“總部不管了！”這是近期從河南愛便利總部傳出的一條消息，其影響范圍是包括西安在內的幾家直屬分公司。原因在于，愛便利正收縮B2B業務，優化部分經營業績不達預期的區域市場。據知情人士透露，除河南、北京區域外，其他分公司市場或有可能成為“優化對象”。
據愛便利官網顯示，愛便利將其自身定位為一套基于扁平化供應鏈（B2B）+連鎖便利店（CCS）+社區深度服務（O2O）為核心的社區零售生態業務體系，目前已有1600多家直營+加盟門店。目的是幫助傳統夫妻老婆店等相關業態減少進貨成本解決多級經銷商層層加價的問題，從而鏈接廠家直供零售門店。
借著B2B平臺的風口，愛便利分別于2016年與2017年拿到兩輪融資，共計3.1億元人民幣。前期為拓展市場，愛便利通過免費加盟、進貨補貼等方式吸引夫妻老婆店，同時搭建B2B平臺，計劃以規模優勢向上游賺取利潤。據其相關負責人表示，“簡單來說，這就是愛便利的商業模式。”
雖然愛便利用商業模式說服了資本方，但從市場反饋來看，B2B業務的盈利模式卻不清晰。據相關人士透露，翻牌商戶忠誠度低，手機內同時裝有兩、三家B2B平臺訂貨APP；單店訂單量較少，最低月度進貨總額接近1萬元；物流倉儲成本較高，約為單筆訂貨款的5%至8%等問題，是愛便利短期內難以解決的三個痛點。
為此，愛便利要開辟新的盈利模式，選擇將西安等地直屬分公司暫停，收縮B2B業務規模，也就不難理解。《第三只眼看零售》通過愛便利官網給出的西安分公司加盟熱線核實后發現，該公司電話目前無法接通。對此，愛便利公關部負責人回應稱，“總部不管了的說法不準確，我們正在尋找合適的合作伙伴，通過調整業務框架等方式繼續服務加盟門店。”
可以確認的是，這家以快消品B2B平臺起家的新興品牌，正在“放棄”其主營業務，意圖轉變為主打緊密型加盟的連鎖便利店品牌。據愛便利公關部負責人表示，愛便利已經完成其總部的組織架構調整，此前由陳濤擔任的CEO一職，目前由三位副總裁分擔，分別負責運營支持、政商關系以及銷售業務（拓店+開設分公司）三大板塊。
愛便利此次主營業務變化，是單純的發展戰略調整，還是B2B平臺面臨洗牌，使得以愛便利為代表的新興品牌，由于盈利模式不清晰，不得不“更換賽道，及時止損”？
《第三只眼看零售》認為，這是整個快消品B2B平臺發展現狀的一個縮影。在野蠻生長之后，一批依靠資本助推，缺乏自我造血能力的品牌正被逐步淘汰。
不到兩年時間，愛便利先后推出了三種主營業務模式。有觀點認為，愛便利經歷兩輪融資，是資本助推使其加速迭代，不斷尋找最大的盈利可能。相比較傳統零售企業來說，機會點更多。但也有零售高管分析稱，“零售商優化業務模式本來無可厚非，但很少有企業多次改變其主營業務結構。”
2016年3月，愛便利拿到了由鍇明投資領投的1.1億A輪融資。當時，愛便利抓住了B2B平臺興起的機遇，以翻牌便利店的名義做“批發”，不設直營店，采用全部加盟的方式迅速占領市場。例如在一天時間內，愛便利分別于西安、天津兩地開出50家和88家加盟店。
由于免收加盟費，且對于加盟店進貨的補貼力度較大，其聯合創始人陳盈州在接受《第三只眼看零售》采訪時曾表示，“我們前期對商品訂單的補貼力度較大，但這是必須要經歷的過程。只有當下游的加盟商聚集到足夠規模，我們才能利用這些基礎，從上游盈利。”陳盈州所說的上游即是指品牌方，由此可以看出，愛便利當時是一家“不碰貨”的B2B平臺。
