從釘釘的變陣，看SaaS的變現：互聯網公司做SaaS難在哪？
戴珂
ToBeSaaS
2020-10-16 14:53:20
就在國慶節前，阿里云智能事業群發布公告，公布最新的“云釘一體”戰略，宣布將釘釘升級為大釘釘事業部，以及新成立智能協同與視頻云事業部等。盡管外界對此有各種各樣的解讀，但一個不可回避的問題是，變現；而變現背后還有一個更深層問題，商業模式。以阿里的實力，釘釘五年乃至十年不變現都沒有問題；有問題的是商業模式遲遲沒有明確。這讓高層直接看到五年、十年后的釘釘，變陣恐怕是遲早的事，且越早越好。對于釘釘來說，這也是一條不錯的回歸之路：把不賺錢的業務與賺錢業務摻在一起，將應用（SaaS）與云（PaaS、IaaS）組合起來，以圖新發展。小公司做SaaS，如果走不通就直接關門；大公司則不會這樣認為，即使關上這道門，也能再打開一扇窗。但是，公司與個人一樣，原有的成功經驗很容易變成未來的阻礙。互聯網公司所固有的商業邏輯，與SaaS的商業模式之間存在巨大沖突。所以，互聯網大公司做SaaS，比普通SaaS創業公司其實更難成功。SaaS的商業模式
所謂的“變現”，其實是商業模式中的盈利模式得以成功實現。談toC項目必談商業模式，奇怪的是toB SaaS的商業模式卻被常常忽略；其實，SaaS的商業模式比toC的商業模式要復雜的多，也重要的得多。因為整盤生意都是建立在一個可行的商業模式基礎上。成功的SaaS公司都能找到某種為客戶創造價值的方法，即幫助客戶達成業務目標的方法論和解決方案?？蛻魳I務目標的重要性越高，而客戶對現有方案的滿意度越低，你的客戶價值主張就越是卓越。說得直白一點，你得拿出客戶愿意掏錢購買你的SaaS的理由。贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值，又為自己創造價值的詳細計劃。也就是量化的財務計算，包括：SaaS的收益模式、成本結構、利潤模式等計算。你得說明白從哪里取得收入，成本有哪些，利潤有多少。如果紙面上都沒想通，實際也不可能實現規?；儸F。關鍵資源是指：關鍵崗位、技術路線、SaaS產品、服務模式和品牌等資源。大廠雖然資源豐富，但是并非所有的資源都是關鍵資源；只有在SaaS領域創造競爭優勢的資源才能叫關鍵資源。這也解釋了為啥擁有資源的大廠在SaaS領域不一定領先的主要原因。成功的SaaS公司都有一套SaaS專有的運營流程、管理流程、經營理念和方法，以確保其價值傳遞方式具備可重復性和擴展性。總結一下商業模式，客戶價值主張明確了客戶價值；贏利模式明確了公司價值；關鍵資源描述了如何實現客戶價值；關鍵流程則描述了如何實現公司價值。互聯網公司做SaaS難在哪
以SaaS商業模式為框架，很容易看到互聯網公司做法與SaaS商業模式的沖突。價值主張
有人曾經調侃到，說互聯網大廠的SaaS很容易識別，大多是一些協同辦公平臺等一些通用類的工具。這不奇怪，站得太高，就很難發現企服領域有價值的深入細分業務。從客戶價值主張角度評價，這些服務比較膚淺、模糊和寬泛；對客戶業務目標達成，并沒有太大幫助。對于成百上千個行業或業態，通用，不存在的。企業服務領域很寬，SaaS也遠不止是協同辦公這點東西。試圖用“一站式服務”覆蓋全國企業，本身就是價值思考的一種懶惰行為。實際上，即使在國外SaaS領域，也很難找到這種萬能型SaaS的成功先例，因為不符合需求規律。流量思維
