“做生鮮電商想要盈利，本身不需要太大的資金，也能盈利”。

夜里12點到凌晨4點，應該算是最佳的睡眠時間。但在北京新發地果樂樂分揀配送中心，卻迎來了一天中最忙碌的時刻，這個2000平米的大院里聚集著供應商、批發商，商品經過一系列稱重、質檢準備完畢后，凌晨4：30到5點準時發車，一車車的商品被送往各個水果店。

果樂樂創始人陳功偉告訴品途商業評論，“這里每天進出超過千噸的貨物”。

傳統的水果零售店的運作形式是這樣的：每天凌晨3點，一對夫妻摸黑開著貨車先到新發地，再到西郊國際，兩個人進貨蘋果、香蕉、梨等水果，繞這一圈下來，天已經透亮，早上7點到家后開始卸車、碼貨，要將所有的這些準備就緒，要9點鐘才能忙完。

而果樂樂的一輛大貨車可以滿足6-8家水果店的需求，對于一般的水果店而言，每天不需要起早貪黑，直接系統訂貨，貨到付款，提高了傳統生鮮小點的工作效率。

B2B的重模式

關注果樂樂，是因為浸在生鮮電商的圈子里，我們經常聽到“生鮮的電商賠本賺吆喝”、“生鮮電商靠燒錢持續難盈利”、“萬億級藍海市場僅1%實現盈利”等論調，而同樣做生鮮電商生意，陳功偉卻說，“做生鮮電商想要盈利，本身不需要太大的資金，也能盈利”。

陳功偉于2014年底創業果樂樂，這是一家水果B2B供應鏈電商平臺，通俗來說，果樂樂扮演的就是新發地批發市場的角色。生鮮電商領域，雖已有天天果園、本來生活，易果生鮮、一畝田等企業進入，讓陳功偉印象最深刻的是與一畝田的鏖戰。

2015一畝田跟果樂樂鏖戰了幾個月。其實在B2B領域，一畝田最開始做純線上，入駐新發地的時間也比果樂樂要早。但一畝田做只是撮合交易的輕模式，而果樂樂做的是從生產到終端銷售的全鏈條重模式。后來一畝田放棄地推，退出北京新發地，開始做純線上的輕模式。

此前品途商業評論專訪一畝田副總裁高海燕時他曾提到：“在2015年4、5月份，一畝田內部管理層復盤，開始決定放棄以追求GMV為目標，截止到2016年8月，一畝田基本上完全放棄地推。戰略轉移到解決‘信息不對稱’的純線上模式。”

到了2016年，批發市場也開始學習果樂樂做配送，果樂樂又開始了跟批發市場鏖戰。

同行激烈競爭下，陳功偉告訴品途商業評論，“在2015年6月份的時候，果樂樂的規模已經與美菜不相上下，果樂樂2015年全年的銷售額有2.3億。”

在他看來，能達到這樣的規模靠的不是融資能力。2016年生鮮電商一片哀嚎，而動輒上億的融資金額更是讓小型生鮮企業望塵莫及。甚至讓創投圈產生一種錯覺：生鮮電商只能是巨頭之間的生意。

回顧果樂樂的三次融資經歷，2014年10月份，完成天使輪融資；2015年元月完成由藍馳創投投資的550萬美元A輪融資，2016年2月份完成1720萬美金的B輪融資，由LG家族基金領投，藍馳和天圖跟投。

在同行來說，相比較本來生活、天天果園、易果生鮮這些企業，果樂樂的融資金額簡直不是一個量級。但作為本來生活網的創始人喻華峰、王興、楊浩涌的好朋友，陳功偉并不是融資能力差，而是他覺得，做生鮮電商本身不需要投入太大的資金，也能實現盈利。

覆蓋產業上下游的全產業鏈

陳功偉向品途商業評論介紹了果樂樂能夠實現盈利的原因：1、零庫存高周轉，只需要一個分揀的場地，進行簡單的分揀就可以了，并不需要大量的倉儲和冷庫。2、果樂樂有自己的運輸車輛，物流有第三方物流做補充。3、B2B本身是有毛利的，他不像B2C需要燒錢，B2B買進賣出有差價，大量采購下，成本和運費成本要低很多，這中間有12—15%的差價。

目前果樂樂有北京、上海、天津、杭州5個分公司。除了總部的運營費用，刨去技術人員薪資、市場管理這些成本，果樂樂在北京已經基本上實現盈利了。陳功偉透露，其實在2016年的4、5月份，果樂樂在北京已經實現了盈利。

陳功偉向品途商業評論算了一筆細賬，以北京為例，一天有20萬的流水，除去4個點的物流成本，還有6個點的毛利，一天賺1.2萬，一個月賺36萬。除去房屋成本5萬元，人工工資10萬元（新發地配送中心17名工作人員），北京一個月賺21萬元。

“其實果樂樂曾經在每一個城市都提出過盈利的要求，做到了盈利之后，我們知道準確的數據之后，就沒有明確追求盈利了，因為這些都是可控了。”陳功偉說。

果樂樂能實現盈利，陳功偉告訴品途商業評論，取決于果樂樂覆蓋從生產到終端銷售的全鏈條重模式。

2014年底，農產品行業沒有一家覆蓋上下游全產業鏈的公司，小農戶沒有形成品牌化、差異化的概念使得上游過于分散，造成整個農產品流通到零售沒有一家能過品牌化的企業，也就無法形成規模生產效益。即便聯想佳沃轉型做農業品牌也是到了2012年。但從電子商務行業本身來說，當時的聯想佳沃的應用并不完善。

