托比網編者按：
12月28-29日，第四屆中國B2B電子商務大會暨寧波首屆產業互聯網高峰論壇于寧波舉行。此次會議主題為“破壁、淬火、創變”，由中國電子商務協會B2B行業分會提供戰略指導，寧波市經信委、寧波市商務委、寧波市口岸打私辦、寧波市鄞州區人民政府聯合主辦，托比網承辦，在轉型版塊圓桌論壇環節，托比網創始人劉寧波作為主持人，與中農網CEO孫煒、買賣寶CEO孫錄、中國移動和動力總監文成江、奇化網董事總經理蔣劍豪以及海爾集團企業購總經理顧韶韻就“如何在資源賦能下玩轉B2B” 這一話題展開了討論。
以下是圓桌論壇“如何在資源賦能下玩轉B2B”的演講實錄，經托比網整理：
主持人劉寧波：這是我們今天會議的第一個圓桌，圓桌嘛，就是我們說話比較自由，要說真實的話。如果我們今天下面有人睡著的話，一定是我們臺上嘉賓的責任。
今天我們談的話是傳統企業轉型，我首先恭喜各位獲獎的企業，傳統企業轉型的話題，未來很長時間之內都是我們會涉及到的，會關注到的話題。這個話題從去年上海大會我當時就設了一個轉型論壇的環節，也設了一個轉型的獎項，實際上很早我們就意識到B2B的未來，可能很大程度上就在大型的企業或資源方。所以今天我們就要重點談一下如何在資源賦能下玩轉B2B？這是我們今天話題的核心。但我們這個話題其實蠻沉重的，為什么呢？我們臺下有大量創業者，對創業者來說，我們跟一個資源強大的企業比較的話我們比較劣勢，所以蠻沉重的。
話又說回來，今天到場朋友中也有大量傳統企業的朋友，他們往往是資源利用方，所以對傳統企業來說應該有一些鼓勵性的東西。
在座各位都是大型企業成功轉型的項目，首先我們談談我們的資源，我們的母公司在資源上，在我們B2B的項目發展上給了我們多大的幫助？有一些什么樣的幫助？它對我們的意義究竟有多大？這個問題我想請大家說一說。
在說這個問題之前，大家可以簡單介紹一下，從孫總開始。
孫煒：我們比較特別，我們沒有大股東給我們多大的資源的幫助，但其實教會了我們一些很重要的思維和方法，我們原來的大股東是上市公司，后來又是卓爾集團，卓爾集團是剛剛成為我們的大股東，首先還是在思維和方法上。
第一，還是要回到商業和產業的本質上來，你要去注重看我們的客戶，我們的用戶他真實的需求。
第二，你如何能和客戶去共建共創？而不是簡單地整合他，或去改造他，這是非常難的。
第三，上午我也講到了我們這個行業的特殊性，就是在上游的三產上面，我們如何通過服務產品化和產品服務化的方式，和我們的用戶一起去努力實現一些產品的升級，然后品牌的透明，還有一個就是我們產能的共享。
因為其實到最終，不管你使用什么樣的數據技術，包括區塊鏈的信用，本質上還是為了去提高他的效率，本質上就是讓他產生更高效的對連，所以未來資源上面更多還是站在用戶價值和用戶的角度出發，再去協同。不管是股東的資源還是我們行業的資源，效率會比較大。
孫錄：大家好，我來自于江蘇。剛剛大家也看到了，買賣寶今天也感謝電商協會，包括托比網給我們頒發的獎項。買賣寶最初是做電線電纜業務起家的，我們背后的股東也是線纜這個行業最大的一個上市公司遠東電纜，現在已經更名為智慧能源。我們是在此基礎之上建立了買賣寶這個平臺，說實話，我們走的時間還挺早的，2010年策劃，2011年成立，到現在已經走過了六年多的時間，六多年的時間，傳統企業轉型，像龍頭企業轉型自建電商平臺，建一個開放平臺，為整個行業提供服務的話，有的時候我們把它形象地比喻成一把雙刃劍。
該如何理解呢？因為我們是上市公司，有比較好的融資渠道，所以對平臺的支持就不僅僅是資金層面的支持了，這幾年一直在源源不斷地給平臺注入資本層面的支持。同時在客戶的資源、市場的資源，這方面支持的力度也是非常之大的。但我們覺得更重要的，在我們這個領域專業人才的支持。
