蓋伊·特納（Guy Turner (@guyhturner)）是海德公園投資機構（Hyde Park Venture Partners）的合伙人，負責早期的針對 B2B 軟件和技術密集型服務的投資。

和科技公司類似，科技投資人也必須與時俱進。五年前還適用的投資理念也許在現在就已經被時代所淘汰了。HPVP（Hyde Park Venture Partners）在成立早期就投資了一些采用Freemium/ Premium模式的公司，如FarmLogs和NoRedInk（Freemium模式指的是用免費服務吸引用戶，然后通過增值服務，將部分免費用戶轉化為收費用戶，而Premium模式則指的是付費高級會員制）。

這兩家公司表現都不錯，占據了不小的市場份額且付費用戶轉化率也很高。但是這樣的模式在現今的農業技術領域和教育技術領域還適用嗎？我想答案也許是“否”。

消費者依據實踐獲得了經驗，意識到了軟件為其提供的價值（并為此付費），甚至于已經安裝了一個自己最喜歡的軟件。

如今，更出色的產品才能在這樣的市場上獲取盈利。可供大家通過“免費”模式吸引用戶的余地已經不多了。我之前也說過，投資理念的驗證就像是一個未經證實的推測變成現實的過程。SaaS也同樣如此。

從一開始，HPVP就是SaaS忠實的投資者。之后，我們也會依舊如此。我們對于該市場的信任是基于我們意識到SaaS正逐漸變得更具競爭性。在像CRM、ERP、MarTech以及Sales Enablement這樣的水平SaaS市場中，競爭已經異常激烈了，只有最頂尖的企業才能夠脫穎而出、成為勝者。

這不允許你出現任何的失誤，但我們都明白初創企業是經常出錯的。這些水平市場上存在著大把的機會——關于這些分論點，人們尚未達成共識。除了執行力以外，實驗以及速度也決定了投資回報的成果。

我們投資Terminus就屬于這種情況，它是賬戶營銷（分屬營銷技術）早期的領軍人物。我們還在廣受贊賞的垂直SaaS領域內發現SaaS擁有更加穩定的發展機遇，同樣我們非常期待農業技術、物流技術、數字制造以及供應鏈等領域的發展。

我們也在關注除SaaS以外的交易平臺。芝加哥的交易平臺見證了許多成功，其中包括訂餐搜索引擎Grubhub以及團購網站Groupon。

最近，我們領投了禮品卡交易平臺Raise、在線預訂車位服務商Parkwhiz以及按需停車服務提供商SpotHero的融資輪。我們還投資了G2Crowd、Parkwhiz、Dolly、Partyslate、Truss、Tock以及Pearachute，每一天我們都在關注更多的交易平臺。

交易平臺的競爭可能比SaaS更為殘酷，因為一個交易平臺中往往會存在兩個商業模式（就好像是一個商業模式的存在不足以彰顯它的殘酷一般），而且通常是贏者通吃。

但是，考慮到消費者、B2B產品以及服務市場的規模，交易平臺也存在著巨大的機遇，不斷變化的科技潮流以及消費者行為也在促進這些機遇的發展。

無縫支付技術、數字圖像（如3D室內掃描解決方案提供商Matterport）以及無所不在的互聯網降低了交易成本，使得交易平臺得以發展壯大。

而消費者對于產品評價（作為信任標準）的接受情況、對數字通訊（文本或郵件）以及共享經濟/按需經濟的偏愛也同樣會促使消費者和企業采用交易平臺。

對于正在考慮市場模型的企業家來說，建議大家先去閱讀一下知名風投Bill Gurley《10 Factor》的這篇博文，這會是一個不錯的開始。

在測試市場創意是否可行的問題上，Bill給出的框架非常實用，不過基礎的經濟理論還可以讓你更快地測試創意。簡而言之，建立交易平臺的必備條件就是信任、產品標準化以及流動性潛力。

A.信任

用戶和企業不會在一個自己不信任的交易平臺上進行交易。在像納斯達克以及紐約證券交易所這樣的高級交易平臺中，交易所往往會對交易對手進行風險評估來解決信任問題。而在大部分數字交易平臺上（如Ebay、Expedia、Airbnb、Amazon Marketplace、Uber以及Etsy），用戶評論往往是調解信任危機的工具。

從歷史角度來說，這是供應商一方面臨的問題。用戶一直以來會創建或是參考Ebay 以及Expedia上供應商的評論，并據此作出購買決定。

但是，按需經濟卻將供應商置于了更大的風險之中。

有人通過Airbnb睡在你的家中或是通過Uber乘坐你的車，這遠比通過Ebay寄送籃球卡片要危險得多。這些共享體驗并非是簡單的產品交易，它是將有價值的資產置于了危險之中。

