看完 萬聯網 韋何靜《利豐已經連續4年不掙錢了 ，這個全球最大的貿易采購商準備如何逆轉？》的一些讀后感。
對于利豐這樣的供應鏈管理行家，在新經濟下如何面對新形式，值得琢磨和思考。看法不全面不到位，僅做拋磚引玉。
OK，let's Roll
世間唯一不變的就是變，隨著互聯網的應用和發展，變化發展的速度越來越快。在人們滿足了基本的物質需求以后，需求模式的轉變導致了整個供應鏈鏈條也發生了很大的變化。
利豐這樣的國際貿易/供應鏈管理老店，業務模式中的核心競爭力來源。一個是貿易供應鏈管理效率，包括物流供應鏈，這部分是比較容易理解的。二個是品牌的渠道代理權，這部分來源于長期的積累和供應鏈管理的優勢，是和第一點相輔相成的。三個呢，則是進行新數字化供應鏈管理的嘗試，這一部分可以說是不得不去做嘗試。但從另外一個角度說，（除了那些企業內部的供應鏈管理）尚未見到真正做好數字化供應鏈管理為賣點的企業。
下文引用萬聯網 韋何靜的《利豐已經連續4年不掙錢了 ，這個全球最大的貿易采購商準備如何逆轉？》并做一些個人觀點。
3月29日，利豐公布2016年業績，實現營業額167.61億美元，同比減少11%，凈利2.58億美元 同比減少42.47%。
（韋何靜同志，利豐好歹2016年有2.58億美元的凈利，你標題叫“利豐已經連續4年不掙錢了 ”，嚇死寶寶了呢～）
這已經是利豐連續四年凈利潤下跌。2015年，利豐的年營業額為188.31億美元，較2014財年下滑2.4%，歸屬于股東的凈利潤4.21億美元，而2014財年與2013財年的凈利潤分別為5.39億美元和6.12億美元。
利豐早在1906于廣州創立并在香港主板上市，主要從事貿易和物流的業務板塊，是植根于香港為總部的跨國企業，其核心業務涵蓋全球消費品市場的整個供應鏈。所謂一葉知秋，從其核心業務板塊的業績表現可以窺探環球零售市場的實際表現。
貿易業務貢獻了利豐將近95%的營業收入。但是，利豐去年的貿易業務營業額可以用“慘不忍睹”來形容——貿易業務同比下降11.4%至159億美元。
利豐集團首席執行官馮裕鈞此前曾表示，2016年是利豐自2008年全球金融危機以來經歷過最艱辛的零售及貿易時期?！傲闶凵堂媾R巨大挑戰，他們在努力應對電商的沖擊、普遍的打折促銷活動和過量的庫存，這導致了公司今年上半年訂單量的下降?！?/p>
一方面，零售業持續疲軟，以及多變而不明確的消費者需求，讓不少利豐的客戶持續以保持較低的存貨量為目標，訂單量下降。另一方面，面對多元的渠道和越來越精明的消費者，零售商不得不提供更低的價格以增強競爭力，這種價格壓力也傳遞給了上游供貨工廠和中間商。
為了削減成本，直接向工廠采購的品牌方增多，這對利豐來說無疑是雪上加霜。
（電商的沖擊其實可以理解為，利用電商形式的銷售對傳統零售造成了很大的沖擊。根本上變的，是用戶的需求。
優衣庫和H&M為何這兩年的業績大幅下滑。用戶對個性化服飾的追求越來越強，對基本款的需求自然就受到了影響。以此對應的庫存供應鏈管理就受到了極大的挑戰。相比較而言，快反應，多品類的ZARA，雖然也受到沖擊，但其受到的影響因為其快，是最小的。）
利豐面臨的困境折射出跨國品牌全球供應鏈管理方式的巨大變化，擺在利豐面前的只有兩個選擇：要么尋求創造更高價值的路徑，要么被淘汰出局。