我們這個領域專業的人才，我指的是懂電線電纜、懂電工電氣產品技術專業的行業人才，這個行業說大不大，說小不大，但也非常專業，如果沒有這部分人士支持的話，我們通過一個電商的平臺，有很專業的電商運營技術、營銷各個方面的人才，但我覺得也很難。所以電商的專業和我們所從事的這個行業，這兩方面的專業性必須有機地把它集成到一起。所以最初我們通過一系列的整合，也可以說是我們站在巨人的肩膀上，這幾年也取得了一定的成就，但是也走了很多的一些彎路。
我再多講兩句。第一，對于這種創業性的，像我們這種傳統的龍頭企業自建電商平臺，對于創業型的企業從大股東的層面注入的不僅是資本和客戶，這對企業發展是有益的，尤其對我們最初開拓市場，提升整個品牌的影響力，這的確是投幾年發展速度比較快，但到了一定階段，這個平臺第三方的權威性會受到一定的質疑，這是其一。
其二，但凡是成功的大型集團型企業，創始人，尤其是老板，他本能會有一種習慣，把自己的一種經驗、文化，復制到一個新生的平臺上。傳統的文化、傳統的制度、傳統的管理和互聯網電商企業的管理和文化，我不能講格格不入，因為管理的本質還是相通的，但的確還是有非常大的區別，在這個過程當中大家是需要去磨合的。
對于我們來講，我們走過了很多的一些彎路，就是在這塊的溝通和磨合的成本是非常之高的。今天也有很多的傳統企業，決定在未來進行轉型，這塊值得所有的傳統企業，你在轉型的過程當中，這是非常值得深思的一塊。今天借此機會，給大家做一個提醒。就說這么多。
主持人劉寧波：感謝孫總，孫總把一個特別尖銳的話題擺出來了，傳統企業轉型面臨了一個什么問題？他們作為一個實際的操作者會面臨什么問題？這是我們每一個傳統企業都需要特別再議的。我們站在一個項目的角度，對老板說幾句話，非常好，謝謝！
文成江：感謝大會和主持人，我是第一次參加大會，覺得這次的選題特別得棒，特別得好，我覺得這兩個詞都特別得好。B2B就是做生意，做生意的本質就是共同拿點資源，創造市場，看到點生機，創造共同繁榮。
賦能就更簡單了，你原來不能，但通過組織平臺讓你能，這也是我們B2B平臺的魅力。當然，這也是我們二哥的魅力。說回到主題本身，資源，我們中國移動全球合作伙伴大會上面，我們董事長發布了一個“139合作計劃”，“1”是NBIoT的核心網絡，“3”是三項產業聯盟，“9”是開放的九項能力。
十九大報告提出，目前社會主要矛盾是人民群眾日益增長的對美好生活的期望，與不平衡不發展之間的矛盾。因此我們和動力平臺也講了一下我們的想法，講的不對請大家包含。
首先供應側，我們提出了按照大連接，按照美好生活的場景來組織我們的供貨，來組織我們產品的供給，這樣我們是通過場景化的一些追求，為了迎合我們消費生活升級的一些需要，來組織我們的產品。
另外在我們消費側，在渠道客戶側，我們在賦能方面提供了“和管家”、“八爪魚”等等相應系統，來幫助我們渠道客戶更容易地達成他的銷售，更加方便地獲取我們的補貼及營銷的資源。再加上我們大數據的回流，能夠對供應側的產品進行一些優化的設計與改良。同時對產品精確的投放和客戶的精確營銷，也提供更好的一些幫助。
最終我們的平臺從1.0、2.0到現在3.0，我們資源匯聚的時代，更多是應用我們的信息化、大數據的一些手段，來給我們的上下游一體化賦能，共同來促進我們大家的事業更加得繁榮，謝謝！
主持人劉寧波：和動力這個平臺從有想法到上線花了多長時間？
文成江：是這樣的，最早我們這個想法是從2011年年底開始啟動的，大概剛開始的時候是我們幾個人，一個省一個省地去做推廣，大概花了將近一年的時間，完成了全國的一個覆蓋，提升到一個全集團的B2B平臺這樣一個水平。然后到今年，應該也有將近五年的時間了，五年多的時間，現在客戶的規模有將近20萬，年交易額超過500億，應該來說一步一步走過來，也有一些坎坷，也有一些經驗，今天這個機會也不一定能夠說充分，還是希望跟大家有多一些交流。謝謝！
蔣劍豪：謝謝劉總，各位大家好，我是來自于奇華網的蔣劍豪，奇化網從嚴格意義上來講并不是傳統企業的轉型，我們更應該是傳統企業的一次升級，因為我們是基于我的大股東原有的核心能力上，做一個外延式的戰略提升，是這樣的一個思路，從而創立了奇化網。
