2018年11月底,阿里完成了一年一度的組織架構(gòu)調(diào)整。近日,阿里巴巴CEO張勇在阿里青年干部培訓(xùn)營(yíng)上,談了自己對(duì)阿里組織架構(gòu)升級(jí),以及用人的思考。在阿里內(nèi)網(wǎng),這篇講話獲得了高點(diǎn)擊。
2012年雙11前夜,馬老師送給我八個(gè)字。
當(dāng)時(shí)我們?cè)谌f塘路口,華星時(shí)代廣場(chǎng)上面,天貓大本營(yíng)當(dāng)時(shí)在那邊,他說逍遙子,你現(xiàn)在是“做事用人”,但你要走向“用人做事”。
“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚,但越往后走,團(tuán)隊(duì)越來越大,組織越來越復(fù)雜,你要考慮整個(gè)組織每個(gè)板塊結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計(jì)。
比如說口碑這個(gè)地面團(tuán)隊(duì),大區(qū)按功能設(shè),管銷售,集團(tuán)中臺(tái)管營(yíng)銷和其他,還是說我全部落地,大區(qū)一把抓,從前面是銷售、營(yíng)銷、運(yùn)力、服務(wù),這個(gè)設(shè)計(jì)是不一樣的。
什么叫從“做事用人”到“用人做事”?
做事用人是事情已經(jīng)想清楚了,找一個(gè)合適的人來干。相信很多人還在這個(gè)階段。
越往后走,會(huì)接觸到“用人做事”,這事兒怎么干你也沒搞清楚,你根本不是這方面的專家,但要找到最有可能把這個(gè)事情想清楚和做出來的人,讓他來帶一個(gè)合適的組織。
技術(shù)是專業(yè)人員,BD是專業(yè)人員,營(yíng)銷是專業(yè)人員,搞物流也是專業(yè)人員。
走向一個(gè)團(tuán)隊(duì)主管,一個(gè)Leader,非常重要的區(qū)別是,你開始想排兵布陣的事情,而不是說別人交給你20人,就是20人。
你要想他們的職責(zé)怎么區(qū)分,哪三個(gè)人組成一個(gè)小組,誰當(dāng)頭,他負(fù)責(zé)的這個(gè)事情跟另一些人是什么關(guān)系。
我自己這幾年的體會(huì),用人做事和做事用人,跟組織設(shè)計(jì)是兩件事,但高度相關(guān)。這兩件事情都非常值得大家去體會(huì)。
做事用人的核心,你把組織都想好,從上到下清清楚楚,你就可以排兵布陣,把人放到合適的位置上,按照既定策略做。
另一種是事情沒完全想清楚,但是你找到一個(gè)人,他能想清楚,或者他能把下面條分縷析地安排好,來設(shè)計(jì)組織,這就是用人做事。
用人做事和做事用人,跟整個(gè)組織今天的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關(guān)系。
有時(shí)候過早地從做事用人到用人做事,是拔苗助長(zhǎng),因?yàn)榻?jīng)常你想不清楚的,你別指望另一個(gè)人能想清楚。
在很多領(lǐng)域,人不可能是萬寶書,人一定是在一方面有經(jīng)驗(yàn),另一方面經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏,需要更有經(jīng)驗(yàn)的人來做這個(gè)事情。
組織調(diào)整不只是集團(tuán)層面的調(diào)整,也不只是大的BG層面的調(diào)整,每個(gè)人都在運(yùn)營(yíng)一個(gè)組織,不同只是這個(gè)組織到底是由兩萬人組成、2000個(gè)人、200個(gè)人、還是20人組成。
來源:36氪(ID: wow36kr)
作者:張勇,阿里巴巴集團(tuán)CEO
大家都面臨排兵布陣的問題。
仗怎么打,怎么樣運(yùn)籌帷幄、決勝千里,不僅要用策略,還要有排兵布陣,而排兵布陣就是從一個(gè)主管走向一個(gè)Leader最重要的變化。
這個(gè)過程中非常重要的是,無論用人做事、做事用人,最終人從哪兒來。
人分兩種,一種是他本身執(zhí)行力非常強(qiáng),你只要給他清晰的策略,你非常自信這個(gè)策略會(huì)work,而且這個(gè)人適合做這個(gè)事情,這就是“做事用人”。
另一種是,你相信他的策略,相信他的排兵布陣能力,你把這件事交給他展開,這個(gè)就是用人做事。
但非常重要的是,大家一想,這對(duì)人的要求太高了,我找“做事用人”的人還容易找,我找“用人做事”的人,我哪兒去找。
這就涉及到下面要講的,如果這樣,永遠(yuǎn)沒有現(xiàn)成的人。
十年前,我從來不會(huì)想象我今天會(huì)跟大家講這些,為什么?