2017年3月，利豐與Calvin Klein 和Tommy Hilfiger 等美國經典品牌的母公司PVH Corp.共同宣布達成新的供應鏈戰略合作協議。根據新協議，雙方目前的非獨家采購代理協議將會在7月1日終止，取而代之的是利豐向PVH Corp. 提供額外附加值的服務。新的供應鏈合作關系互惠互利，而且將專注于為PVH Corp. 提供最新技術和專業知識。由此可以看出，作為中間商的利豐正謀求革新供應鏈管理以迎合潮流的進化。
此外，在物流業務板塊，利豐營業額同比下跌 2.7%至 9.07 億美元，但是凈利6100萬美元，同比上升15.5%. 利豐分析，營業額下降主要由于全球運費大幅下降以及外匯波動所致。
而凈利上漲則歸功于利豐在2016年獲得的新客戶以及快速增長的電子商務市場。據萬聯網了解，利豐目前已經將業務擴展業務至韓國和日本，同時，位于新加坡的頂尖配送中心樞紐也已在2016年啟用，占地11萬平方米，是亞洲最大型及最現代物流設施之一。
（利豐還是很賺錢的，這個錢得益于供應鏈服務的價值。前置式的中心倉是供應鏈中比較先進的玩法了，但其實這并不稀奇。）
利豐今年將踏入新的“三年計劃”，而這個計劃的重點，就是推動供應鏈數字化。
供應鏈全面數字化是利豐提升運作速度和創新能力不可或缺的一環。利豐認為，供應鏈數字化是在高度數字化市場的致勝關鍵，由產品開發、物料成本計算、樣本設計至確定生產最終產品的生產程序，利豐致力將供應鏈上所有主要程序數字化。
事實上，利豐集團的主要優勢在于能夠把供應鏈上各參與者凝聚在一起并結集數據進行分析。通過同步數據，可以對價格、質量、流動資金、庫存和其他效率做出更好的決策。利豐透過向客戶及供應商提供一站式服務，將會成為提供數字化平臺的先驅。數據分析的配合令利豐得以為整個供應鏈創造價值。
一如以往的三年業務發展計劃，2017年將成為利豐的投資之年。今年，利豐將繼續投資基礎設施及系統，以達成利豐三年業務發展計劃在速度、創新及數字化方面的目標。馮裕鈞表示，會額外投1.5億美元用于推動數字化供應鏈的方面。
另外，作為實施新三年業務發展計劃的第一步，利豐將會進行重組，并以兩個分部劃分業務，分別為專注于服務（供應鏈解決方案和物流解決方案）和產品（三個重點產品業務及在岸批發業務），兩者各有個別策略重點及管理團隊。
（分別進行供應鏈服務方案和貿易業務，是一個比較好的辦法。把服務和貿易分開，專業化的發展。利用自己的自營貿易渠道優勢來整合自身的供應鏈服務資源，通過供應鏈服務的效率來賺取更多的利潤，這是一條自帶流量的玩法。大多數企業不具備這樣的條件。如果非要做對比舉例，一達通，大家可以仔細研究。）
去年11月份，馮氏集團110周年慶典在廣州舉行，馮氏集團主席馮國經說：“數字化及互聯網共同推動下，零售業線上線下結合的O2O全渠道營銷模式將取代純實體模式。這兩大趨勢對馮氏集團的發展尤其重要，驅使集團一方面通過創新，擴展新消費市場；另一方面將推動全供應鏈的數字化，打造“流動性供應鏈”，實現供應鏈的快速反應?！?/p>
利豐已經從貿易中間商逐漸發展成全面的供應鏈協調者。經過近百年時間，利豐完成了對于供應鏈管理企業必須具備的核心資源的積累。但是從其發展歷程來看，供應鏈管理公司的壁壘建立需要極大的時間投入和經驗積累，短期內無法打破和跨越。至于“供應鏈數字化”能否將利豐再送上一個新的臺階，這還需要時間來檢驗。
（利豐早已是供應鏈管理者的身份，長期形成的這條供應鏈管理渠道壁壘是相當強的。但這條渠道受到的挑戰不僅僅來自于別的渠道，更來自于渠道內的流量本身。做數字化供應鏈這樣的基礎設施，對供應鏈管理的效率是否真的能提高，是有待驗證的。
