SaaS企業(yè)和渠道之間緯度不一樣，導(dǎo)致我們思維方式不一樣，做公司布局也不一樣。當(dāng)這個差異出來之后，雙方不能匹配的時候其實并肩的時光就很短暫。
做SaaS企業(yè)會困惑：渠道商能陪我們走多遠(yuǎn)？這個太重要了。如果SaaS廠商知道渠道商需要什么、想要什么，然后給到對應(yīng)的信息或者資源，這樣可能走的更久一些。
廠商有三個方面很重要，第一是直銷，直銷是從0到1標(biāo)準(zhǔn)化打法的輸出；第二是培訓(xùn)，不管開全國分公司還是開全國渠道，一定要培訓(xùn)賦能，兩邊才有人才梯度往外走；第三是渠道，如何挑選合適的渠道商？
1.如何選擇一款具有競爭力的產(chǎn)品？如今的產(chǎn)品太多了，讓人特別迷惑，各種電話會打過來。有CRM的，進(jìn)銷存的，財務(wù)的，預(yù)算費控的，電話機器人的，智能名片的……
判斷具備競爭力的產(chǎn)品是存量市場還是增量市場超級重要。如果是存量市場，替換成本高，但如果是增量市場，市場上還沒有，那可能機會比較大。
如果產(chǎn)品沒選好，團(tuán)隊搭進(jìn)去了出不了活，三個月可能小20萬就沒了，渠道商背后沒有資金支持，活下來還真挺難。2.什么樣的SaaS廠商負(fù)責(zé)任？中國做SaaS的企業(yè)太多了，同一款產(chǎn)品可能有N多廠商。選什么樣的廠商更負(fù)責(zé)任？
先看CEO的背景，他是做營銷的還是做產(chǎn)品的。做營銷的CEO和做產(chǎn)品的CEO，他們未來做的產(chǎn)品是不一樣的。
3.渠道怎樣才能盈利，才能活下來？先活下來再談發(fā)展，很難。
4.為什么組建團(tuán)隊又開始賠錢？這是今天SaaS渠道商面臨最大的問題。
5.為什么銷售成長不起來還留不住？
6.為什么SaaS廠商不關(guān)注我們的死活和發(fā)展？其實廠商有關(guān)注，但是廠商和渠道商之間，中間的紐帶是渠道經(jīng)理。
第一，為什么招商容易激活難？招商容易，好多公司隨便一說就有幾百家渠道商，但是這些渠道商都能活下來嗎？他們的盈利是多少。有家做餐飲系統(tǒng)的，1000個渠道商，現(xiàn)在幾乎快沒了。
第二，為什么渠道商不聽話？
第三，為什么80%的渠道商沒有業(yè)績？比如有些廠商有500個渠道商，每個渠道商每個月銷售額5萬元，一個月就是2500萬，2500萬給廠商折扣無非3-4折區(qū)間，2500萬×4折=1000萬，也就是說渠道商給廠商一個月結(jié)1000萬，這個廠商一年多少錢？一年在渠道上的毛利1.2個億。
第四，為什么20%的核心伙伴也在流失？我們會發(fā)現(xiàn)，能夠掙錢的那一幫人走著走著跟公司不是一條心，要么做其他的產(chǎn)品，要么他覺得做這條線能賺短期的錢，但是賺不了大錢，還有長期發(fā)展有問題的時候，就會流失。
第五，廠商會想，渠道商到底在搞什么？
第六，為什么渠道商跟我不是一條心？
廠商有困惑，渠道商也有困惑。當(dāng)人有困惑的時候，我們想的是別人的問題，沒想自己，所以“不是別人怎么樣你才怎么樣，而是你怎么樣別人才怎么樣”。渠道經(jīng)理找渠道商要業(yè)績，你怎么沒業(yè)績？卻不是說，渠道商招多少人，出多少業(yè)績，廠商可以提供什么支持。
SaaS企業(yè)最重要的是思考產(chǎn)品、渠道布局，哪些城市應(yīng)該如何設(shè)置渠道商，如何讓渠道商之間一年以后形成PK。渠道布局、產(chǎn)品、培訓(xùn)、產(chǎn)品定價和客單價定位多少，這些都很重要。
客單價設(shè)定注意兩點：第一，客單價定多少能讓渠道商活下來；第二，市場的認(rèn)可。