我的大股東是一家擁有58年歷史的傳統的日用化學品制造商，A股的上市公司廣州浪奇，作為一家已經在日用化學品行業沉淀了58年的一家老牌的企業，擁有很多非常寶貴的資產。在這樣的基礎上，企業就在思考如何去把這些資產給用好？并且基于企業本身的核心能力上去做一個升級，去做更多、更好，更能服務于這個行業的服務和產品出來，是基于這么一種戰略前提下做出的奇化網。
在建立奇化網這個過程中我們認為，從我們股東方，從我們創建者身上，我們得到的是賦能主要有以下幾點。
第一方面，很大原因是獲益于我們股東在行業里面沉淀了58年的良好口碑，也就是品牌效應。在日用化學品行業里面大家都知道我們，而且大家知道我們的同時都會豎起大拇指，都是贊揚的這樣一家公司。這樣品牌的效應下，我們去進行行業里面的溝通，上下游的協作，我們就有了一個很好的出發點，這是一點。
另外是非常豐富的一個行業經驗，經過幾十年這樣的在市場上面的運營，我們對整個產業鏈從上游到下游是非常得熟悉，基于熟悉產業鏈的基礎上我們來做奇化網，這樣一個化工產品資源整合平臺，我們就擁有了天然的優勢。因為在鏈條上的每一個環節，都跟母公司曾經發生過聯系，或者說發生過交互，我們十分熟悉他們的需求。所以了解這個產業鏈，了解這個價值鏈，這是給我的另外一大賦能。
第三方面，我們基于這樣的出發點，我們集團有大批優秀人才，他們熟悉著我們現在所說的傳統行業，而他們也擁有著新思維。其實在傳統企業的發展中，儲備了一批很好的，向著新經濟、新思維、新模式去沖刺的一個后備人才儲備，我們奇化很多優秀的人才也是從原來傳統企業過來的。
另外就是我們的資金準備，在我們起步的時候，我們就擁有了相對準備比較充分的資金準備，這個起步也顯得比較順利，這是奇化網的一個發展歷程。奇化網是2013年12月份成立的，現在已經成為一個模式齊備的化工產業里面的資源整合平臺。謝謝！
顧邵韻：各位嘉賓下午好！我是來自海爾集團企業購平臺的負責人顧邵韻。企業購平臺總體來講，我今天是第二屆參會了，去年年終參加了上海的會議，今天來參加二哥這次的會。
首先我用一句話作為我這次跟大家溝通的一個開頭，用我們張首席的話來說，沒有成功的企業，只有時代的企業。什么意思呢？大家都知道海爾集團在這幾年，特別是2012年以來，我們整個結構、組織都在不斷地變化與演化，所以我們平臺來講，說實在的，它就是個小v，它其實就是一個自負盈虧的小v。從集團的資源導向來看，我們整個海爾集團之前都是干零售的，就是零售的思維，接觸的都是C端的消費者。
B端來講，我們這個B端跟在座很多一些嘉賓目前在做的創業的B可能不太一樣，我們那個B在集團里面是屬于第三端的B。第一端B我們叫做供應鏈的B，就是集團干采購的。第二個B就是我們現在面對我們整個分銷商、經銷商的20萬多家的經銷商體系，是這么一個B，叫“巨商匯”，我們第一個叫“海達源”。第三個B就是面對終端的行業用戶市場，我們這個小v更多是面對我們企業采購的一個銷售渠道。
我們從2014年開始，整個平臺整個組織向互聯網轉型過程當中，我們也做了兩年的探索，企業購平臺是從2016年10月份開始做研發，今年2月份開始上線，時間不長，也就七八個月的時間，賦能來講，企業對我們要求很簡單，不能虧損，不能干互聯網公司說要燒錢、投錢、投廣告的事兒。這件事在這個結果下，我們怎樣保障我們整個團隊，保障我們整個組織，能夠在不虧損的前提下去干這個事兒？首先是海爾的這個品牌給了我們很大的幫助，因為海爾目前也沒有做太多的運營與推廣，2月份開始就只是做些自然的流量，包括我們一些線下的推廣。
到目前為止，我們今年整個銷售額是3.6個億左右，我們這個平臺是基于海爾集團大客戶組織，大客戶的凈收入我們今年是85個億，它不是銷售額，是稅后的。從這個角度來講，我們認為目前8個月時間，我們的探索是成功的。