舉一個例子，冰糖橙在云南的收割價只有兩塊錢一斤，褚橙出現之后，橙子的售價變成了8塊錢一斤。橙子還是那個橙子，對于消費者來說，只是花更多的錢吃一樣的東西。所以對農產品而言，不解決農產品標準化的問題而去做品牌，本來就是一個偽命題。

看到了問題所在，陳功偉在供應鏈上下了一些功夫：

1、豐富的SKU，在新發地、廣州江南、浙江嘉興這些大型批發市場，大多數批發商都是做單品類的，因為光做單品都需要耗費幾個月的時間，而果樂樂做的是全品類，因為通過幾年時間的積累，本身依靠的都是比較成熟的供應商。

2、果樂樂做跨區域銷售，客戶遍布北上廣。水果從南方到北方是有差價的，太多的公司做北京就是做北方市場，把一個單品做到全國市場的卻很少。因此果樂樂做全品類也就有了優勢，舉一個例子，同樣是贛南生產的臍橙，果樂樂把小果發到上海供應，把大果發北京供應，而差一點的就發到廣州供應，因為廣州人不看水果的外表，只在乎口感。

3、傳統的批發市場在質量上有不成文的規則：不能拆箱看貨，現場交易，而果樂樂是可以支持驗貨，如果出現問題，費用由果樂樂來承擔。

隨著不斷的發展，果樂樂的客戶也發生了一些變化，開始的客戶都是水果店，后來發展到了若小型的超市，到了2016年就出現了電商和微商。其中生鮮電商客戶達到30%，許鮮、一米鮮、拼好貨都是果樂樂的用戶。 

陳功偉愛算細賬，這可能跟圖案隨的互聯網技術基因有關，以陳功偉為主導的初創團隊來自于浪淘金，他們數據挖掘、信息整合和流量分析等技術被順利的運用在了果樂樂身上，所以在創立果樂樂之初就建立了BI（商務智能）模型，用數據指導公司的采購和營銷。陳功
偉告訴品途商業評論：“果樂樂幾百個SKU的價格不是人為計算，而是用技術在計算。”

如今的果樂樂為超過8000家水果店提供貨源，擁有近300個SKU，覆蓋了華北、華東和華南三大地區。

B2C將成為最終的盈利手段

然而B2B的盈利只是暫時的，最終能實現真正盈利的還是在C端。在B2B端盈利之后，陳功偉從年開始嘗試線下B2C體驗店，第一家店開在北京崇文門國瑞社區。其實在2015年底，陳功偉就有了開線下體驗店的想法。“因為對果樂樂而言，開店比較簡單，因為果樂樂每天都有大量的貨物進出，對于果樂樂而言，開店就是找一個門店。每天的訂單都在反饋每個商品的價格，以及哪一個商品最好賣，所有的數據果樂樂系統有。”陳功偉表示。

當密度達不到的時候，線下店幾乎就是虧錢的。果樂樂要做的是做類似711這樣加盟的店，精簡SKU、圍繞在社區周邊、便捷、貨品質量可控，而不是像盒馬鮮生這樣高科技和大而全的體驗店形式。

陳功偉告訴品途商業評論，果樂樂做線下體驗店有4個優勢：

1、果樂樂知道全北京和上海的水果店開在哪里，哪個區、哪條街道的哪個水果店的銷量好，哪里的人流比較集中適合賣水果，這寫數據都可以在果樂樂每天的訂單中反饋出來。

2、從SKU中可以倒推出果樂樂適合賣什么貨。

3、采用小包裝零售，所有的SKU是定義好的，不需要稱重，減少人為操作。

4、沒有收銀，用支付寶、微信銀行卡付款，降低了人員成本。

從B2B到B2C，再從線下到線上，果樂樂經過了幾年時間的滲透，2014年創業之初，果樂樂先從流通做起，深入到上游的種植基地和農戶中；2015年，果樂樂從B2B同城配送起步，完成了全國水果產區的覆蓋，接觸、合作、聯運承包；

2016—2017年，果樂樂將做2C，從線上到線下，果樂樂用三年的時間完成從上游到終端的連接。

現在，陳功偉認為，對于果樂樂來說線上線下并沒有區別，只不過產生訂單的方式不同罷了。果樂樂最初兩年是打造供應鏈的能力，慢慢的向2C布局。與傳統線下店不同的是，果樂樂先以線下店為主，等達到一定規模之后，再開始推線上。

在相繼開了兩家線下體驗店之后，在陳功偉看來，門店本身就是能賺錢的。未來，果樂樂將開100家線下體驗店，但是以合作的形式，為水果店提供帶有“新發地果樂樂直供”字樣的門頭。跟愛鮮蜂不一樣的是，統一了門頭之后，由果樂樂來承擔供應和采購，不會去自己一家家開店。

陳功偉表示，果樂樂在每一個城市都打平過，為的就是先把零售做起來，做大城市B2C這一塊。以現在崇文門體驗店為例，預計每天流水8000塊錢，在供應鏈上的毛利23%，一天可以賺約1800元。 

為了擴大終端店面的數量，果樂樂接下來也會進行新一輪的融資。陳功偉認為，“供應鏈做的再好，最終還是要在B2C上盈利。”