9月6日上午，阿里巴巴宣布與網(wǎng)易達成戰(zhàn)略合作。阿里以20億美元全資收購網(wǎng)易旗下跨境電商平臺網(wǎng)易考拉（以下簡稱考拉），天貓進出口事業(yè)群總經(jīng)理劉鵬兼任考拉CEO。收購后的考拉品牌繼續(xù)保持獨立運營。同時阿里參與領(lǐng)投網(wǎng)易云音樂此輪7億美元的融資。
阿里表示將充分發(fā)揮生態(tài)協(xié)同作用，讓消費者得到更好的進口商品消費體驗，同時希望雙方在文化娛樂板塊領(lǐng)域產(chǎn)生更多化學反應(yīng)。除了收購考拉的阿里，成功賣出考拉的網(wǎng)易同樣高興。
網(wǎng)易公司首席執(zhí)行官丁磊表示，這一舉動符合網(wǎng)易在新時期的戰(zhàn)略選擇，有利于各方長遠發(fā)展，將資源集中在優(yōu)勢領(lǐng)域，通過持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)造價值。他也明確表示，網(wǎng)易將大力支持網(wǎng)易云音樂的發(fā)展。
而這背后，能夠看到網(wǎng)易業(yè)務(wù)瘦身的戰(zhàn)略調(diào)整。
考拉的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，它實非“混得不好”，而是待價而沽。
易觀2019年第一季度跨境進口零售電商市場競爭格局數(shù)據(jù)顯示，天貓國際市場占比32.3%，位居第一，考拉占比24.8%，名列第二。而第三名海囤全球占比僅為11.6%，不到第二名的1/2。前兩名的市場份額占比已超過50%，海囤全球購已經(jīng)遠不敵一二名，只有考拉仍緊咬天貓國際。
對于考拉來說，后來居上在跨境電商版圖上斬獲第二絕非易事。
在做考拉之前，丁磊就看上過電商業(yè)務(wù)。2002年，丁磊曾向馬云深入請教電商業(yè)務(wù)。2003年，馬云創(chuàng)辦淘寶，丁磊也做了一個網(wǎng)上拍賣產(chǎn)品，兩個月后就關(guān)掉了，原因是無法解決假貨問題。后面的故事家喻戶曉，淘寶天貓在空白電商領(lǐng)域一往直前。
2014年7 月，海關(guān)總署發(fā)布了被外界稱作“56號”和“57號”等文件，從政策層面上承認了跨境電子商務(wù)，簡單來說，這些文件的出臺，使得通過跨境電商渠道購買的海外商品只需要繳納行郵稅，免去了一般進口貿(mào)易的“關(guān)稅+增值稅+消費稅”。
丁磊也坐不住了。吸取過去的失敗經(jīng)驗，試圖以自營方式規(guī)避假貨問題。
涉足跨境電商領(lǐng)域后，考拉建設(shè)了大量保稅倉，不到一年時間，陸續(xù)在日韓、德國、意大利、美國、澳大利亞等國家開設(shè)海外分公司，擁有了400多人的全球業(yè)務(wù)團隊。
網(wǎng)易對外一直強調(diào)自營模式，這一策略果然奏效，大量中產(chǎn)消費者愿意為此埋單。2016年，網(wǎng)易考拉以21.6%的市場占比位居跨境電商零售進口銷售額第一。
也是在這一年，丁磊提出要用電商在三到五年時間再造一個網(wǎng)易。
2018年，網(wǎng)易考拉升級為一級部門，目標是做成跨境領(lǐng)域的獨角獸，開始獨立融資。
在網(wǎng)易內(nèi)部，一級事業(yè)部相當于獨立子公司，受到丁磊直接管轄，財務(wù)上獨立核算。同期被提到一級事業(yè)部的還有網(wǎng)易嚴選、網(wǎng)易云音樂和網(wǎng)易有道。
8月8日，網(wǎng)易發(fā)布2019年Q2財報。電商板塊以同比增長20.2%的成績，成為網(wǎng)易當之無愧的支柱業(yè)務(wù)之一。當日美股開盤，網(wǎng)易股價大漲10.3%。