從我們現在所面對的用戶市場，主要面對的是酒店，面對的是公寓，面對的是房地產，還面對著教育行業，這幾個行業，每一個行業都是一個垂直行業，但對我們產品來講，目前只是基于家電的角度去切入到整個B2B銷售領域當中去，當我們基于家電行業，基于我們集團對我們的要求，包括我們整個創業團隊在人單合一的精神引領下。
二哥今年也來我們海爾集團做一些調研，我們在人單合一的角度來講也做了一些探討，我們海爾內部有幾百號的小v，很多小v的產品。不光是現在大家都知道的家電類商品，白電和商用空調。還有一些目前大家都不是很熟悉的產品，包括智能的魔鏡，魔鏡就是可以看人的PMI油脂分泌的健康水平，馬桶、游戲筆記本，還有其他類似這方面的產品，還有其他小v的創新型產品。所以這個角度來講，我們不僅僅是一家家電企業，我們就是一個創新性的平臺，在做B端的市場來講，我們基于這幾個行業，目前是深耕這幾個行業，集團資源來講一個是品牌資源，第二個是我們內部很多一些系統。
海爾在信息化系統這塊，在傳統企業來講是相對來講走的比較前面，包括供應鏈，供應鏈金融，包括日日順物流，以及其他產業方面的資源，這方面對我們前期的起步幫助是挺大的。
主持人劉寧波：好，我們說了一輪了，大家表達的很明白，資源對我們平臺發展的價值和重要性，提到了思路、方法，提到了品牌，提到了供應鏈，提到了我們早期上游的資本，尤其是奇化網的蔣總，就是一句話，簡單粗暴，我們有錢。
包括這次的百強榜也是一個問題，很多大型傳統企業轉型過來，他們的數據直接擺在那兒，直接導致我們創業型的企業，跟他們不在一個量級，無法匹配。
我們下一個問題，正好到了顧總那，我們從顧總開始。因為海爾太聰明了，張瑞敏的改革我相信也是很困難的，也一定是有很多阻力的，就像他當年砸冰箱一樣。所以我特別想知道，我們傳統企業他們在轉型的過程中會有一些什么樣的問題？其實我并不想在這個論壇上談業務，因為我覺得只要是體制、制度、人沒有問題，業務都不是問題。因為業務本身是發展的，我們互聯網人特別強調說快速地迭代，業務快速。
所以要說一說非業務的問題，顧總開始。
顧邵韻：一個關鍵的詞兒，人。從我們實踐的角度來講，因為做產業互聯網，我們很多都是傳統的干了十幾年、二十來年的產業人，在做整個平臺，做互聯網的開發過程當中不可或缺需要很多的互聯網人的加入。從阿里巴巴的角度來講，從我們海爾的角度來講，包括阿里巴巴不知道傳統的產業人到互聯網企業去干這個事，后來發現沒有產業人的支持，沒有產業人對B2B的理解，你這個B2B是沒法干的。
所以產業人和咱們互聯網人的思維，首先是需要結合在一起的。我們目前在整個團隊組織當中，一個最大的好處或優勢就是這個組織給你一個極大的自由與便利，能夠讓你充分地去找到你想要的資源。我們有一句話叫“天下都是我們的人力資源部”，我們人力資源是非常開放的。包括今天臺下，對于海爾來講也是一個非常開放的平臺，我們非常希望很多的創業者，包括創業的小伙伴，包括一些項目，也可以在海爾這個平臺上來做創業。對于我們來講，我們也是互補的，也是一種學習，也是跟大家進行一種交流。
對于我們來講，很多行業都是陌生的，我們也愿意去探索一些新的思路和新的一些方向，這樣我們覺得我們整個的未來，未來你要么就是擁有平臺，你要么就是被平臺所擁有。這是未來，特別是B2B領域的方向，已經非常清楚了。我們大家其實都是在做一些平臺類的事情，大家都想成為這個行業，這個細分領域平臺的老大。
而且產業互聯網有更深的縱深，咱們消費互聯網要拼個你死我活，要拼個一二三，后面的也沒辦法吃到你想要的東西。但產業互聯網，這個市場足夠大，因為都很細，每個人的優勢也不一樣，側重點都不太一樣，每個人都有自己的獨門的瓷器活，對我們來講，廣度和深度和以前的維度都不一樣，大家可能都比較低調。我們也比較低調，都沒有在公共場合講這個事，我們都希望大家能夠活得更長久，活得更好，給我們產業和社會帶來更多的一些幫助，我覺得這是我們想要的。