變現的根本是價值變現？互聯網巨頭一般不會信這個邪；因為它們有一個屢試不爽的商業利器，流量。沒有什么是流量搞不定的，包括SaaS。互聯網巨頭基本都是從 toC起家，而toC的成功靠的是流量。流量思維基于一種轉化假設：即客戶轉化率是天然存在的，只要有足夠的流量，就能獲得購買客戶。這種假設在消費領域是work的，它之所以成立，是因為消費群體的需求的多樣性；東西再不靠譜，總有人有這種偏好，總有人會感性地購買。而在toB領域，首先，企業客戶采購都是有業務目的的、群體性的和理性的。其次，SaaS的專業化營銷并不能依靠轉化（轉化率的作用只是為了統計），所以流量對toB的作用也就非常有限。最后，從流量到變現，不是一條必然的通路，從流量頂多能走到注冊；而公司一旦將注冊定為績效目標，就不會有人再想變現的事了。實際上，很多互聯網公司都已經走到了這步：手里大把的注冊用戶，少的也有幾百萬，多的千萬甚至上億。按照固有的toC流量思維，變現只是水到渠成的事；沒想到這“最后一步”怎么也跨不過去。正是流量思維把事情搞反了：本該先設計變現的方法和路徑，也就是價值主張和盈利模式，然后通過組織去實現。流量思維不適合SaaS公司，這個道理簡單明白；但讓互聯網人放棄流量思維這件事太難了。單邊增長
無論是toB還是toC，增長都是一個高頻詞。對于大公司來說，沒有高速增長，不但很沒面子，也不好跟投資人交待和通過績效考核；所以增長就成了SaaS公司追逐的唯一目標。在談增長之前，需要先搞清楚SaaS公司究竟要增長什么、增長的邏輯又是什么？增長本身有兩個關鍵指標：一個是客戶增長，另一個是收入增長，沒有其它了。按照SaaS的盈利模式，二者的關系是：收入=新客收入+留存收入。實際情況是，SaaS的所謂高速增長，很多公司是在拿用戶數說事，也就是只有客戶數的單邊增長。但因為免費的關系，增長的是用戶而不是客戶，所以這種增長不會關聯收入。單邊增長不但不會促進變現，還會帶來相當大服務成本。有人測算過：服務100萬用戶的SaaS公司，達到最低服務水準，也需要一萬人的服務中心；要是真實打實干，地主家很快也會沒有余糧的。單邊增長，實際上是因為缺乏SaaS的客戶運營過程，沒有實現盈利模式。濫用免費
在國內這樣一個特殊的企業服務環境下，特別是對于中小企業群體，SaaS的免費不但有用，而且還是必需。首先，免費本身不是目的，而利用免費播種和養成客戶，最后收費和續費才是目的。其次，免費是需要管理到每用戶，并且必須總量占比控制，所以免費必須付出較高成本（CAC是包括免費獲客成本的），才可能達到預期目的。最后，對免費工作的考核，不是免了多少用戶，而是通過免費獲得多少客戶，降低CAC；免費并沒有脫離盈利模式的計算框架。一些公司為了提高用戶數增長數據，把免費當成唯一手段；更離譜的是把免費注冊用戶數當成考核指標。幾乎可以肯定，這樣拉來的注冊用戶，變成付費客戶的概率可以忽略不計。需要提醒的是，免費不是免責。隨著中國信息服務法律制度的建立和完善，免費用戶的服務協議同樣具有法律效力。濫用免費發展用戶，很可能在不知不覺間，給公司建了一個危險的堰塞湖。SaaS生態
在歐美基于互聯網的服務市場，toB與toC幾乎是平分天下；而在國內，基于SaaS的企業服務市場才剛剛開始。與龐大的潛在企服市場相比，SaaS公司的數量還遠遠不夠，互聯網大公司提供企業服務能力不可小視。但是，在企業服務的具體領域，大公司并沒有比小公司有明顯的優勢；恰恰相反，它們自認為的某些優勢，正是在toB領域制約它們發展的阻力。國內SaaS最終能夠發展成為主要信息服務方式，必定離不開SaaS生態；而在SaaS生態內部，應用和服務是分離的。互聯網大公司和云服務提供商，是建設saaS生態不可或缺的服務提供者。
