最近幾天，中國第一家Costco在上海開業(yè)，火爆的購物人流，超低的商品價(jià)格，引起了大家廣泛的關(guān)注和討論。其中最多被談到的，還是現(xiàn)場(chǎng)的熱度，以及由此延展的對(duì)中國零售的反思。
那如何理解Costco近期所表現(xiàn)的不同尋常的現(xiàn)象，它本身的內(nèi)核和在中國發(fā)展的淵源到底是什么？中國目前很多電商或者商超企業(yè)所踐行的會(huì)員制，和Costco有什么區(qū)別？
圍繞這些大家關(guān)心的問題，近日，浪潮新消費(fèi)專訪了銀河系創(chuàng)始合伙人蔡景鐘，他在商超零售行業(yè)從業(yè)20多年，曾任沃爾瑪中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)、華潤(rùn)集團(tuán)投資并購項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、五星控股CFO，主導(dǎo)投資康眾汽配、貝登醫(yī)療，參與投資孩子王、匯通達(dá)等項(xiàng)目。
銀河系創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人蔡景鐘
作為1995年加入沃爾瑪?shù)脑霞?jí)員工，蔡景鐘很早就見證了沃爾瑪山姆會(huì)員店在中國的火爆，以及后期經(jīng)歷的曲折，到這幾年投資、研究新零售，他也一直保持著對(duì)Costco和中國線下業(yè)態(tài)的關(guān)注。在這次一個(gè)多小時(shí)的交流中，他為我們提供了諸多底層的思考。
這幾天Costco在中國上海開業(yè)，引發(fā)了行業(yè)很大的討論，在我看來，有兩點(diǎn)原因：
首先，它本身做的不錯(cuò)，無論是會(huì)員營(yíng)銷還是產(chǎn)品力本身，都有獨(dú)到之處。第二，中國目前在新零售方面，線上線下都在把Costco作為一個(gè)研究學(xué)習(xí)對(duì)象，有網(wǎng)紅效應(yīng)。所以它一出來，自然受到大家極大的關(guān)注。
但為什么是在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)出來？我認(rèn)為，無論在消費(fèi)升級(jí)和中產(chǎn)崛起，還是供應(yīng)鏈方面，中國市場(chǎng)都走到了一個(gè)相對(duì)成熟的階段。
尤其在過去20年，山姆會(huì)員店、麥德龍這些做倉儲(chǔ)式、會(huì)員制的外資零售企業(yè)，一直都在培育供應(yīng)商、客戶消費(fèi)習(xí)慣，并建立了標(biāo)準(zhǔn)化的模式、體系。Costco在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)來，其實(shí)可以借力，快速成長(zhǎng)，少走很多彎路。
至于Costco在上海開業(yè)這幾天顧客如此火爆，很重要一點(diǎn)在于會(huì)員營(yíng)銷，其實(shí)在開店之前，它已經(jīng)在中國積累了16萬忠誠的會(huì)員用戶，這些天火爆，是它的一個(gè)勢(shì)能的釋放。
中國本土零售企業(yè)為什么做不起來這種體系，因?yàn)樗麄兘o自己扮演的角色還是坐商，找個(gè)好位置等客戶上門，再賣會(huì)員。
但是賣會(huì)員是行商，你要通過各種手段去讓顧客相信你，賣的是一種預(yù)期。比如Costco這次賣199元，之所以能讓很多消費(fèi)者什么都沒看到就購買，一是Costco有口碑，二是有一套成熟的銷售方法。
當(dāng)積累起十幾萬會(huì)員，并擁有獨(dú)特的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，很多人花了錢都會(huì)有期待感，加上媒體的推波助瀾，門店第一天火，第二天也火，也就不足為怪了。
本質(zhì)上來講，無論是Costco，還是山姆會(huì)員店，相信它的人越多，那它就越成功，背后的東西事實(shí)上它也能做到。
對(duì)會(huì)員來說，三千多塊的飛天茅臺(tái)，賣一千多塊，它不僅有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品供給還能做到差異化，會(huì)員就會(huì)有優(yōu)越感。當(dāng)然這可能是一種PR營(yíng)銷手段，跟廠家做的營(yíng)銷活動(dòng)。