你經(jīng)歷了,從實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí),慢慢就有心得,就形成了自己的管理體系和方法論。
只要每個(gè)人有學(xué)習(xí)能力,有悟性,愿意思考,都有可能。
領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的,但是大量訓(xùn)練是可以后天培養(yǎng)的,不然我也不可能從一個(gè)會(huì)計(jì)做成一個(gè)CEO。
這個(gè)時(shí)候一定要考慮的就是,我們?cè)趺礃由朴趶暮笈虐讶送鞍巍?/p>
很容易發(fā)生的情況是,團(tuán)隊(duì)下面五個(gè)人,每個(gè)人干一件事情,干得很好,五年以后、三年以后、兩年以后,這五個(gè)哥們還在干同樣的事情。
我把這個(gè)問題拋給大家,大家既是這個(gè)問題的對(duì)象,又是需要去思考這個(gè)問題的人。
晉升、績(jī)效體系、Review這些問題,從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6,他除了升了一級(jí),干的事情、職責(zé)有沒有不一樣,我們有沒有誠(chéng)心栽培一個(gè)人。
講這句話,對(duì)一部分人有點(diǎn)早,對(duì)一部分人已經(jīng)合適,但在我腦子里,沒有合適不合適,今天所有人既是被栽培的對(duì)象,同時(shí)要想怎么栽培別人。
你能培養(yǎng)出七段棋手,你就可以成為八段,你就有可能成為九段,不然業(yè)余初段一堆,但怎么樣從業(yè)余初段長(zhǎng)到業(yè)余四段,變成專業(yè)六段,靠的是實(shí)戰(zhàn)。
沒有人天生是專業(yè)高段位選手。
第一,每個(gè)人要去想,我在每個(gè)調(diào)整當(dāng)中,要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)來進(jìn)行的。調(diào)整一定有目的。沒有目的,就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整,沒有戰(zhàn)略目的,就不需要做組織調(diào)整。
第二,組織跟人掛鉤,人和事掛鉤,到底“做事用人”還是“用人做事”。
第三,人從哪兒來。
這三個(gè)問題,你們都可以在這次調(diào)整當(dāng)中找到各自的答案。
為什么調(diào)整,每一塊到底是用人做事還是做事用人,人從哪兒來。
人不夠,必須后排拔上來,不然永遠(yuǎn)只有這幾個(gè)哥們?cè)诘谝慌耪局?大家覺得很無趣,只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了。
這幫人在崗位上沒干多久,也不算很老,但也不小了,上面還有五級(jí),什么時(shí)候是個(gè)頭。
就跟改革開放高考一樣,第一屆1977年開始,到1997年,去銀行一看,處長(zhǎng)才四十歲,大家以前都經(jīng)歷過這樣的事情。
今天大家是“用人”當(dāng)中的人。
我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事,去承擔(dān)更大職責(zé),這時(shí)候需要一點(diǎn)“不拘一格降人才”的思考。
但是這個(gè)思考只在集團(tuán)頂部做是不夠的。
今天大家也要開始思考,你怎么去培養(yǎng)你下面的同事,如果你是M4,你怎么樣讓M3的人長(zhǎng)起來,你多幾個(gè)M3,多幾個(gè)M4。
一個(gè)M4能夠管住四個(gè)M4,你不到M5才怪呢。當(dāng)然這很難,比較接地氣的說法,只要這個(gè)老板是M4,其他M4都不愿意來了,為什么?
