深入快消品批發行業這幾年，我見證了很多的企業在尋求轉型升級，去做B2B平臺，在與這些轉型的企業家接觸的過程中，發現大家都面臨著一大困惑：信息化系統平臺該如何建立？是買現成產品？還是組建團隊自己研發？
下面我將簡略的闡述在建立信息化平臺的過程中會面臨的十個挑戰。
幾千塊？幾萬塊？幾十萬？幾百萬？幾千萬？什么樣的回答都有，而且差距很大！這是由每人對新事物的重視程度和認知高度不同造成的。就類似于一個外行問一個內行，建一個一萬平米的倉庫需要花多少錢一樣，費用的標準主要取決于在不同階段的業務需求，業務發生了變化，系統要匹配業務的需求，就要持續的研發投入和技術創新，才能夠滿足一個企業的長期發展。而對于互聯網平臺，用戶對系統的高依賴性，挑剔的體驗感要求，就注定系統只會越來越龐大，研發分工就會越來越細分，從粗放式作業到精細化分工，每一個人都變成了螺絲釘螺絲帽，質量是越來越高、可成本卻越來越大，那么這是管理的進步還是退步呢？
也有人說，等把系統開發完了，就砍掉大部分技術人員，留下幾個核心的人來維護就好了，如果真到了這種境況，那也可以貼個標簽“癌癥晚期”了。
曾經我也遇到不少跟我談一錘子買賣的技術對我說“像這樣的系統3個月50萬就搞定了”，我只能一笑而過。在七年前我也曾跳過這樣的坑，先不計算這個資金成本的投入，最讓我心疼的是浪費了十個月的時間，這次的教訓再次證明了 “成功的路上沒有捷徑，捷徑也許會是你最高的成本”。
在B2B這個行業內，中商惠民和掌合天下都有自己龐大的研發團隊，但仍然選擇跟我們中科商軟這樣的專業技術公司合作，我們都清楚研發成本是個無底洞，借行內一句話總結“系統永遠是個半成品！”
若按照軟件行業的常規標準，打造一套成熟穩定的產品至少需要超過三年以上的時間。三年時間打造出來的產品功能還是會比較單一，缺乏大量用戶案例的實踐經驗，一套好的產品絕對不是閉門造車悶頭干出來的。
產品經理對行業的熟悉程度，各種調研數據的對比分析，排除業務偽需求，提煉出高效的解決方案，對各種業務邏輯的可能性嚴謹周密的分析，包括對未來可能擴展業務板塊，編寫出詳細合理的需求文檔，并且要對每一個功能模塊的細節點畫出原型圖，描述清楚每一個文字或按鈕的后臺計算邏輯，所需要的時間相對漫長。對B2B這個行業的模式花樣繁多，彼此之間從信息化管理上是沖突的，如何取舍的過程是最難把控的，也是最容易犯錯的地方，不能做出來的系統不倫不類，除非不同模式分不同的版本去做，但這樣又要分一支團隊往另一個方向去研發，成本倍增，如果多種模式的系統混合在一起的結果，從表面上看是挺人性化的，但事實的后果是系統太龐大，對未來的擴展性有很大的局限性，代碼太多、邏輯交叉錯綜復雜，導致運算速度太慢，錯誤機率加大，體驗感差。
在跟很多企業家在溝通模式時，發現很多企業家對自己經營的模式并不是特別堅定，隨時在發生變化，有可能某次談話就改變一個公司接下來的方向和商業模式，其實技術工程師的最怕就是需求的不確定性太多，反反復復的修改，就如同一張白紙用鉛筆畫了又擦，反復幾次這張白紙就已經廢了。
用一句話來概括：企業能夠活多久，系統研發的時間就會有多久。
系統架構是一門很深的課程，但也好理解。
例如：在一片空地上要建一間家用住房，我們只需要普通的建筑工人就可以完成；假如我們在一片空地上要建一個樓盤小區，就要考慮的自來水管道、下水道、煤氣管道、強電弱電、交通、采光等等，需要多個專業團隊共同完成；如果我們要在一片空地上建設一座城市呢，那要考慮到的方方面面，需要請頂級的專家來設計打造，再由若干個專業的資深公司去做。
你的需求決定了你的架構到底要搭多大，所投入的成本和收益是否匹配。一個家庭不可能住進一座空城，一座城市的人也不可能住進一棟房子里。有些人會貪心的說，你直接給我搭建一座城市吧，你別管我能不能用得上，可是想搭建一座城市所需要的資源和成本是多少呢？所以我們還是需要務實一些，別老拿淘寶、京東來比劃人家的系統有多么的豐富、運行有多么的順暢，那都是真金白銀燒出來的，你幾十萬就想干人家幾十億的系統出來，醒醒吧、別做夢了。
