摘要：企業數字化轉型應該由誰來領導，本文通過正反兩個事例說明企業數字化應該是有著良好業績的內部人士領導相對更成功，這是因為最終數字化轉型與組織變革同樣重要，這與技術有關。愿意學習的內部人士有一個優勢——他們了解業務的運作方式，他們有完成任務的關系，最重要的是，他們了解自身不足，也了解何時需要幫助。原文標題為：Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation?

我們應該選擇誰來領導公司的數字化轉型？假設這里有三個候選人：

威廉（William）——一位有著良好記錄但對數字化知之甚少的內部人士

莎拉（Sarah）——一位年輕的數字化大師，剛剛在大型科技公司領導了一個新的類別擴張

索菲亞（Sophia）—— 一位前管理咨詢公司的咨詢顧問，在數字化方面為客戶提供建議

你會選哪個？我們調查的大多數高管都選擇數字化大師薩拉。但這是正確的選擇嗎？

考慮一下全球家電制造商在其數字化轉型期間與這樣一位數字化大師所擁有的真實體驗。領導團隊聘請了歐洲相當于亞馬遜的高管。她是一流的數字化人才，不僅在電子商務播放器方面擁有豐富的經驗，而且還在那些領域領導了幾次成功的類別擴展，每次都仔細開發新的客戶旅程并重新思考商業模式。她似乎是完美的候選人，能夠適應和引領數字化轉型。

兩個月后，她在整個公司內來回周旋，向高級管理人員解釋新戰略。她發現，盡管他們大多數都是才華橫溢的工程師，但他們卻被數字變化所嚇倒。因此她決定在遠離總部的地方建立一個獨立的業務部門，在此她可以聘請最優秀的數字人才，并執行一項策略，以不受緊張的內部人員的影響來重塑業務。

一開始似乎進展順利：這個獨立團隊（skunkworks）研究了客戶旅程（主要是B2B客戶，因為設備制造商銷售給零售商），開發了數字渠道工具，并在推出后通過在線渠道實現了一些初始銷售。但是，銷售情況仍然不如預期，該團隊得出的結論是因為在線營銷預算有限。在首席執行官的勉強審批（pseudo-approval）下，她將傳統的營銷預算重新定向到推動銷售的在線計劃，在線銷售確實在上升。

但同時，公司的其他業務出現問題。困惑的合作伙伴打電話詢問為什么通過在線門戶網站的定價與在店內訪問的銷售團隊如此不同。憤怒的客戶開始騷擾他們的公司代表，以了解為什么在線渠道沒有與他們通過銷售代表發出的訂單接口，以及為什么產品沒有到貨。更糟糕的是，通過仍占99%收入的傳統渠道的銷售額開始下降。隨著公司內部的高管們對這些發展作出反應。公司與數字化團隊合作停止，數字銷售完全崩潰。數字化大師的銷售額在八個月內回歸原點。

為什么教科書般的策略失敗了？它是否可以歸結為經典的罪魁禍首：高級管理人員并沒有理解數字化轉型？并且試圖保護舊的商業模式？缺乏資源和支持？也許是的。

但沒到幾個月，公司決定再試一次。在本文其中一位作者的幫助下，執行團隊選擇了一位不被看好的內部人員來領導數字化計劃：先前抗拒意識最強的銷售組織的前負責人——一位在數字方面經驗不足的領導者，她有充滿活力的人格，并愿意學習。

雖然起初她拒絕提出領導該計劃的提議，但當她接受時，她保留了整個數字團隊，然后以她獨特的決心著手了解客戶和公司的需求，與公司內部的高級管理人員會面與零售合作伙伴一起了解他們的需求，定價策略和分銷渠道。

然后，她重新設計了數字化戰略，平衡了傳統和在線渠道的銷售。接下來，她專注于培訓她的銷售人員和公司高管，了解數字化計劃如何幫助他們實現目標，指導他們采用不同的運營和定價模式，并向他們展示數字化從長遠來看如何使他們受益。然后，她每次出去拜訪一位客戶，并與他們一起了解如何幫助他們取得成功，例如通過共同努力將家電公司的產品放在零售商的網上商店中。隨著注冊用戶的增加，她根據需要迭代并改進了模型。