查閱愛便利的招商手冊可以得知，愛便利總部會抽取電商平臺利潤的3%。也就是說，加盟商每在愛便利集采平臺上訂購一批商品，愛便利總部就會抽取3%的純利。但鑒于愛便利承諾低于市場平均水平的采購價格，且不面向加盟商抽成。因此可以推測，所謂3%的抽成是由供貨商額外承擔。河南的一位零售業內人士向《第三只眼看零售》分析稱，“這應該就是愛便利在面對上游時，獲利的閉環所在。”
但在2017年前后，愛便利開始鋪設直營店，并獲得2億元B輪融資。有業內人士分析稱，“做B2B供應鏈其實不容易接觸消費者，商戶的忠誠度也不是特別高，因為商戶需要的是怎么增加銷量，怎么來賺錢，而不是單純省錢。”他認為，“要實現逆轉，必須得提高對便利店的服務能力，甚至需要重塑很多夫妻老婆店，做自己的品牌加盟，從而形成競爭壁壘。”
為此，愛便利將其業務模式逐步調整為“直營店+加盟店+B2B供貨平臺”并行發展，并開始收取加盟費用。據了解，愛便利在直營店中加入果蔬肉蛋等生鮮品類，意圖塑造核心競爭力。針對加盟店，愛便利基于商圈特性，給出幾組商品結構組合方式，供門店選擇。同時輸出商品促銷、運營指導、品類管理等運營支持。
但問題在于，由于愛便利未強制性要求門店統一采購，且補貼力度有所降低，使得加盟店訂貨量較小，且外采現象時有發生。對于愛便利總部來說，上述問題產生的直接影響便是物流、倉儲成本較高，使得愛便利目前以租借第三方生鮮倉、常溫倉等方式應對。
這樣一來，相比美宜佳等采取緊密型加盟的便利店品牌，愛便利對于門店的運營支持即相對減弱。舉例來說，多數便利店商品為鮮食品類一日一配，常規商品兩日一配，甚至有便利店總部能夠做到及時補貨，拆零配送。但據知情人士透露，愛便利針對其直營店也只能做到一周三配，加盟店則拉長至一周兩配，甚至一周一配。
對此，愛便利公關部負責人表示，“我們正在收縮B2B業務，未來的主要經營方向將是服務于C端用戶，具體運營模式還在調整。”有相關負責人告訴《第三只眼看零售》，“愛便利在鄭州開設的80平方米至120平方米的直營店中，目前單店日均銷售可以做到5000元至8000元，這為總部帶來的盈利可能或許大于B2B業務。”
愛便利調整盈利模式，縮減B2B業務規模，實際上并非個例，而是快消品B2B平臺的一個縮影。今年以來，不少前期大規模擴張，但區域密度較低的B2B品牌長期無法自我造血，逐步面臨淘汰。從資本市場來看，投資方對于B2B平臺的態度也逐漸“降溫”。
據統計，2016年是B2B企業倍受資本推崇的一年，共有159家B2B電商獲得總計超過150億元融資。相比較2015年，其融資項目數量增長54.4%，獲投金額總數增長近3倍。但據托比網統計，在2017年內，目前有89家B2B企業獲得融資，同比下降44%。
新零售專家鮑躍忠對《第三只眼看零售》分析稱，“資本市場對B2B企業還在關注，但投資態度已經十分慎重。原因在于，大部分快消品B2B平臺都是在資本補貼下跑馬圈地，采用翻牌夫妻老婆店等方式獲取市場占有率。實際上，他們相當于二批商，對于商戶來說缺乏差異化競爭力。舉例來說，部分匆忙上馬的B2B平臺，其商品數僅有幾十個至數百個SKU，根本無法滿足夫妻老婆店的進貨需求。”