在我們國內，真正牛逼的架構師是屈指可數的，都被國家單位或BAT公司所壟斷，普通公司根本就請不起，但難以攻克的技術卻掌握在這些人手上。我們為了解決難以攻克的技術問題，都是要想盡辦法托關系找人，在人家休息期間按朋友價一萬一天請過來喝茶聊天，給研發團隊漲知識。我記得在北京就有一些大老板開著豪車當滴滴司機，深夜專門在一些大型的互聯網公司樓底下蹲點接人，乘客上車了就開始不斷的問履歷，合適的當場就談條件拿下，人才急缺到這種程度，而真正有能力的人是從來不需要發布簡歷的，都是被BOSS挖走的。
建議我們經銷商做B2B，走到哪一步就去干哪一步的事情，別太超前也別太落后，有些地方別太過追求完美，我們本來就是在用20%的錢來干80%的事情，而不是用80%的錢來干20%的事情，先有了“量”再去追求“質”。
企業在不同的階段需要引進不同的人才，團隊的建立一定要跟企業的成長成正比，這次只講最核心的部分“花的是誰的錢”。
舉例說明：聘請的技術負責人CTO會不斷的向你提出條件，要有清晰健全的組織架構和崗位職責分工，人員配比要按照正規公司的規格來做，人員福利要怎么樣好才能留得住人等等，你敢說CTO說的有錯嗎？你根本就挑不出毛病。假如組建這個研發團隊花的是自己口袋里的錢時，就完全不一樣了，現階段可有可無的人統統不會招，能兼職干的活絕對不會請個全職的人來，能加班完成的絕對不會推到第二天去干，福利全變為心靈雞湯，能轉嫁的成本一定會想辦法轉出去。
干這個快消品行業本來就是一個薄利多銷的苦活，辛辛苦苦賺點存款不容易，千萬別把錢花在自己不專業的事情上，專業的事情找專業的人去做，術業有專攻。
我們經常會聽到某市場部門與技術部門發生爭吵事件，單站在自己的工作職責上好像都沒有錯，但事情總是不如人意。
舉例：有一天老婆安排一次幾乎不在家干家務的老公來打掃一次衛生，老婆對老公說“我今天有事著急出門，你把家里好好打掃收拾一下”，老婆話音剛落就走了，老公很無奈地接到一個完全沒有衡量標準的家務活，也不知道打掃衛生的工具在哪里，到底要打掃哪些地方也不清楚，一會打電話問老婆這個東西在哪里，一會打電話問哪個東西還要不要扔掉，幾乎每干一步都得打個電話詢問一次，老婆在外不斷的接到電話心理罵到，一個大男人怎么連個家務活都干不好呢，真是沒用。老公心理更是委屈的想，讓我干家務活，什么都沒有告訴我，也沒有告訴我具體要干什么，要我怎么干啊，干脆不干了，扔一邊不管了。
我舉這個例子想表達，技術研發人員的工作是很嚴謹的，同時他們又是一根筋的思維，你需要告訴他每一個步驟和標準，他照著你流程和標準去完成。而市場人員根本就沒這個耐心，此刻就需要一位即懂業務又懂技術的產品經理來銜接，產品經理要把市場部沒有想明白或想全面的可能性都要想到，這樣的人非常難得。
問題總結：研發是一個系統性工程，五臟六腑缺一不可，絕不是請幾個會敲代碼的人能夠搞套系統出來，水比你想象的要深得多。
俗話說“外行看熱鬧、內行看門道”，外行人只會提出需求并要求快速出結果，而并不關心程序的質量。舉個夸張的例子：從北京飛往上海，正常情況下是往南飛路徑最短，但從北京往反方向飛繞地球一圈能不能飛到上海呢，理論上也是可行的，差距非常大，但目標是一致的，從計算機的角度來衡量差距就是幾秒鐘的事情，你一個外行人是根本看不出問題來的，即使被你看出來了，一句話就能夠給你塘塞回去。
切記不要一味只追求速度而忽略了質量，該有的工序一個不能少，否則后面你會花數十倍的代價來彌補過失，對于開發人員來說大不了只是換份工作的事情，而你的真金白銀只能打水漂了。
我們傳統行業又不像BAT互聯網公司那么的高大上，會有一群高精尖人才往里頭鉆，我們一般會找一些中級程序員進行培養，既然是培養就肯定需要歷練的，歷練的過程難免會犯很多錯誤，雖然大部分錯誤在檢查和測試中能夠發現，但仍然有不少問題是我們內部無法測試得出來，必需拿到真實環境中才能夠發現得了。