而對(duì)于供應(yīng)商來講，Costco進(jìn)到中國，你肯定要先和它搞好關(guān)系，哪怕東西便宜點(diǎn)，先期算打個(gè)廣告，對(duì)后面建立長(zhǎng)期合作也是有好處的。像茅臺(tái)，供給這個(gè)酒平價(jià)，庫存數(shù)量不會(huì)很多、對(duì)會(huì)員有限購，賣完就結(jié)束了，但后面有產(chǎn)品掙錢就行，目前的現(xiàn)象，只是開業(yè)的一個(gè)巔峰。
在中國，Costco這類會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店，其實(shí)有20多年的歷史，并不是一個(gè)新鮮事。
1996年，沃爾瑪就在深圳開出了第一家山姆會(huì)員店，后面又在福州、昆明分別開了一家店，但此前這種業(yè)態(tài)進(jìn)入二線城市還太早，所以昆明店很快改成了普通沃爾瑪門店，福州店最近幾年才開始好轉(zhuǎn)。
未來中國的一二三線城市，對(duì)這種業(yè)態(tài)都有很大的需求。像沃爾瑪在北京開的石景山、亦莊山姆會(huì)員店，一年?duì)I收達(dá)到十幾億，包括在長(zhǎng)沙這類二線城市也開了店，后續(xù)開店的速度還會(huì)加快。最近山姆放話說要在上海開六家店，三年后在全國開到40家，也不是沒有可能。
其實(shí)回顧過去，20多年前第一家山姆會(huì)員店在深圳開業(yè)時(shí)，跟今天的Costco一模一樣引人注目，業(yè)界也都很喜歡向它學(xué)習(xí)。在中國，他們倆倉儲(chǔ)會(huì)員制運(yùn)營(yíng)模式本質(zhì)上不會(huì)有太大差異。
在美國，Costco和山姆會(huì)員店是一個(gè)師傅教出來的，COSTCO從服務(wù)中小企業(yè)和小B到服務(wù)個(gè)人會(huì)員轉(zhuǎn)型做得更成功，而美國的山姆會(huì)員店和今天的麥德龍有點(diǎn)像，以To B為主，麥德龍的業(yè)態(tài)跟Costco區(qū)別在哪里？
麥德龍其實(shí)沒有很強(qiáng)調(diào)中高端消費(fèi)，它是給餐飲老板服務(wù)的。而中國的山姆會(huì)員店區(qū)別于美國的山姆會(huì)員店，反而跟Costco很像，以個(gè)人消費(fèi)者這端為主。
回到源頭，Costco的前身是叫Price Club，在70年代，有一次山姆沃爾頓（沃爾瑪?shù)睦习澹└鶳rice Club的老板見面，覺得很好，他說我也要做這個(gè)業(yè)態(tài)，于是1983年就有了第一家山姆會(huì)員店。而Price Club后面與Costco合并，可見最初山姆會(huì)員店和Costco本質(zhì)上沒有太大區(qū)別，出身是一家。
早期，它們都是服務(wù)B端的兩種人（夫妻老婆店、餐飲老板），比如說你在沃爾瑪買水是一支一支的，但在山姆會(huì)員店必須一箱一箱的買，并把倉庫只開放給會(huì)員。但后面由于美國人消費(fèi)升級(jí)了，Costco就把產(chǎn)品做得更加極致，員工工資也比沃爾瑪高很多，服務(wù)個(gè)人會(huì)員去了。
而山姆會(huì)員店到中國之后，為何又是做了一些改變，服務(wù)個(gè)人消費(fèi)者為主呢？因?yàn)樗?992年開業(yè)時(shí)候做了一個(gè)400個(gè)停車位的停車場(chǎng)，但發(fā)現(xiàn)中國的餐飲老板、夫妻老婆店，并不會(huì)開個(gè)皮卡來你店里進(jìn)貨，更多是去一些零售批發(fā)市場(chǎng)，有車的是中產(chǎn)階級(jí)。所以才順勢(shì)而為直接走高端路線，對(duì)準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)中國的中產(chǎn)消費(fèi)者。
所以相對(duì)于沃爾瑪?shù)暮诵氖墙?jīng)營(yíng)商品，山姆會(huì)員店核心經(jīng)營(yíng)的是客戶，它是沃爾瑪體系里的一個(gè)異類。
90年代山姆會(huì)員店進(jìn)入中國，顧客要交50元會(huì)員費(fèi)，當(dāng)時(shí)它承諾的是5個(gè)點(diǎn)毛利，其實(shí)跟Costco所說的14%毛利，邏輯上也是相通的，更多賺的是會(huì)員費(fèi)，商品的盈利只是去彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。
