左凌燁喜歡看電影和制作遙控模型。一次經緯內部聚會，他說如果自己不做投資，可能會去研究天體物理或者做建筑師。

大概至今還沒顧得上華麗轉身，所以這次左凌燁仍以主導投資過獵聘網、土巴兔、找鋼網、獵豹、北森、銷售易等項目的經緯中國合伙人身份接受了網易創業Club的專訪。娃娃臉，愛笑，工科男，構成前五分鐘里三個印象關鍵詞。

“我們經緯從2008年至今，已經累計投資了300多家初創企業，主要集中在交易平臺、企業服務、O2O、互聯網金融、移動醫療、新文化、社交社區等領域。如果要了解經緯更多的信息，歡迎大家關注我們的公眾號，經緯創投。這一段一定要剪進去，請保留這句，謝謝?！保ù颂幫笋R賽克）

左凌燁說本來想讓同事幫忙打一個經緯公眾號logo放在鏡頭前的，或者印一個貼在身上。

不知道是不是因為幾天前經緯公眾號發了一篇名為《企業微信公眾號是老板的事兒嗎？》文章。

言歸正傳。

作為國內較早關注企業服務領域的投資人，目前左凌燁主要負責經緯在交易平臺和企業服務等領域的投資，該方向投過的代表性案例包括北森、銷售易、OneApm、永洪BI、環信、Growing IO等。他認為國內風投99%都集中在to C的局面肯定將被打破，而對于SaaS領域創業者來說，就是得大客戶者得天下。

“2015年我們在行業里一直大談企業服務元年來了，其實有我們自己的‘私心’。”

國內風投99%都集中在to C的局面肯定將被打破

2010年4月末，阿里巴巴宣布關閉SaaS平臺（Software-as-a-Service,軟件即服務，廠商將應用軟件統一部署在自己的服務器上，客戶根據實際需求，通過互聯網向廠商訂購），并終止提供相關服務；彼時，SaaS對于這片大陸來說還是一個相對陌生的詞匯，步履維艱。

2015年，中國市場卻解凍般對SaaS突然變得青睞有加，SaaS主題專場充斥大大小小創投論壇list，媒體也紛紛以“SaaS的春天來了”大加渲染。

“2015年我們在行業里一直大談企業服務元年來了，其實有我們自己的‘私心’?！?016年3月末，墻上掛著一幅超人漫畫的經緯會議室，面對拍攝鏡頭的經緯中國合伙人左凌燁說這句話時，眼睛里帶著一閃調皮的興奮。“還是希望拿到我們錢的企業，后續融資能更容易些?！?/p>

經緯幾年前開始布局SaaS領域，由于當時還處于行業發展早期，國內市場并沒有太多關注，所以當這些被投企業繼續敲后面輪次的風投大門時，經常會遇到這么一句比較尷尬的答復：“我們不看企業服務。”

今非夕比。不久前易觀智庫發布《2015中國SaaS客服市場專題研究報告》，認為中國SaaS市場在2016年將進入高速發展期，市場規模將在2017年達到680億元人民幣，或將誕生SaaS客服領域首個“獨角獸”公司。

幸福來得太突然。Why？

3年前經緯開始系統化地研究美國的企業服務市場，發現在美國有很多企業服務的上市公司巨頭，to B（面向企業服務）上市公司，和to C（面向消費者服務）上市公司的量級類似，而在中國過去風險投資，99%都集中在了to C。

“這個比例很不平衡，不久肯定要被打破，而且也有可能慢慢趨向美國目前的這種比例。”左凌燁說，研究過程里，發現其實正有這樣一些外部核心要素推動著國內企業服務市場的成熟：

1．從2008年到2015年，一方面，國內人力成本以每年百分之幾的速度疊加上升，整個人力用工成本幾乎翻了一倍；另一方面，實體經濟的發展和下行的壓力其實十分巨大，包括高科技企業，在一定程度上都遇到了發展瓶頸。所以如何從粗放型到集約型發展，減員增效，或在保持人員規模不變的情況下，如何通過工具化來提高運營效率，獲取更多利潤，變成了更多企業的關注點。

2．移動互聯網在過去幾年迅猛發展，企業人員對移動辦公（如銷售、管理、運營等）提出了更多更高的需求。而中國過去傳統軟件在這方面做得并不如人意，這使得新一代基于移動技術的企業服務公司有了新機會。