主持人劉寧波：顧總有點回避問題，蔣總說一說。
蔣劍豪：我覺得非常認同，在這個發展的過程中，首先對傳統企業的人來講，我本身也算是傳統企業的，在沒有建設奇化網之前，我在化工行業有差不多將近20年了。我覺得對傳統行業人來講，首先要有敬畏之心，你是要去深刻地意識到一些新的技術，新的模式，新的玩法，是一定會對你造成沖擊的，你要主動擁抱它、去學習它。
在傳統人創立了新型的公司以后，進來的新人同樣你也得有敬畏之心，因為離開這個產業，離開這些經驗，你一定是玩不轉的，所以你得沉下心來真正去學習產業鏈，去了解他們的需求，去了解這個運作，只有雙方互相學習，互相融合，從團隊、從公司來講，這才能走得又快又穩。
主持人劉寧波：說得好，所以說產業互聯網嘛，我們必須與產業結合，所以我們幾年前我們談“顛覆”，現在談“尊重、賦能”。
文成江：謝謝，我覺得兩位大咖都講得非常好，我也非常認同。首先第一個傳統行業轉型確實面臨方方面面的不少的問題，包括體制機制上的，市場上的，人才上的，我覺得第一個還是講講人才上的。
我們海爾的領導說了，我們原來也比較缺乏互聯網的人才，在B2B剛開始上線拓展的過程中，確實大家都很困難，大家都是摸著石頭過河，已經算情況有點好的了，也許是一個發版回來又趕著一個發版，大家的需求都是四面八方的，怎么樣能夠把這些需求匯總成一個主流的需求？能夠從一個省推廣到全國，從一個業務形態推廣到全品類的形態，這都是很困難的一些問題。
所以在這個過程中也非常感謝我們的團隊，尤其在我們業務部門的帶領下和業務部門的支持下，我們互聯網中心作為一個運營的團體能夠快速地成長起來。說從零開始可能有點低，但確實是一步一步成長起來的，到現在成為一個專業的隊伍，不敢說去跟BAT競爭，但在手機這個垂直領域還是有一些心得體會的。所以也很感謝。
第二是講一下市場化競爭的一些問題，其實傳統行業，我看我們在座大部分都是國企，其實國企有一些規則你是不可逾越的。我們市場化過程當中，舉個例子，我們是做手機的，市場上就叫我們是做機的，比較不好聽，但是這個市場也比較野蠻生長，偷稅、躥貨等等都是一些常態化的市場上通用的做法，但是我們不能做，我們還是得堅持做正品，多交稅，正常交稅，開發票。開個玩笑，但我們確實會通過增值服務，我們通過賣手機來促進客戶的發展，來促進我們業務的發展，在這個過程中通過資源的置換，來促進我們客戶的盈利。
這兩天我也學習了很多供應鏈金融，我們的分期、保險等等一些增值的業務，也讓大家很容易地去獲取一些資源。就先說這兩點。
孫錄：實際的感受，我倒覺得無論是體制也好、制度也好、管理也好，包括文化和人等各個方面，應該都存在著或多或少的一些問題，有的問題嚴重一些，有的問題可能簡單一點，各個環節實際都有這方面的問題。歸根節點就是一點，傳統不管是央企、國企，我們既不是國企也不是央企，我們是大型的民營企業集團，大型的各行各業的傳統的龍頭企業，在介入電商的時候，真正擁有自己這樣一個平臺，對這個平臺管理上的授權和信任度到底有多高？這個是很關鍵的，如果你介入的越深，我就覺得越麻煩。
行業與行業是有界定的，是有不同的，尤其是像互聯網、電商這個行業，坦白講，如果你沒有很好的系統的、全面的項目，運營管控的經驗，你彎路的確要走得很多，跟頭也要摔的很多。所以像這種大型龍頭企業，歸根結底就是你對這個企業授權的程度，和你管理介入的深度，我覺得越淺越好，找到合適的人、合適的團隊。當然，又回到那句老話，非常簡單，專業的事情交給專業的人去做，但實際上的確是這樣一個道理，這是我多年的一個感受。
但另外一點，在這個過程當中我覺得對于我們職業經理人來說，或者叫互聯網電商的從業人事也好，在面對這些傳統企業老板的時候也要保持充分的耐心和很好的這種溝通的能力，一定要有耐心，這點上我們要相信中南海的智慧，我們要相信老板的智慧，老板的成功都不是偶然的，要相信老板，他有他自己太多的值得你去吸取、借鑒和學習的地方，只是對這個行業他可能不太懂，但是他知道我要做這件事情，我要去哪兒，至于怎么去，我不知道，所以我把你找來了，帶我過去。所以這個過程你要有充分的耐心，相信老板的智慧。