照時間推算，網(wǎng)易電商還有一兩年來證明自己，考拉更是風頭正勁，網(wǎng)易何以選擇在此時出售呢？
零售老板內(nèi)參認為，從外部競爭環(huán)境來看，至少有兩點因素：
首先是考拉用戶增長的天花板較低。考拉的種子用戶，從網(wǎng)易原本的產(chǎn)品中導流而來，借助旗下產(chǎn)品的特性，網(wǎng)易能夠篩選并且沉淀出一批高凈值的跨境用戶人群，同時圍繞這一群用戶需求，深耕母嬰等品類，形成資深穩(wěn)固的客戶群體。
不過，這部分種子用戶同時也奠定了考拉這款跨境產(chǎn)品的基調(diào)：文藝、小資、中產(chǎn)。
對比天貓國際，借助阿里龐大的會員數(shù)量，以及多流量入口的優(yōu)勢，天貓國際很容易通過多次活動，獲得非跨境類阿里會員，前往天貓國際下單一次跨境訂單。用戶囊括各個階層。事實上，如今消費跨境產(chǎn)品早已不是中產(chǎn)的特權(quán)。
其次是資金問題。
網(wǎng)易考拉的線下布局是國內(nèi)跨境海淘平臺中最為激進的。目前，網(wǎng)易考拉已經(jīng)在杭州、上海、鄭州、重慶、成都、唐山等城市一共開設(shè)8家“網(wǎng)易考拉”線下店，距離今年目標的15家，剛剛過半。而且，網(wǎng)易考拉“全球工廠店”繼在杭州開出首店后，據(jù)悉也會進入廣州、南京、成都、徐州等城市。
可見，為了拉開與天貓國際的微弱差距，網(wǎng)易考拉投入的代價十分沉重。
在網(wǎng)易Q2的財報電話會議上，網(wǎng)易CFO楊昭烜曾表示，“電商要在增長速度和電商盈利模式兩者之間找到平衡，而網(wǎng)易的經(jīng)營理念并不支持用不惜虧損的方式來取得快速增長。”
從Q2財報上可以看出，盡管網(wǎng)易今年Q2財報數(shù)據(jù)亮眼，但其中電商業(yè)務(wù)的毛利環(huán)比和同比增長，主要還是來自考拉和嚴選的銷量增加以及采購、運營效率的提升。從增速來看，這卻是連續(xù)第七個季度的下降。從2018年三季度至2019年二季度，網(wǎng)易電商的同比增速分別為67.2%、44%、28%、20%的逐級遞減增長。
與其繼續(xù)投入看不見的無底洞，不如直接讓其在高位價格期間，變賣出手。相信這種反向操作思維，符合丁磊務(wù)實的個性和網(wǎng)易的整體考慮。
以上兩點，基于外部競爭因素，網(wǎng)易很難通過自身調(diào)整來改變。然而，零售老板內(nèi)參認為，考拉賣身還有其內(nèi)部原因。
網(wǎng)易內(nèi)部走小項目制，每個項目獨立創(chuàng)業(yè)，并且規(guī)定盈利期限（例如2B業(yè)務(wù)的盈利時間為3年）。
這樣務(wù)實開拓邊界的發(fā)展戰(zhàn)略曾經(jīng)在危難時刻救過網(wǎng)易的命。
2000年，網(wǎng)易在美國納斯達克股票市場上市，遭遇全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，上市當日股價跌破15.82美元發(fā)行價，被媒體稱為“流血上市”。一年后，網(wǎng)易因誤報收入被停牌，股價最低跌至0.53美元，公司瀕臨退市。
當時丁磊大舉開拓SP業(yè)務(wù)和不被看好的在線游戲業(yè)務(wù)。對短信業(yè)務(wù)苦心孤詣的專注與投入，讓網(wǎng)易在一年后成為中國第一家實現(xiàn)盈利的門戶。而通過《大話西游》系列一炮而紅的游戲業(yè)務(wù)，到目前為止仍然是網(wǎng)易的支柱板塊。
那么為什么網(wǎng)易的這一策略如今卻不靈了？
雅虎高管布萊德·加林霍斯發(fā)表過關(guān)于雅虎的所謂“花生醬宣言”：