3．國家對軟件國產化這幾年的大力推動，無論是主張去IOE化（IBM：服務器提供商，Oracle：數據庫軟件提供商，EMC：存儲設備提供商，三者構成了一個從軟件到硬件的企業數據庫系統），還是其他，這使得很多初創階段的企業服務公司更易于接觸到之前很難接觸到的巨無霸客戶，比如銀行、大型國企、金融機構等等。

而2015年企業服務創企也確實驗證了這一分析，無論在規模發展還是客戶數量方面，勢如破竹。

 SaaS就是得大客戶者得天下

對于to C產品，任何一個產品經理本身既是創作者，也是這個產品最典型的用戶。但是很難想象一個過去做to C的產品經理，能做出很好的企業服務產品。為什么？因為你必須真正理解一個企業作為用戶的需求。

而企業也分很多種類型，不同規模的企業具體需求天差地別。所以做to B產品最核心的是要對企業本身需求有充分的把握。這需要很長時間的行業積淀。

So，同理，投企業服務的產品門檻，對于VC來說也要比以往看to B產品高得多。

“我們投資過的創始人，很多具有這樣的背景：要么他是從傳統的軟件行業出來的，比如做人力資源相關的軟件，有很多年的經驗；或者過去本身就在銷售崗，有很多豐富的行業經驗，這樣可以更多地從用戶的角度來更好地設計出一個銷售團隊真正愿意使用的好的銷售管理產品。”

而技術，永遠服從于產品理念。

企業成長到一定規模以后，在很多管理方式、組織架構方面其實是相通的，所以經緯一直留心美國to B企業里那些已經被證明的需求，比如銷售管理、人力資源、商業智能等等，這些在美國都有很成熟的、大規模的上市公司。

聊天過程中，左凌燁反復談到一句話：得大客戶者得天下。

“現在中國做企業服務的創業者有一些常見誤區，很多人是以2C的思路在做企業服務。比如過于注重客戶數，或仍然認為‘羊毛出在豬身上’，其實作為to B模式的創業公司專注于跑量、圈中小企業，這個商業模式本身在短期內不一定可行?！?/p>

SaaS領域里，1個大客戶對于to B企業的價值，要遠遠高于10個中小客戶。

上一句話基于這樣的分析：

首先，面對一個有幾十人或一兩百人規模的中小企業客戶，每年或許只能收到幾千元的服務費；但是面對幾千或幾萬人規模的大企業客戶，那么每年從中收費上百萬也不是什么難事。

評判一個企業服務產品運作得好不好，很重要的一點是看續約率。雖然大客戶攻下來的成本很高，但也因為是大客戶，一旦使用習慣，理論上會一直用下去。to B產品和傳統的to C產品不同：消費者可以用30秒下載一個App，然后再用5秒鐘刪掉它。但是作為企業服務產品，一旦被使用之后，將不再是一個具體的個人行為，而是企業內部幾十人、幾百人甚至上千人的行為，都需要適應這個產品的使用習慣。

美國大多數to B上市公司都是面向大客戶，所以當你看見直到IPO時服務的客戶可能也就只有1000家的SaaS企業千萬不要感到驚訝。

“最近幾年，美國才有幾家面對中小企業的企業服務公司上市，但這是在美國企業服務市場已經發展了十幾年的基礎上，有了成熟的土壤的情況下才成長起來的。而對中國現在中小企業的軟件付費習慣培養，可能還需要比較長的周期?！?/p>

原因有幾種，其中之一是：中國中小企業本身生命周期也顯著比美國短。

所以SaaS最好專注一個客戶長期的客戶獲取成本、生命周期價值與客戶的續約率。

左凌燁說：客戶長期生命周期價值，至少是客戶獲取成本的三倍以上，這才是一個合理的SaaS商業模式。而這個數字在現階段中國的中小企業很難做到。

早期種子用戶大多來自“殺熟”和“應急”

和to C產品一樣，作為to B方向的企業服務早期培養種子用戶也很關鍵，但是想打磨好產品雛形吸引用戶，也比to C產品門檻高得多，“一般需要9個月甚至18個月時間”，在這之后把產品價值擺在客戶面前，讓他們有付錢的動力。當然，最后還要做好客戶后續服務。