從渠道商的視角看SaaS廠商對渠道的思考。
第一 SaaS廠商為什么做渠道？
關(guān)鍵詞：初心、機會、挑戰(zhàn)和條件
SaaS渠道有點亂，渠道商對廠商有一些偏見，有可能你新過去的時候沒有掌握到，他會拿以前的偏見對你，所以你的初心是利他還是利己，你想帶對方走多遠(yuǎn)，這是很重要的。
渠道商會很關(guān)注：你（SaaS廠商）別帶我一兩年，我?guī)湍阕龀隽似放坪涂诒罱K客戶也有了，你說我跟你不是一個價值觀，你取消合作，我以前簽的客戶都沒有了。
此外，原則和底線在哪里？我覺得你有你的原則你的底線，我也跟著你的底線、原則來玩就行了。這樣大家能夠匹配起來，初心這條線想清楚了，雙方一起匹配起來會走的更遠(yuǎn)。
客戶已經(jīng)接受軟件SaaS化了，老渠道想改變，新渠道想創(chuàng)業(yè)，這就是機會。
挑戰(zhàn)是如何形成廠商聯(lián)盟？廠商一體化、廠商聯(lián)盟，成為合作伙伴一起走會更好。
一個餐飲門店尚且有四五個股東，店長一個月收入一萬多，因為店長是有股份的，他就拼命把活干好。廠商聯(lián)盟成立之后，對方愿意跟你一起走，中間部分就是渠道經(jīng)理人如何做培訓(xùn)？
成為新渠道經(jīng)理人，如何給渠道賦能，讓渠道商愿意跟與廠商同行，渠道商很信任渠道經(jīng)理，將二者連接起來。廠商給渠道商持續(xù)賦能的時候，渠道商才能夠持續(xù)銷售和出貨。
關(guān)于“條件”，就要關(guān)注：產(chǎn)品準(zhǔn)備好了嗎？錢準(zhǔn)備好了嗎？銷售打法可復(fù)制嗎？渠道盈利模型可推廣嗎？
第二 渠道如何布局、賦能？
渠道如何布局？
構(gòu)建新渠道：
1.新結(jié)算方式。
不壓貨按單結(jié)算，或者按預(yù)付款結(jié)算；
代理商按折扣價給廠商結(jié)算，有些公司的結(jié)算方式是客戶付款給廠商，廠商每個月返點給渠道，這意味著渠道會缺一個月的資金運作，而渠道商更愿意直接和客戶結(jié)算，之后再與廠商結(jié)算；
廠商按折扣給代理商傭金，比如他把錢打給你，你再給我傭金，每月給一次；
無保證金，直接充值預(yù)付款。
2.新渠道政策。
廠家和渠道商之間分擔(dān)優(yōu)惠成本。優(yōu)惠是什么？比如買一年送三個月，買兩年送半年，這樣的政策由總部統(tǒng)一制定。
廠家主動制定打市場的優(yōu)惠政策；廠家給返點，激勵代理商達(dá)成目標(biāo)；不定時的制定銷售獎金激勵。
3.新支持體系。
商機分配、市場廣告、銷售培訓(xùn)、陪訪打單、技術(shù)支持和運營服務(wù)，這幾個新支持體系在于我們對客戶的賦能。
4.新利益聯(lián)盟。
優(yōu)秀伙伴貢獻(xiàn)股份分配；大家具備共同的目標(biāo)，共享利益。
渠道如何賦能？
1.制定目標(biāo)，劃分短期、中期、長期目標(biāo)。比如對于商機，客戶什么時候能落單，什么時候能出結(jié)果，這要明確。
2.節(jié)奏的把控，主要是把控搭建團(tuán)隊的節(jié)奏。
3.薪酬規(guī)劃，對渠道商來說很難，因為他缺少強大的企業(yè)文化和價值觀的洗禮，完全靠給員工掙錢，或者能教給他一些東西，或者幾個兄弟在一起吃飯喝酒聊天，憑什么能留住他？
4.銷售培訓(xùn)，動機喚醒、產(chǎn)品專業(yè)、客戶管理、銷售技能、行業(yè)分析和客戶分析，六個模式。
5.陪訪打單，實戰(zhàn)教學(xué)，樹立威信。
6.客戶經(jīng)營，包括客戶的實施、合作客戶的上線、新客戶的沙龍還有客戶圈子經(jīng)營。
第三 新渠道經(jīng)理人團(tuán)隊如何打造