你可以打開買方評論來解決這一問題：Airbnb和Uber的買方都是有評分的，而Airbnb還為服務供應方提供了100萬美元的保障。鑒于資金、名聲的風險性以及B2B交易的復雜性，信任對B2B交易平臺來說同樣是一個大問題。

在給B2B軟件市場帶來信任和透明度的問題上，我們投資的一家公司G2Crowd成為了業界的領軍人物，它利用自己以及未來其他平臺上的評價解決了信任難題。

B.產品標準化

經濟學中，商品分為“搜索型”以及“體驗型”。

搜索型商品指的是那些在購買之前就可以簡單評估其功能、質量以及價值的產品或服務。體驗型產品則只有在使用或是消費之后才能進行評估。

總的來說，數字交易平臺適用于那些搜索型的標準化產品——也就是所說的實體即供產品、商品或是在在線購買商品之前，買家就曾使用過的亦或是在本交易平臺以外的地方看到過的其他產品（比如說你在BestBuy看到了一部手機，之后你在亞馬遜上進行購買）。

那么像Uber以及Airbnb這樣不斷發展的服務和體驗類交易平臺是如何做到這一點的呢？為此，Uber付出了巨大的努力，最終它提供的服務能夠基于消費者對于汽車、車齡、司機禮貌程度以及駕駛行為的預期形成一套規范。

像Expedia以及Kayak這樣的旅游交易平臺也同樣如此，它們是將大量的品牌旅館變成了簡單的一星到五星賓館。Airbnb則“異于常人”，它實際上是通過非標準化來實現標準化的。利用房屋主人分享的信息（照片、評論、地圖）以及之前入住者的評論，它將“體驗型產品”打造成了“搜索型產品”。

C.流動性潛力

即便解決了信任和產品標準化問題，交易平臺也必須要有買方和賣方——我認為要實現流動性，這就需要很多的“配對”。就流動性而言，配對方必須有變化的傾向或意愿以及要有留在本平臺上進行交易的忠誠度，不能跳到其他平臺上進行下一次交易。

比如說，旅游網站上的配對方就是流動著的，這是因為消費者想要以最好的價格獲得新的體驗。Uber上的配對方會變化是因為消費者需要的是離他們最近的汽車。而Airbnb、Grubhub以及Etsy上配對方發生變化是因為消費者想要獲得不同的體驗和產品。許多交易平臺都存在較低的“協調”成本以及忠誠度問題，這也是航空公司以及酒店品牌這么多年來一直在試圖解決的問題。

但我要從哪兒開始說說呢？

假設你的創意通過了Gurley的關鍵問題以及基礎經濟學問題測試。那么你該如何落實你的想法呢？

處于種子輪階段的交易平臺企業家常常問我：“我應該先建立哪一方的市場？”簡單兩個字：“雙方”。

大多數交易平臺是基于雙方的相關聯發展情況而建立的。但是在一開始，你需要集中注意力在某一個方向上。那是哪里呢？要回答這個問題，我們需要先思考這三個問題：

交易中哪一方的痛點更“嚴重”？在雙方交易平臺中，總有一方（買方或賣方）對于交易的渴求度更高。這通常是賣方——餐廳、旅店、航空公司或是制造商，當然也有例外。這些賣方需要依靠顧客而存活，它們需要開發新的渠道。

交易中哪一方更耐心？當然，長期單方面關注賣方庫存是存在風險的。在需求出現之前，它們愿意等待多久時間呢？答案取決于賣方進入平臺并且保持“活躍度”所需要付出的努力。

我們發現一些餐廳在交易平臺上連續數月接單情況不理想，原因在于它們只付出了非常有限的努力。上傳菜單之后就再未發生過變化。如果有訂單了，那真是“萬喜”啊。庫存信息以及價格必須不斷更新，而賣方對此的耐心則大大減少了。

我們看到過各式各樣失敗的B2B批發交易平臺也經歷過這種情況——等到企業家開始推動需求了，此時的庫存信息卻早已過時了。

交易哪一方可以被避開呢？事實上，有很多例子可以證明交易一方是可以被“避開”的。這里我的意思是：為解決交易平臺中一方的需求，你可以通過聚合器或是獨特的批發收購策略快速獲取庫存或需求情況。那么另外一方就可以很快進行測試了。

例如存在于旅游以及消費者交易行業的聚合器。如果你對旅游或是交易平臺進行了新的調整，那么建立最初的庫存來測試消費者需求就是非常可行的一種方式。如果需求出現了，之后你就可以直接進入交易平臺來提供服務，進而獲得更大的經濟效益。通常賣方是最容易被避開的，特別是B2B2C交易平臺上的“B”端。相比消費者，企業要更容易聚合在一起，也更容易避開。

每一個交易平臺適用于該框架的程度有大有小。但如果至少有兩個問題的明確答案都是交易中的某一方，那么你應該相當清楚自己該從哪一方開始著手了。