目前來看，B2B平臺實際上已經發生了一輪改變。此前，快消品B2B平臺有兩大模式，一種是整合供應信息，服務于大范圍門店的撮合模式，也稱平臺模式，另一種則是經手貨物的自營模式。區別這兩種模式實際上非常簡單，就是看交易雙方的開票主體是誰，是貨主開發票即是撮合模式，是平臺開發票，則說明是自營模式。鮑躍忠表示，由于撮合模式缺乏對商品的把控，如今大部分B2B平臺都在自建供應鏈，這相當于B2B企業的第一次自我迭代。
但是，即使自行控貨，B2B平臺依然面臨諸多挑戰。鮑躍忠告訴《第三只眼看零售》，價格問題，一站式供貨問題、經常斷貨問題、配送速度問題以及其他服務等問題，是造成小店不會向一家B2B平臺長期穩定訂貨的主要原因。
例如在以京東新通路為支持的京東便利店體系中，某接受京東翻牌的夫妻老婆店經營者表示，其門店每月進貨總額在30萬元至35萬元之間，但從京東平臺上產生的訂貨量僅有1萬元左右。
一位夫妻老婆店經營者說，“以前有補貼的時候，我們從B2B平臺訂貨，但長期來看，經銷商的價格優勢更大，而且服務品質較強。舉例來說，經銷商一般是車銷模式，即一個業務員同時負擔業務推、及時送貨、陳列維護、市場服務等多種職能。而且業務員會固定拜訪路線，對于重點客戶，甚至能做到一周拜訪兩到三次。反觀B2B平臺，我們甚至會經常遇到地推人員臨時辭職，無人對接的問題。”
對比目前發展較快的幾家B2B平臺來看，深耕區域市場，強調品牌輸出、管理輸出等服務，是他們提升終端商戶黏性的重要策略。值得注意的是，不少經銷商、品牌商依托其原有市場渠道，整合訂單資源、發力統倉統配，逐漸在B2B平臺中顯露頭角。
《第三只眼看零售》了解到，在湖北荊門就有三家經銷商結合聯盟，并引入一家資本機構，以當地市場為半徑，共建B2B平臺。這樣一來，他們相當于將商流、物流、資金流與信息流進行分離，從而降低運營成本，提升效率。
原因在于，商品流通的目標是通過多層級的分銷體多元化的市場結構，把商品賣的更遠，更多，從而創造價值。但物流的多環節、多層級運作就會增加無效成本，據相關數據顯示，一個商品從生產源頭到達消費者手中，平均需要搬倒7次，使商品成本增加10%左右。
有零售高管認為，松散型的B2B平臺正在萎縮，但以統倉統配為發力點的企業將有可能獲得核心競爭力。鮑躍忠舉例稱，“河南省快消品經銷商大約擁有50000輛物流車，如果實現統倉統配，大約10000輛物流車即可滿足配送需求。”
在此基礎上，一些經銷商與品牌商在拓展B2B業務的過程中，顯的后勁十足。他們大多以區域市場為服務范圍，注重提升商戶密度，從而攤薄其運營成本。其次，在面對夫妻老婆店經營者時，他們通常設置相對較低的加盟費用，同時進行管理輸出。這使得一部分B2B平臺建立起商戶黏性，并且與主打緊密型加盟的便利店品牌在投資體量上做出差異。
以當下的市場環境為參照，一些意圖在短期內布局全國市場的B2B平臺，大多面臨用戶黏性低、運營成本高企以及盈利模式不清晰等問題。例如北方某B2B平臺，近期便傳出了資金鏈緊張，延發管理層薪資的問題。
可以說，資本熱潮褪去，使得大部分B2B平臺開始面臨急需自我造血的壓力。《第三只眼看零售》多方采訪后發現，不少零售高管認為，“此前野蠻生長的B2B企業，將會在2018年死掉一大批。”