所以在某種程度上，山姆和Costco這種「會(huì)員制」也就是我們之前說的「新零售」，它的核心是會(huì)員發(fā)自內(nèi)心的熱愛，中國的山姆會(huì)員店的生鮮產(chǎn)品已經(jīng)能夠占領(lǐng)顧客心智。零售的本質(zhì)沒有改變過，新零售也未曾打破，也就是用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，在新的場(chǎng)景去更好的滿足客戶的需求。
過去，山姆會(huì)員店在中國已經(jīng)驗(yàn)證，在深圳生意最好的一家山姆會(huì)員店，單店年銷售額接近30億元，是全世界單店產(chǎn)出最高的實(shí)體門店。
Costco其實(shí)15年前就想進(jìn)中國，CEO人選都已經(jīng)找好。可能，它在美國還有很大的發(fā)展空間，還沒有到逼不得已要去國際化的階段，中國的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)還很大，5年、10年不一定能走出來。而今天它可能也是看到了山姆會(huì)員店發(fā)展得很好，和環(huán)境的變化，才下定決心進(jìn)來。
可以看出，兩者面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)此起彼伏，最后又殊途同歸。當(dāng)然，今后它們?cè)谥袊欢〞?huì)有競(jìng)爭(zhēng)，但都會(huì)獲得各自的發(fā)展空間，在商品層面也會(huì)有一定差異。
比如山姆會(huì)員店可以把生鮮做得特別好，相信這個(gè)優(yōu)勢(shì)能夠保持很多時(shí)間，而Costco會(huì)在一些單品運(yùn)營(yíng)上面發(fā)力，可能利用全球的資源重點(diǎn)去做。
面對(duì)這次Costco開業(yè)的火熱，很多人也在討論，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)中國本土特色的會(huì)員制商超，包括拼多多、云集等社交、會(huì)員電商，也都聲稱自己要做線上的Costco。
我認(rèn)為，首先很難，這不是短時(shí)間內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)的。
Costco有兩個(gè)邏輯：一是會(huì)員營(yíng)銷，二是極致的選品。它依靠會(huì)員制而不是商品掙錢，而且未來要做一小半的自有品牌。
現(xiàn)在各行各業(yè)都想成為COSTCO，但我覺得這種模式只適合高頻剛需品類。打個(gè)比方講，一個(gè)家庭主婦花300元買了會(huì)員卡，她一年要在你的平臺(tái)上買5000元以上商品（如果便宜10%），才覺得劃算，那這大概率是些高頻剛需的生活消費(fèi)用品。
另外，會(huì)員俱樂部的模式成功的核心是先快速積累足夠的會(huì)員數(shù)量，成為會(huì)員，都到這里采購，我?guī)湍阗I到最好的東西，甚至由工廠定制。但前提是你的量有多大，如果真的匹配，那你一年很多東西只要到這里買就行。
第二，它是圍繞生活場(chǎng)景去精選幾千個(gè)sku，主打的是高頻剛需，和一些主打爆品或者拼團(tuán)砍價(jià)的電商，有本質(zhì)上的不同。山姆和COSTCO都只賣4000個(gè)左右的單品。
以上兩點(diǎn)，都需要很長(zhǎng)時(shí)間，需要大量的用戶洞察和信任才能建立起來。這也是過去物美、易初蓮花等很多企業(yè)，想做而沒做起來的事情。
最后總結(jié)下來，我認(rèn)為其實(shí)Costco有五項(xiàng)核心能力，中國企業(yè)一直在模仿，都模仿不會(huì)，而且這不是學(xué)一點(diǎn)就能做出來的。
1、要有發(fā)展會(huì)員的能力
Costco掙錢以收會(huì)員費(fèi)為主，商品毛利只是為了覆蓋運(yùn)營(yíng)成本，當(dāng)然后面有可能兩個(gè)錢都能賺到。
打個(gè)比方講，這次Costco上海店開業(yè)前，就賣出了16萬張會(huì)員卡，每張199元，就是3200萬真金白銀，這其實(shí)是一種會(huì)員營(yíng)銷能力。1996年深圳山姆會(huì)員店開業(yè)前，也賣了10萬張會(huì)員卡出去，當(dāng)時(shí)50元一張，店還沒開500萬已經(jīng)賺到了。這是中國目前很多零售商做不到的。