渠道經(jīng)理一定是“三能”實干派。若不實干，無法連接公司和代理商，也連接不了一線客戶。
渠道經(jīng)理需要具備：
第一 銷售能力，一名銷售需要花多長時間才能獨立完成整個銷售簽約的過程？該如何通過沙龍幫助代理商落單？這兩個能力非常重要。比如渠道經(jīng)理幫銷售談客戶，無論如何都談不下來一單，那么銷售就不會相信你了。
第二 培訓(xùn)能力，如何將自己的經(jīng)驗復(fù)制給他人，如何培訓(xùn)讓代理商員工持續(xù)成長？
第三 經(jīng)營能力，如何激活代理商團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力達(dá)成目標(biāo)？如何提高客戶的上線率？
這三個能力有可能會具備在一個渠道經(jīng)理身上，有可能會分?jǐn)傇趦扇齻€人身上。
此外，需要渠道經(jīng)理正直、誠實。
因為一方面渠道商多了，渠道經(jīng)理就有可能偏心。另外市場混亂了，如果渠道經(jīng)理沒有賺錢，就可能會跟其他人合伙開公司。
渠道經(jīng)理在全國出差不好管理，他是否正直、誠實、公平公正，是否利他心態(tài)、耐心輔導(dǎo)很重要。
第四 渠道商有哪兩種盈利模式？
因為SaaS其實都是靠續(xù)費才能活下來，我剛才講的那種一兩個人的，可能很快就盈利。但是他的團(tuán)隊做不大，他想把團(tuán)隊做大，前面的盈利能力又比較弱，是否他做滿一兩百家客戶以后，比如第二年、第三年客戶要續(xù)費，可能他的生存問題就解決掉了，所以有兩種盈利模型。
一種是月盈利模式。新創(chuàng)業(yè)者沒有太多錢，若一年之后獲利，今年可能會堅持不下來。
新創(chuàng)業(yè)者月盈利模式是1-3人先單干，注冊公司完成就行了，辦公室統(tǒng)統(tǒng)不要考慮，先簽單，看產(chǎn)品是否適合市場，能不能賺錢，先干10單。如果在一個行業(yè)簽10單，那就厲害了，一個行業(yè)一個城市十家客戶，口碑裂變會很快。
有了第一步基礎(chǔ)之后，慢慢就賺錢了，有客戶口碑了，進(jìn)而可以招人來做了，這樣他會活下來。不用辦公室，從零到一降低成本。
另一種是年盈利模式。如果10個人的銷售團(tuán)隊，他們持續(xù)活下來，產(chǎn)品穩(wěn)定、市場穩(wěn)定，第一年不賺錢都可以。
因為一年不賺錢，第二年續(xù)費就是利潤。6-10人單獨成立事業(yè)部，這種對于目前已經(jīng)有產(chǎn)品的公司來說，一定要單獨成立事業(yè)部才有機會活下來。積累客戶數(shù)量，積累員工能力。
第二年有續(xù)費就有利潤，員工如果能留下來，第二年的人均單產(chǎn)就提高了，比如有些核心骨干會有分紅，可持續(xù)的收益，新團(tuán)隊發(fā)生變化之后，以前的體系有些老團(tuán)隊還會受影響。雖然業(yè)績不高，有的時候一個月出的業(yè)績還沒有一兩個人的多，但是團(tuán)隊形成正向性，盈虧平衡。
第五 如何激活渠道商
渠道商比自己的銷售員、渠道經(jīng)理更難激活，一定要挖需求。知道對方需求才好激活，挖需求，做激勵，定目標(biāo)，抓基礎(chǔ)工作，給支持，然后勤培訓(xùn)和陪訪，這幾個緯度來激活代理商就很容易了。
所有的激勵所有的東西都要靠這兩個緯度來實現(xiàn)，你這些東西都定的很好，銷售不會談，成長不起來，沒有商機，所有事情都是一紙空白，無法實踐，所以抓基礎(chǔ)工作，怎么抓？商機，電話，短信，約訪，一定讓銷售在前半個月商機呈現(xiàn)出來，他才會有信心。
做B2B大家都知道是一個細(xì)活、慢活要熬，要靠耐心、定力，廠商、渠道商、銷售都要隨著時間做沉淀。