老板是M4,我沒機(jī)會(huì)升了。但你能讓別人來,還能讓四個(gè)M4聽你干,變成一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì),說明你不是M4了,起碼M5了。
這次組織架構(gòu)調(diào)整要點(diǎn):
● 第一,打仗不是協(xié)同,打仗是統(tǒng)一指揮。
今天只要我們面對(duì)一個(gè)突破性、開創(chuàng)性的業(yè)務(wù),必須用統(tǒng)一指揮的思考,而不是用組織協(xié)同的方式來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)關(guān)系設(shè)計(jì)。
我們要避免用職能部門的協(xié)同,來完成開創(chuàng)性業(yè)務(wù)的進(jìn)展,這是不可能的。
什么叫做職能部門的協(xié)同?這個(gè)哥們管支付、那個(gè)哥們管物流、這個(gè)哥們管營(yíng)銷、這個(gè)哥們管運(yùn)營(yíng),大家各自一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
你說你們協(xié)同吧,一起打一場(chǎng)仗,沒有人當(dāng)頭,肯定不行。
在幾個(gè)必須突破性進(jìn)行模式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)當(dāng)中,必須進(jìn)行從商業(yè)到供應(yīng)鏈,到物流的完整閉環(huán)設(shè)計(jì),只有這樣才能打穿,也只有這樣打穿,才有機(jī)會(huì)去沉淀具體場(chǎng)景的平臺(tái)。
平臺(tái)肯定不是從天上掉下來的,第一天想做平臺(tái)的,沒有一個(gè)做成的。平臺(tái)都是不知不覺中了頭彩,做了一個(gè)平臺(tái)。
如果我們今天“言必稱平臺(tái)”,基本上做不成,為什么?你沉淀的核心能力是什么,這非常重要。
● 第二,作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務(wù),必須“升格建制”。
對(duì)于一些相對(duì)年輕的Leader來講,因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域的重要性,我們必須升格建制。
說白了,師長(zhǎng)找旅長(zhǎng),他最多想師長(zhǎng)的事情,盡管還是一個(gè)師長(zhǎng),但是搞成軍級(jí)單位,他的想法立馬不一樣了,他就變成軍長(zhǎng)思考了。
所以今天把進(jìn)口、IoT,天貓精靈所代表的面向消費(fèi)者的智能硬件這樣的團(tuán)隊(duì)直接向我匯報(bào),盡管是事業(yè)部,但它是一個(gè)軍級(jí)單位。這非常重要。
真正要突破的領(lǐng)域,必須不惜一切代價(jià),把這個(gè)局建起來,只有這樣才有可能突破。
今天只有在相對(duì)純粹的用戶領(lǐng)域的產(chǎn)品,有可能完成自下而上的突破。
但在任何商業(yè)設(shè)計(jì)的模式創(chuàng)新上面,在0到0.5,0到1的基礎(chǔ)上,完成最后1到100,必須進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。
只有在用戶產(chǎn)品側(cè),存在很多可能,我們要進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新。但在其它領(lǐng)域,非常重要的一點(diǎn),從0到1要進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新。沒有0到1的創(chuàng)新,那就是富二代創(chuàng)業(yè)。
歷史上發(fā)生過很多這樣的例子,我們有個(gè)非常前沿的想法,覺得是未來方向。
但不是堅(jiān)信這個(gè)方向的人去做,我們只是安排了一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做,到底是他信還是那個(gè)做的團(tuán)隊(duì)信。
今天趁這個(gè)機(jī)會(huì)希望大家提醒自己,提醒你們的團(tuán)隊(duì)和周圍的同事,真正完成一個(gè)創(chuàng)造性的工作,僅靠一個(gè)數(shù)字化的KPI肯定不行。
我知道大家都關(guān)心KPI,我們團(tuán)隊(duì)也有KPI,大家都說結(jié)果導(dǎo)向、KPI導(dǎo)向,KPI導(dǎo)向本身沒有問題,數(shù)字本身也是無罪的。
關(guān)鍵是我們的心態(tài),我們到底是為了去做到一個(gè)數(shù)字,做到一個(gè)DAU,一個(gè)轉(zhuǎn)化率,一個(gè)裝機(jī)率,還是給我們的客戶創(chuàng)造價(jià)值,這是每個(gè)人都要去想的。
我們很容易在一個(gè)具體的事情上想目標(biāo),比如有同學(xué)會(huì)說,我今年的KPI是DAU,我的目標(biāo)是GMV,我們不惜一切代價(jià)搞到這個(gè)數(shù)字。
