2014年12月成立；
2015年1月2日獲3000萬天使投資；
2016年3月獲1.04億融資；
2016年5月獲8515萬融資；
2018年1月將2.3億收入囊中。
3年下來，累計(jì)共獲4.5億元融資。
這是一個(gè)生鮮食材企業(yè)的融資史，也是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的成長史，在廝殺激烈的生鮮電商江湖，它一路披荊斬棘，拼出了一條獨(dú)一無二的成功之路。
這個(gè)公司名叫宋小菜，系阿里出身的余玲兵創(chuàng)立。
成立之初，創(chuàng)始人和合作伙伴確立一條明確的發(fā)展道路，專注做生鮮B2B平臺(tái)。
經(jīng)過三年的發(fā)展，截止2017年年底，宋小菜已覆蓋一線到四線45個(gè)城市，年交易噸位20萬，核心品類月交易過萬。宋小菜一年的蔬菜交易噸位是全中國人民一天半的蔬菜交易量。宋小菜土豆供應(yīng)峰值450噸，相當(dāng)于上海市民一天吃的土豆都來自宋小菜；浙江蒜類消耗量占浙江的50%，相當(dāng)于全浙江人民每吃兩顆大蒜，其中就有一顆來自宋小菜。
宋小菜的成功，與他獨(dú)特的商業(yè)模式密不可分，這個(gè)模式被余玲兵稱作反向供應(yīng)鏈模式。
今天，宋小菜的合伙人、賣家事業(yè)部總經(jīng)理謝金余向第一物流網(wǎng)記者詳細(xì)介紹了這一模式。
謝金余▲
精簡產(chǎn)品線，確立只做蔬菜的策略
農(nóng)產(chǎn)品的種類很多，但宋小菜從最開始就確定了只做蔬菜的策略。這是因?yàn)椋?/p>
① 蔬菜流量入口大。宋小菜的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，在滿足人類最基本需求的衣食住行領(lǐng)域，衣有淘寶天貓、住有鏈家自如、行有滴滴摩拜，但在中國人最關(guān)心的“食”領(lǐng)域，尚未有哪家平臺(tái)真正做通吃透，而它又恰是人們消費(fèi)頻次最高的。
在“食”這個(gè)大品類當(dāng)中，涉及一日三餐的生鮮食材有巨大發(fā)展空間，但互聯(lián)網(wǎng)滲透率卻低至2-3%。蔬菜是生鮮里面最高頻的細(xì)分品類，在生鮮每日交易噸位中占比約為60%，占每日交易金額的40-50%，它是生鮮當(dāng)中最大的流量入口。
② 生鮮B2B市場尚待開墾。謝金余告訴記者，目前市場做B2C的生鮮電商平臺(tái)較多，我們熟知的美菜網(wǎng)、鮮易網(wǎng)都是服務(wù)于餐飲企業(yè)，真正服務(wù)于零售商的電商平臺(tái)微乎其微，這里面有巨大的市場等待我們開拓。
基于以上的因素，宋小菜確確立了只做生鮮蔬菜的策略。
精確需求計(jì)劃，訂單驅(qū)動(dòng)采購
和傳統(tǒng)的B2B交易平臺(tái)不同，宋小菜的基本模式是“反向供應(yīng)鏈”，也叫消費(fèi)需求反向定制。
即一切從C端消費(fèi)者的需求出發(fā)，利用宋小菜的APP平臺(tái)向位于蔬菜供銷一線的小型B端零售商收集訂單需求，再分類整合訂單，分配給相應(yīng)的供應(yīng)商。基地供應(yīng)商接到訂單之后，按照訂單數(shù)額精確包裝，最后從基地直接運(yùn)送到銷售終端。
謝金余舉了一個(gè)例子，一顆土豆，如果按照傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，會(huì)經(jīng)過采購商、再到一級(jí)供應(yīng)商、二級(jí)供應(yīng)商、批發(fā)商、經(jīng)銷商，最后才到市場小商販?zhǔn)掷铮@中間少則三四個(gè)環(huán)節(jié)，多則七八個(gè)環(huán)節(jié)。
除了終端直接面向消費(fèi)者的零售商，上游供應(yīng)商很難精確預(yù)測第二天的消費(fèi)需求，無法做到精確采購，因而造成庫存過剩過多或者缺貨。
而宋小菜把中間的環(huán)節(jié)都整合在一起，通過APP平臺(tái)直接連接上下游客戶。在宋小菜這里，上游供應(yīng)商與終端零售商之間只有一個(gè)環(huán)節(jié)，基本實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。
外包倉儲(chǔ)物流，降低運(yùn)營成本
很多生鮮平臺(tái)做大做強(qiáng)之后，會(huì)在外包倉儲(chǔ)物流和自建倉儲(chǔ)物流之間搖擺不定。自建物流彈性大，能夠確保服務(wù)質(zhì)量，但建設(shè)成本高；外包倉儲(chǔ)物流成本較低，但彈性小，無法保證服務(wù)質(zhì)量。