左凌燁透露，SaaS創企種子用戶獲取常見于兩種渠道：

1，殺熟，即創始人關系網絡里十分熟悉的朋友公司，能夠愿意忍受早期產品的各種bug和不穩定，以及功能不完善，來跟創始人一起把這個產品打磨出來。

2，有緊迫需求急于解決痛點的業內用戶，愿意忍受這一時期產品的種種不完美，客觀上幫助把暫時還不完美的產品打磨出來，去解決自己的痛點。

作為創業團隊，一上來要直接攻超大型客戶是比較難，所以更多是從中型的客戶入手，“他們可能接受新鮮事物比較快，周期比較短，耐受力強一點。但你的內心要在中型客戶打磨產品雛形之后，迅速往大客戶拔高?！?/p>

相比美國很多企業服務的創業者，中國有一個很大的天然優勢：在美國，很多超大型客戶已經被這些超大型的企業服務公司服務得很好；但在中國，其實很多大客戶的IT化建設仍舊很弱，這就給創企留下了非常大的想象空間，因為之前還沒有人真正提供了解決這些問題的產品和服務。

單價低與本土化成國內SaaS產品天然優勢

投資北森，是經緯打開SaaS領域的第一道門。

北森是一家人才管理軟件云服務供應商，國內SaaS模式最早嘗試者之一。此前，美國已有多家獨立上市或被高額并購的人力資源相關SaaS企業，而中國市場仍是一片空白。

“北森跟我們要的錢也不太多，估值也不太貴，從今天這個時間來看，是很不錯的一筆投資?！?/p>

經緯投資北森的時間點，北森正從傳統模式向SaaS模式轉型，當時傳統的拳頭產品是招聘測評。比如，企業大規模招聘時出一套測評問卷，通過一系列機制初頻篩選看候選人是否適合他未來的崗位。

全新Saas業務招聘管理主要為招聘專員使用。管理繁雜、多種類的招聘渠道，無論是從網頁申請的簡歷入庫，還是內部協調各個部門面試的時間，搜集各次面試不同的反饋，最終一步一步篩選到最終的候選人的入職，更高效便捷。

左凌燁覺得這個事挺靠譜，投。

本土創業公司成長到一定規模，都不可以避免地面對與國際廠商的競爭。左凌燁認為國內本土企業，相比國際軟件廠商在中國存在天然的競爭優勢：

1．國際廠商難以真正滿足國內企業的需求。因為中國市場即使發展再快，在全球SaaS的收入比例里還是一個百分之個位數，所以如果客戶有新需求希望產品改動時，在提供SaaS服務的公司排期里往往還是很靠后，不能適時解決中國客戶的需求。

2．本土化的服務。很多國際廠商在本土化服務方面更多的是借助本地外包的合作伙伴，不會選擇自己來做客戶服務，很難快速對客戶的需求進行反饋。

3．國際SaaS廠商基于全球定價，對于許多中國企業來說還難以承受。美國公司節省一個勞動力，一年可節省幾萬美元；節省十個勞動力，一年至少節省幾十萬美元，所以愿意以幾十萬美元的價格來購買SaaS產品。但中國公司即便節省十個勞動力，也很難節省成幾十萬美元，入不敷出。

同樣因為大企業需求在全球范圍內是比較類似的，所以如果本土創業者基于中國的人力成本和定價體系開發企業服務軟件，再配合不錯的服務（甚至本地化），那么從中國走向東南亞市場，甚至走進北美市場也是完全是有可能的。

SaaS類產品如何解決信任問題

信任是SaaS類企業核心問題之一，因為用戶在使用產品之后，可能會有一些比較敏感的數據存放在SaaS平臺上。

“這個問題可能在之前，無論是對企業服務的創業者、使用者還是投資者來說，都是經常會被問到的。但是最近一年多的時間，關于這個問題的關注其實已經越來越低了。”

Why?

首先，大多數客戶都已經認可了云服務作為一種高性價比的服務，是可行的軟件采購方向。如果不使用云端，將難以享受以周為速度的軟件迭代，如傳統軟件一年升級一次不再可行，企業本身面對的競爭，以及業務迅速迭代，已經讓更新速度不能再以年為單位。

其次，企業服務廠商一定要把客戶數據安全作為自己的生命線。有很多創業者進入過這個誤區：做羊毛出在豬身上的打算，一方面找企業收了軟件的錢，另一方面還想通過把里面部分數據通過包裝進行轉售。這是為自己挖坑。

最后，從具體的路徑來說，SaaS創企早期需要攻下幾個標桿的客戶，這些客戶對創企信息安全認可之后，其他相應的客戶說服成本會大大下降。