但我們忘掉了這個(gè)數(shù)字背后的本源,為什么要設(shè)這么一個(gè)東西。組織要把它串起來講,在整個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)上講。
第一,要取得突破性進(jìn)展,要盡量避免團(tuán)隊(duì)協(xié)同,把職能部門完全變成一個(gè)戰(zhàn)斗單元的組成部分,而不是一個(gè)外來協(xié)作。
第二,云的戰(zhàn)略,必須成為整個(gè)經(jīng)濟(jì)走向未來數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的中臺(tái)。阿里巴巴的云應(yīng)該成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的云。
我們的使命,是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代,讓天下沒有難做的生意。怎么真正做到這點(diǎn),靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。
我們的云必須從大家現(xiàn)在熟悉的AAS層的物理基礎(chǔ)設(shè)施,走向更豐富的產(chǎn)品矩陣,走向PAAS,在某些領(lǐng)域走向零售云。
零售云是SAAS,是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務(wù)。
我們完全具備這樣的機(jī)會(huì),走向物流云、金融云、營(yíng)銷云。但是捕捉和實(shí)現(xiàn)這樣的機(jī)會(huì),不能只靠今天一個(gè)云BG的團(tuán)隊(duì)。
要把整個(gè)阿里的技術(shù)中臺(tái)力量沉淀、廣告業(yè)務(wù)的沉淀,阿里媽媽的沉淀,通過這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行輸出。
今天我們只完成了這里面的一步,就是讓我們?cè)瓉淼募夹g(shù)中臺(tái)跟我們的云能夠結(jié)合。
在這當(dāng)中,怎么樣能夠真正增加云服務(wù)附加值,增加云服務(wù)的厚度,我們必須從智能上,必須從阿里其它服務(wù)的技術(shù)產(chǎn)品沉淀上找到機(jī)會(huì),這就是今天把云和原來的技術(shù)中臺(tái)合一的重要原因。
當(dāng)然技術(shù)團(tuán)隊(duì)都知道,今天我們?cè)茦I(yè)務(wù)的集群,從規(guī)模、供應(yīng)鏈管理,從跟供應(yīng)商的關(guān)系來講,已經(jīng)成為整個(gè)集團(tuán)的主導(dǎo)。
如果是這樣,我們當(dāng)然應(yīng)該把業(yè)務(wù)部門、支持部門,更好地跟最大的業(yè)務(wù)場(chǎng)景合在一起,讓他們支持好集團(tuán)的其它業(yè)務(wù),這是對(duì)于整個(gè)云的思考。
在整個(gè)變化中,菜鳥不能做成天貓的物流部,關(guān)鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產(chǎn)品之后,菜鳥如何真正為物流產(chǎn)業(yè)提升效率、降低成本、帶來價(jià)值,而這個(gè)服務(wù)是由數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的。
整個(gè)變化中,真正能夠把服務(wù)應(yīng)用場(chǎng)景做成橫向的賦能平臺(tái),這是我們的基本思考。
IoT對(duì)我們非常重要,今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應(yīng)鏈能力、工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定義能力。
但是我們需要不斷擴(kuò)大這樣的能力,在IoT時(shí)代,很可能軟件、硬件、操作系統(tǒng)是一體的。
不瞞大家說,作為集團(tuán)CEO,我每年問自己兩個(gè)問題:
第一,今年我為集團(tuán)找了哪幾個(gè)人,記住關(guān)鍵詞是“找”,不是“招”。
第二,今年我為集團(tuán)養(yǎng)了哪幾個(gè)新業(yè)務(wù),或者說開辟了哪幾個(gè)新賽道。
也許今年還很不起眼,還沒法跟阿里媽媽、淘寶比,但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。
我們必須為未來準(zhǔn)備新一代的領(lǐng)導(dǎo)者,為未來準(zhǔn)備新業(yè)務(wù)。
過年是自我總結(jié)的時(shí)間。我就琢磨,去年我干了一些啥,忙忙碌碌的,又是雙11。
還要想想,現(xiàn)在集團(tuán)還需要哪方面的人,還有哪些重要賽道是空的,數(shù)萬億級(jí)別的賽道還是有很多的。
關(guān)鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟(jì)體里融為一體,形成一個(gè)真正的業(yè)務(wù)矩陣,而不是幾個(gè)獨(dú)立的山頭。