宋小菜也不例外。
謝金余坦言，宋小菜也曾做過倉儲(chǔ)物流的自營。原因在于，創(chuàng)業(yè)之初，宋小菜在供應(yīng)鏈上游的影響力不大，基地直供的訂單較少。很多食材是從供應(yīng)商那里進(jìn)貨后，再根據(jù)平臺(tái)訂單包裝送貨，這就要求宋小菜有一個(gè)強(qiáng)大的倉儲(chǔ)系統(tǒng)。
但隨著業(yè)務(wù)模式的升級(jí)，宋小菜的供應(yīng)商接近或者達(dá)到供應(yīng)鏈的最上游，很多食材都是從基地直發(fā)城市的服務(wù)站，中間不再經(jīng)過各種接貨倉和分揀中心，倉庫的需求極大地降低。
因而，宋小菜轉(zhuǎn)變策略，實(shí)行輕倉化運(yùn)作，把倉庫分散在終端市場，也就是各個(gè)服務(wù)站。
對(duì)于宋小菜這樣一個(gè)年輕企業(yè)來說，大范圍布局前端倉庫成本太大。
權(quán)衡之下，宋小菜作出了外包的決定，“在傳統(tǒng)的冷鏈物流這一塊，市場上本身就有很多成熟的物流企業(yè)，他們的倉儲(chǔ)運(yùn)輸比我們自己更加高效。所以我們把這一塊兒外包給各個(gè)城市知名度比較大的冷鏈物流企業(yè)。”謝金余解釋。
制定量化標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制貨損率
在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，生鮮食材的損耗率極高，整個(gè)環(huán)節(jié)的損耗率能達(dá)到40%—50%。與傳統(tǒng)的高損耗相比，宋小菜的損耗率控制到了驚人的0.36%，創(chuàng)造了行業(yè)的最低記錄。
極低的損耗率源于五個(gè)方面：
① 無限接近上游。宋小菜的上游有專門的合伙人負(fù)責(zé)食材供應(yīng)，“我們會(huì)選取體量更大、更加接近生產(chǎn)基地的角色作為供貨商。”謝金余說，“這些合作伙伴包括生產(chǎn)合作社，大型囤貨商，代辦，一級(jí)批發(fā)商等，這樣能確保食材的初始新鮮度。”
② 輸出標(biāo)準(zhǔn)。余玲兵曾宣布，宋小菜只做訂單和數(shù)據(jù)，所有的非核心業(yè)務(wù)全部外包，但是宋小菜會(huì)輸出標(biāo)準(zhǔn)，并且把所有作業(yè)痕跡全部線上化。
謝金余進(jìn)一步解釋：“宋小菜的源頭有個(gè)定裝標(biāo)準(zhǔn)、成品率標(biāo)準(zhǔn)和殘次率標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)全部線上化、透明化，買賣雙方都能在這個(gè)平臺(tái)看到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。”
③ 包裝前置。宋小菜根據(jù)訂單直接在采購的源頭整箱打包，中間經(jīng)過的各個(gè)環(huán)節(jié)都不在拆裝分包，分揀的情況也很少。相反，傳統(tǒng)分揀程序多，每分揀一次，就會(huì)帶來一次損耗，這也是傳統(tǒng)食材損耗率高居不下最重要的因素之一。
④ 縮短物流環(huán)節(jié)。宋小菜的食材是基地直發(fā)城市服務(wù)站，與其他渠道相比，少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，減少了因?yàn)橹修D(zhuǎn)搬運(yùn)帶來的損耗。
⑤ 快速到貨。每天下午，宋小菜的工作人員將訂單統(tǒng)計(jì)整理后，發(fā)送給相應(yīng)的供貨商，供貨商當(dāng)晚包裝，第二天一早配送到站。比傳統(tǒng)的渠道少了一到兩天，減少了因時(shí)間流逝造成的脫水、蒸發(fā)。
發(fā)展供應(yīng)鏈金融，擴(kuò)大上游影響力
宋小菜的最新一輪融資由普洛斯資本領(lǐng)投，IDG、經(jīng)緯、普華資本等跟投。
宋小菜表示，將和普洛斯一同打造中國生鮮骨干分銷網(wǎng)絡(luò)，并在接下來三年把骨干能力向網(wǎng)絡(luò)化方向演變，在上游搭建一個(gè)四通八達(dá)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，并實(shí)現(xiàn)訂單+金融+物流的數(shù)字化、產(chǎn)品化，做大做深供應(yīng)鏈金融，為更多的供應(yīng)商、生產(chǎn)商提供融資服務(wù)，讓更多場景、更多玩家都可以直接連接到其中。