例如：1顧客下單倉庫沒有凍結庫存導致的超賣；2倉庫鎖定庫存導致的有貨賣不出去；3顧客在線支付成功但銀行延遲返回指令導致的交易失敗；4不同手機品牌、不同型號、不同版本的系統都會導致不同的問題；我們不可能把市場上所有的手機、所有的型號、所有系統版本的手機都買回來測試一遍，也不可能雇那么多的專業測試人員，即使蘋果、微軟這樣的大公司也照樣系統問題源源不斷。
當一個系統漏洞出現時，導致的事故損失誰來承擔呢，很可能這個問題的根源不是一個人的責任，是多方一起配合完成導致的結果，如果你讓程序員賠錢，從工資里扣除，因為委屈或不服，那么你辛辛苦苦培養的程序員就會離你而去，到了下一家公司還能漲薪30%以上，請問你舍得讓他離開嗎，離開了再補一個人進來又得重新培養和熟悉業務流程，你敢保重新進一個人就不會犯錯誤嗎。
最后的結果你只能安慰加鼓勵，像對待自己的孩子一樣說“沒關系，每一次的錯誤都是一個成長，下次別犯同樣的錯誤，以后工作多用心點——·”，最后的責任只能由公司來承擔。
在國內企業，業務型公司很少會把技術太當回事，認為所有的功勞都是業務部帶來的，技術部只是輔助的工具；一旦出了什么狀況就很可能怪上了技術部不給力不作為，因為技術部耽誤了業務部的工作和業績。
搞技術的人嘴巴比較笨，也不喜歡去拍老板馬屁，事實求是、有一說一，所以技術人員在業務型公司很難有所成就，老板也很難體會得到技術人員的難處，甚至認為有錢隨時都可以換人，不會想著如何為技術人員考慮未來的職業規劃和學習成長的空間，那來的歸宿感呢。
而像一家技術型公司，會把技術放在最核心的位置，自然能夠理解和體會到他們的感受，并且給他們職業規劃和培養學習的機會，遇到困難我們會一起共同面對克服，取得勝利我們會一起舉杯同慶，技術人員能夠得到充分的重視和發揮的空間，自然就會有歸宿感和成就感。
總結：物以類聚、人以群分，你想獲得他，就得先成為他。
隨著互聯網的快速發展與普及，技術的迭代和創新速度越來越快，早期的開發工具能夠使用十年以上不落后，現在的技術基本上三年一大變，在未來可能會更快，意味著IT領域年輕人的優勢越來越明顯，而在我們這個領域大多數技術型公司還非常的傳統，仍然使用著二十年前的開發工具拆東墻補西墻，甚至嚴重到已經招不到開發人員的境地，老技術已經無法有效的融合互聯網。
那么老公司有品牌優勢和行業經驗，為什么不愿意去做技術創新呢，總結幾個主要因素：1、年齡偏大，思維陳舊保守，總認為互聯網是的泡沫。2、技術創新是要傷筋動骨的，公司大部分人才都要重新招聘和培養，周期長、成本高。3、到了50歲左右的歲數，不想太折騰了，創新很難比得過年輕人，還是留點錢過安定的晚年。
總結：一棟三層樓的民宅怎么可能承載得了一棟高樓大廈呢，只能拆掉重新再建，迭代的代價就是這么的殘酷，你準備好了嗎。
我們不跟BAT比，我就拿這個行業“掌合天下”和“中商惠民”的技術人員來舉例，我們2014年跟掌合天下系統合作時，他們參與系統相關聯的技術人員已經超過100號人，2015年技術人員更多；中商惠民在我們2016年初合作時，技術人員超過50人，現在也接近100號人，即使有這么多技術人員的基礎上，仍然還需要向外采購不少成熟的系統進行合作。人家公司做那么大，難道會比咱們更笨嗎，你來搞個技術研發部難道就敢保證比別人更經濟實惠？未必吧！
例如各位就是比他們聰明厲害，一個人當兩個人用，工資還不增加的情況下，再精減也得20個人吧，再讓各位牛氣一點，一個月內把所有的技術團隊招聘齊全，并且團隊還不需要磨合也不考慮離職的情況下，這樣的人才平均至少得15000／月吧，那么我們算算一年到底要花多少錢？
一年技術投入計算：20人*15000元*12月=360萬/年
我們這個快消品經銷商行業的平均凈利潤應該是在2%左右，意味著我們要辛辛苦苦白干2個億才能夠養活這個技術團隊，這還算是最保守的估算了，各位都做了一二十年的經銷商，帳自己算去吧。
克服的困難和挫折遠遠不止這些，在這里我特別感謝給予支持和幫助過我們的企業，是你們不厭其煩的指導我們，讓我們走的更穩更扎實，才奠定了中科商軟今天在行業內的成就和保持領先的位置。
最后用一句話概括：企業要會用整合人才和資源的方式把企業做大做強，把專業的事情交給專業的人去做，發揮每一個人的特長和價值，強強聯合才是王道！