另外一個角度，供應鏈提高效率講究標準化，標準化是否一定可以通過數據化連接的方式完成？抑或是需要在核心環節加入高效的人工組織來解決系統不擅長解決的非標化流程。
人的因素是最不可控的，但在應對非標化流程和場景時，人的創造力和應對通過合理的管理又是極有效的。
從人的角度出發，提高組織的協同效率，已經有許多企業在進行嘗試，并取得了不錯的效果，這方面有機會再進行闡述。）
前兩天看到托比網張旭寧《中國跨境B2B行業發展報告》提到，大額貿易采購需求開始逐步變成臨時性小額采購需求。這和利豐遇到的情況不約而同。
這種碎片化，零散化的采購模式，在直觀的數據上，我們可以看到，雖然B2B還是絕對主流，B2C的采購比例逐年升高。這就導致了，傳統的B2B交易模式受到了很大挑戰。如何應對這種零散的采購方式，真正的做到敏捷供應鏈，唯有盡早的布局企業間數據化連接。
比如沃爾瑪，其ERP以難用著稱。這里說的難用，既包含了軟件不好用，也包含了要求高，管的嚴格，管的細等等方面。但如果你作為沃爾瑪的供應商，需要接進沃爾瑪這套系統， 哪怕據說一個生手需要培訓2-3個月才能使用，也得硬著頭皮去用。為了訂單，不用也得用吶。
但這樣的以核心企業ERP做企業間連接的方式，是不是真正高效的方式。這樣的連接方式，是否真正能解決所有的信息合規和進度跟蹤，是不是還是有很多孔子可以鉆，是需要打個問號的。
并且關鍵點在于，這樣的系統，對核心企業是有很大幫助的。但其實對核心企業的上下游，不管是供應商還是客戶，都是出于被迫而用，說白了，這是一種不平等的系統。
有人說，做SAAS吧，用SAAS為切入點來做供應鏈的連接。這兩年做SAAS的呼聲非常高，這樣的去中心化企業連接工具，是不是可以解決上述ERP的問題。真正的讓供應鏈中的企業都可以解決一些問題，逐步提高整個供應鏈的運轉效率。
記得去年拜訪的一位老總舉了個新模式，新方法d 例子。
有兩家一模一樣的隔壁工廠，其中一家老板很勤奮但是保守，十年過去了，還是自己去親力親為的做所有的事，管理工廠，接訂單，發貨，收款，忙到要死，生意卻越來不好做了。
而隔壁有一家老板也很勤奮但是持續進行創新。通過加強管理模式，引入了合理的管理流程，通過系統化流程改造，提高了生產效率，通過各種渠道的外部拓展（忘記有沒有電商渠道了，嘿嘿），獲得了大量的新訂單和新客戶。
十年過去，第一家老板忙死卻每況愈下，第二家老板，每天喝喝茶，生意擴大到了原來的十倍。
這雖然是個道聽途說的例子，但我絲毫不懷疑其真實程度。我們既然看到了趨勢和方向，就不能掩耳盜鈴的得過且過，新方向的探索必然是坎坷的，甚至失敗的。但這些積累的經驗和試錯的成本是一個企業必須花的學費，也是一個企業必須經歷的過程。
我們都看到淘寶成功了，其實很多人都沒注意到淘寶網之前馬云也試過20、30個模式，都沒有特別成功。最終找到了服務中小企業電商這么一條路?？磩e人的成功意義是有限的，只要大方向不變，沿著既定的方向去試，試出來的經驗才是體會最深刻，最有價值的。
應對碎片化的供應鏈管理需求，通過系統化，數據化的反饋來提高解決效率，以適應不斷變化的供應鏈需求，這可能是一種可行的辦法。另一方面，通過小組織的協作，輔助一定程度的協作流程，是否也有可能是適應非標市場需求最快的辦法。
利豐選擇的應對是供應鏈數字化，究竟能否行得通，讓我們拭目以待。
適合利豐的，不一定適合其他公司。適合服裝外貿的，不一定適合其他領域。沒有最優解，只有最適合的解。所以大家還是努力探索吧。
供應鏈管理是線上化供應鏈金融的核心基礎之一，結合最近研究的方向，后續將有更多供應鏈金融相關的思考和內容推出。