買賣寶到現在六年的時間，尤其是在今年，我們在行業內除了滿足我們自身之外，我們在行業內相關的一些業務和業績也在遍地地開花結果，我們也通過自身的努力，然后在大股東的這種基礎之上，目前來講獨立自主和自力更生的能力與競爭力提升了。
包括我們目前也在和這個行業內一個比較獨立的第三方平臺，我們會有更深度的一些合作，而且第三方機構目前我們也正在接洽，機構對我們影響力、競爭力，包括我們平臺與平臺之間的合作表示了高度的認可，可能近階段就會有實質性的進展。當然現在還沒有，如果有實質性進展的時候，到時候我再及時地向各位匯報，謝謝！
孫煒：我不太會回答你這個問題，但我說兩個例子。第一，因為我們是干活的，老人和新人的融合問題，或者說大家經常講的傳統產業有經驗的專業、人和有互聯網的人的融合，其實我覺得核心就是一條，就是讓他們全部都站在用戶的角度算賬，誰會算賬？其實事情就都明白了。但是如果都不會算賬，用年輕人的角度講，我再跟你講產品，我再跟你講體驗，講效率，是沒有用的。你要講客戶的需求，講他的成長，這個過程也是很痛苦的。我們的核心做法就是一條，大家坐下來站在用戶的角度去算，顆粒度、承擔能力和周轉等等這樣一些事情，這是第一點。
第二，傳統企業也好，互聯網企業也好，會不會考核其實還是挺有挑戰的一門學問，大家都在喊以用戶為中心，請問后臺部門怎么以用戶為中心？怎么考核？如何量化它？難道就光是喊嗎？
我舉一個例子，前段時間看到“釘釘”的無招講的一句，他們考核工程師，你是做“釘釘”的，幫老板做一個移動版在線的手機應用的，很簡單，所有的工程師不管你是碼農還是不太會說話，或者是宅男，你都有一天要去客戶那里做用戶場景的穿透，一件事情就體現你怎么去做以用戶為中心，這不只是前臺的人地推的人拼命往客戶那里跑，后臺中臺的人在家里說，我的成本已經是這樣了，我的利率已經是這樣了，你怎么去定價，怎么去推廣？這樣是不對的。其實所有的事情最終還是以組織的力量去驅動人能力的發揮，我們還是要持續地去學習和應用好適合自己行業，適合自己企業的一套比較有效的，而且可以量化的考核的方式。好，謝謝！
主持人劉寧波：孫總其實給了一個解決方案，我不知道大家是否意識得到？我相信臺下其實有很多的朋友，據我所知，會有大量的互聯網人才，慢慢地進入傳統企業。傳統企業實際上我們這里面有兩種體制的問題，因為過去我是從體制內出來，這種差異性其實我感覺的特別明顯，這完全是兩種概念上的東西。當然，孫總給了一個解決方案，用戶決定一切，這是大家都認可的，站在傳統企業的角度，用戶是認可的，站在互聯網人的角度，用戶也是認可的，這都是認可的，所以可能有一個協調。
我們設置這么一個話題的目的，我們希望能夠給未來這些互聯網人進入傳統企業，為整個傳統企業的轉型去助力的時候尋找到一條比較好的合適的解決方案，這是我的一個想法。
我們都意識到現在是一個互聯網時代，互聯網時代對to C的改變一定會波及到對供應鏈和對to B的改變，傳統企業的互聯網化，所有生意都要重做一遍，我們都認為to C已經沒有BAT的機會了，但是to B細分行業，都會有BAT的機會，這是我們傳統企業的一個特別大的未來。我請在座的嘉賓，每一位給傳統企業一句寄語，孫總開始。
孫煒：我還是就那一句寄語，我覺得所有的事情是站在用戶價值的角度出發，我們做產業互聯網永遠都是服務產品化，產品服務化，這樣一個迭代的過程中去尋找答案。
孫錄：尊重市場、量力而行、任重而道遠。
文成江：開放合作、共同繁榮。
蔣劍豪：要充分發揮現有優勢，充分擁抱新時代、新工具、新思維。
顧邵韻：為用戶創造最大的價值，就是我們存在的使命。
主持人劉寧波：好，謝謝大家，謝謝！