2、獨(dú)特的選品能力
選品做加法容易，做減法很難。現(xiàn)在Costco只有3800個(gè)sku，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙⒃趯?shí)用、精準(zhǔn)、高素質(zhì)、高消費(fèi)、可復(fù)制的能力上面。它的品牌是全球架構(gòu)的，可以把美國很多差異化的產(chǎn)品和成熟的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，帶到中國來。
很多中國的供應(yīng)商也愿意跟你談，資源互相貫穿，比如Costco可以把茅臺(tái)推向美國市場(chǎng)，包括怎么去賣，達(dá)到什么樣的效果，它的單品運(yùn)營(yíng)能力非常強(qiáng)。
3、成本控制能力
相比于其它地方毛利率20多個(gè)點(diǎn)，Costco的毛利率控制在11-14個(gè)點(diǎn)，這就逼著它把運(yùn)營(yíng)成本減掉一半，運(yùn)營(yíng)成本要降下來，一是租金成本，一是人工成本。
Costco做倉儲(chǔ)式門店的目的就是，它既是店又是倉，這樣就用倉庫的成本來做門店，賣完之后就可以從倉庫補(bǔ)貨，二者相互供應(yīng)。而且它的位置不需要太好，這樣租金成本就很低，面積利潤(rùn)要很高，比如用叉車作業(yè)，大包裝去賣，來減少不必要的人，減少貨運(yùn)的步驟。
4、很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力
Costco的毛利率那么低，還要維持運(yùn)轉(zhuǎn)，就逼著你的坪效必須得提高，也就是薄利多銷。像深圳山姆會(huì)員店一天幾百萬營(yíng)收，就需要大量補(bǔ)貨。這邊供應(yīng)商把貨送進(jìn)來，那邊顧客把它拉出去，中間不能斷，這就需要很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理的能力。山姆和COSTCO的庫存周轉(zhuǎn)率水平20多天，都是領(lǐng)先行業(yè)、無出其右的。
具體可以體現(xiàn)在三點(diǎn)上：
1）IT和數(shù)據(jù)能力。決策靠數(shù)據(jù)，而不能靠拍腦袋，比如說明天可樂能賣多少卡板出去，那就按照需求補(bǔ)上。你不能該有的東西沒有，不該有的東西堆在那里。
2）跟供應(yīng)商協(xié)同的能力。
你賣茅臺(tái)賣3000塊，我賣1000塊，這就需要有跟供應(yīng)商協(xié)同的能力，你要提前搞得定供應(yīng)商，不要讓別人把貨搶走了。
3）整個(gè)作業(yè)和運(yùn)營(yíng)上要非常高效。
單店十億到三十億的吞吐量，貨進(jìn)貨出，這套作業(yè)體系每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)要非常高效，像機(jī)器一樣在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，不能收貨要排隊(duì)，收銀排隊(duì)，送貨也排隊(duì)。
5、合適的硬件條件
比如單店要有2000個(gè)停車位，物業(yè)條件要達(dá)標(biāo)，找到這種合適的硬件環(huán)境很難、周期很長(zhǎng)，但沒有這個(gè)能力你別干。
在擁有這五項(xiàng)條件的綜合能力之后，Costco這個(gè)模式的優(yōu)勢(shì)才能凸顯。之前很多中國的商超想學(xué)而沒做起來，他們都是在這五項(xiàng)中有缺陷，尤其是卻會(huì)員營(yíng)銷能力。
而面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我覺得他們未來可以深入合作，比如山姆會(huì)員店屬于沃爾瑪，沃爾瑪又是京東的第二大股東。京東可以讓山姆去服務(wù)它的高端會(huì)員，也可以幫他賣會(huì)員卡，用達(dá)達(dá)幫它送貨，所以二者是可以融為一體的。
可以想象的是，Costco或者山姆會(huì)員店這種業(yè)態(tài)在中國的興起，其實(shí)是用會(huì)員的模式，把一些高端的消費(fèi)群體分出去了。雖然我們還創(chuàng)造不了這種模式，但未來會(huì)員制是個(gè)大趨勢(shì)，很多東西值得思考借鑒。