新的努力非常成功，通過與B2B合作伙伴合作，探索B2C數字計劃（主要是在零售商無法增加獨特價值的領域），公司已成為數字化領導者。

事后來看，我們可以看到為什么教科書般策略之后的第一次努力失敗了。第二次努力，首先領導者看起來像數字化落后者，但是成功了。正如我們在哈佛商業評論（HBR）文章中指出的那樣，“數字化并不總是具有破壞性”，數字化轉型往往不是對業務的徹底重新思考，而是學習如何使用數字工具來更好地為客戶服務。這可能需要進行內部重組，包括打破孤島以滿足客戶需求和使用數據，但即使在這些情況下，組織變革和領導力也與數字化一樣重要。

雖然數字化專家可以理解如何從頭開始創建數字業務而不受已建立業務所面臨的限制，但當他們將其置于真實的公司環境中時，他們通常會因為不了解業務而失敗。通常情況下，一旦他們開始傳播他們對公司完全轉型的愿景，而不是仔細聆聽業務運營方式以及領導者和客戶的真正需求，他們的失敗就會提前開始。接下來，當數字化大師對公司的其他部分進行緩慢和慣性的譴責時，最終數字化轉型團隊成一個單獨的業務單元，這個業務單元里團隊可以自由地創建它所設想的內容，但是這種形式最終是與成功的核心組織分裂的。這種情況在幾乎所有選擇數字化專家的公司里都會看到。

相比之下，大約80%的時間里（我們研究過的50個案例中），幾乎沒有數字經驗的內部人員成為數字計劃的領導者。為什么？因為最終數字化轉型與組織變革同樣重要，因為它與技術有關。愿意學習的內部人員有一個優勢，因為他們了解業務的運作方式，他們有完成任務的關系，最重要的是，他們了解自身不足，也了解何時需要幫助：聰明的內部人員將數字專業知識引入他們的團隊，然后根據他們對如何使用數字服務業務的理解來引導自身取得成功。

最后一個例子，考慮到一家大型零售商有試圖推出電子商務渠道的困境。它首先從一家頂級在線零售公司聘請數字化專家。雖然數字化大師理解在線業務，但他很難理解公司是如何運作的，并很快冒犯了他需要的業務內部人員。兩年后，該嘗試完全失敗了。當執行團隊解決接下來要挑選的問題時，我們告訴他們，“暫時忘掉數字化：如果你要進入中國，你會選擇誰來領導這項具有挑戰性的舉措？”。馬上有了答案：蒂姆（Tim），公司最好的操作員之一，擁有在充滿挑戰的環境中取得成功的記錄。“那是你的領導者，”我們告訴他們。但是當我們接近蒂姆時，他笑了。“我對數字技術一無所知......但我愿意學習。”

蒂姆立即著手做他最擅長的事情：建立一支偉大的團隊。蒂姆認為，快樂，富有成效的團隊比銷售更有效地創造收入。但蒂姆不是從頭開始，而是讓數字化專家早些時候受雇，并著手尋找如何使它們能夠很好地協同工作。接下來，蒂姆努力了解如何使數字化轉型為業務工作，與產品類別負責人和銷售團隊會面，了解他可以做些什么來幫助他們取得成功。很快，在線業務嘗試從完全失敗（因為與類別負責人的內部沖突無法存儲庫存），到公司業務協同增長。

這并不意味著蒂姆不會挑戰現狀。例如，該公司對某些“必須包含”在線零售計劃中的產品抱有堅定的信念，因為它們是公司核心身份的一部分。但當蒂姆做了逐件商品（SKU-by-SKU）分析時，他發現他在這些產品上虧本。因為蒂姆理解組織變革和政治，而不是像他的前任那樣僅通過削減這些類別來違反公司規范。他去了產品線，并表達了自身困境：“我在這些產品上虧本。我們如何將它們整合在一起，以便為您銷售更多產品？”。最終，他們一起提出了一些創造性的解決方案。

當零售商店開始抱怨在線投資的回報時，蒂姆親自去會見店里負責人并告訴他們，“這是我的問題。我該如何解決這個問題？”。蒂姆的態度將零售負責人從敵人轉變為朋友，他們一起提出了解決方案，例如改變他們描述某些常用產品的方式。最后，公司內部人員蒂姆在數字大師失敗的地方取得了成功——不是因為他了解技術，而是因為他了解業務并專注于人。總之，數字化轉型，數字化與組織變革同樣重要。