策權，全程跟進項目。盡管小分隊是一個團隊，但和多數大公司團隊不同，它們就像創業者一樣，有條件快速解決關鍵問題。
信用卡巨頭萬事達(Mastercard)通過系統化流程，組建此類小分隊，并由萬事達實驗室監管。來自不同部門的員工可以提交創意，滿足條件者獲得獎勵，創意分三個階段:橙盒、紅盒和綠盒。在橙盒階段員工有機會探索并推銷自己的創意，擁有1000美元的預付卡，并獲得指導，向公司介紹他們將如何解決某個特殊的客戶問題。在紅盒階段，員工將創意變為概念:團隊會收到用于測試、開發原型和研究所需的2.5萬美元，并獲得90天的指導，找出優化這一概念所需的步驟。綠盒階段則是在實驗室的官方孵化項目中，打造一個商業化產品。在這個階段，團隊要停下手頭的工作，在這一項目上工作六個月的時間。
數字化轉型最終也許要徹底變革后端遺留系統，但從一開始選擇徹底變革IT部門會帶來極大風險。明智企業會選擇模塊化的方式和敏捷形態，逐步緩慢變革遺留系統，同時快速開發前端應用。為此，公司可以構建中間交互界面，將前后端連接起來，或者當IT在改變后端的同時繼續運作時，允許業務部門采取應對現狀的必要解決方案。
一段時間后，遺留系統可以逐漸退役，但不會耽誤公司滿足顧客需要的過程。例如，TUI在開始數字化轉型時，面臨艱難挑戰:公司在門店、電話和網絡平臺的業務互不相關，運營地區也不同。在英國的后端遺留系統已經運行35年了。當時對公司來說，技術至關重要:Expedia和其他在線旅游代理商全面威脅著旅行社的業務。在這種背景下，TUI徹底變革IT，開展數字化旅程，是很誘人的選擇。
但經驗告訴我們，一次性取代多個復雜、關鍵任務系統往往會帶來災難。正如公司領導團隊的成員之一杰克·西蒙斯(JackySimmonds)所說，“重點是勾畫出理想化的客戶旅程，看看如何通過數字化的方式盤活公司業務。”
TUI沒有進行全面“檢修”，而是開始了更新技術的“三年計劃”，先通過量身打造的解決方案，專注于為顧客提供更好的體驗。
公司利用這段時間，了解客戶在數字時代的需求，然后通過中間接口將前端應用和后端遺留系統聯系起來。接著，公司將后端分解為模塊化的子系統，緩慢淘汰，并隨之增加前端功能。每次公司升級后端或前端的一個組件，首先要在單一市場測試，然后不斷完善迭代原型，之后再和其他業務部門合作。
由于市場的多樣化，TUI決定不擴展遺留系統，但通過一以貫之的數字化戰略，不同市場得以共同發展，技術投資的收益得到最大化。通過針對客戶旅程的數字化轉型，該公司十多年來穩步增長。
我們并非建議大型企業永遠不去更新遺留系統。但是，不斷推遲數字化轉型，希望等到技術成熟，一次性解決問題，這樣做很危險。如果你將問題分解成幾個模塊，創造中間界面，企業就能在維持核心運營穩定的情況下，不斷嘗試滿足客戶需求。
對多數公司來說，即便真的面臨顛覆威脅，數字化轉型也不意味著要徹底重塑價值定位或商業模式。更好的做法是，一邊使用數字化工具變革核心，一邊開發并抓住數字化帶來的新機遇。上文提到的公司，都在商業模式中融入了不同的數字化元素，其中一些并沒有顛覆性或侵入性。成功關鍵在于關注客戶需求，保持機構靈活，尊重漸進式變革，并且懂得企業不僅要通過收購創業公司獲取新技術和新技能，還要保護這些公司——在這些方面，很多最優秀的傳統企業一直表現出色。