雅虎的攤子鋪得太大。每個人都想做一切事情并扮演所有角色。每個項目蜻蜓點水，資源薄薄的攤了一大片，就像抹花生醬。公司里各自為政，很少為了一個清晰明了的戰(zhàn)略進行合作，而是為了所有權(quán)、策略和戰(zhàn)術(shù)爭論不休。
這一點套用在同樣是門戶網(wǎng)站起家的網(wǎng)易上竟也十分貼切。由于每個項目的設(shè)立都有明確盈利日期（并且一般都不長），新項目創(chuàng)立初期就掙扎在生死線上，很難計劃長遠。這導致了網(wǎng)易字資金不足很多產(chǎn)品都有“短視”的毛病。
舉例來說，2013年4月23日上線的網(wǎng)易云音樂從上線發(fā)布到用戶破億，僅用了兩年零三個月，對比同類產(chǎn)品，酷狗音樂用戶突破7500萬用了6年，天天動聽用戶突破7000萬則用了4年，是當之無愧的明星產(chǎn)品。
但當阿里和騰訊在音樂版權(quán)上打得難舍難分，網(wǎng)易云音樂卻顯得相當漠然。終于在2017年7月底，有部分用戶發(fā)現(xiàn)云音樂歌單里的部分歌曲變成無法試聽狀態(tài)。2018年4月，TME稱2018年3月31日轉(zhuǎn)授權(quán)到期后，將不再轉(zhuǎn)授杰威爾音樂的歌曲給云音樂——杰威爾音樂最大牌的歌手就是周杰倫。而周杰倫正是網(wǎng)易云音樂平臺上播放量最高的歌手。
根據(jù)QuestMobile在線音樂行業(yè)報告，截至2018年7月，TME旗下酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂MAU分別為3.5億、2.9億、1.3億，網(wǎng)易云音樂1.2億。從昔日的明星產(chǎn)品直接掉隊到第四名。
同時，掉出前三的網(wǎng)易云音樂變現(xiàn)需求卻十分迫切。8月中旬，有媒體發(fā)現(xiàn)云音樂旗下的LOOK直播開始招募游戲主播，離變現(xiàn)更近了一步，同時招致用戶的大量吐槽。
另一方面，網(wǎng)易的各個業(yè)務(wù)板塊之間關(guān)聯(lián)度不高，每開一個新項目，就需要招聘大量人才，導致整個集團人員越來越龐雜。而快速膨脹的人工成本，又攤薄了整體利潤。從2018年起，網(wǎng)易就頻繁傳出裁員消息。一些邊緣業(yè)務(wù)直接解散，連核心業(yè)務(wù)如考拉也減員不少。
在互聯(lián)網(wǎng)時代走了20多年的網(wǎng)易，創(chuàng)立過諸多產(chǎn)品，這些產(chǎn)品如同一顆顆獨立的星球，環(huán)繞在網(wǎng)易的引力場之中。然而隨著星球數(shù)量增多，網(wǎng)易的引力已經(jīng)不夠有力，將它們整合在同一星系之內(nèi)。
如今，外界很難以一項核心業(yè)務(wù)來定義網(wǎng)易究竟是什么。網(wǎng)易創(chuàng)造了大量的第二第三第四，但是在贏者通吃的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，十個第二也不及一個第一來得有分量。
網(wǎng)易到了要做長遠打算的時刻。
與目前大部分互聯(lián)網(wǎng)公司不同，網(wǎng)易并不擅長在技術(shù)層面做突破，丁磊似乎也沒有這樣的打算——雖然設(shè)立了AI部門，但沒有推出核心產(chǎn)品，反而在內(nèi)容和客戶運營上打得一手好牌。
如果說網(wǎng)易生存的獨到之處，網(wǎng)易過去在互聯(lián)網(wǎng)時代的每一個節(jié)點都踩得很準。并且擅長運用自己的長處，開發(fā)小而美的精品，加上丁磊務(wù)實的發(fā)展策略，使得網(wǎng)易在整個時代中雖無大功卻也從未犯過大錯。
在本次收購案中，阿里對網(wǎng)易云音樂的7億投資同時進行。當前音樂版權(quán)斗爭打得火熱，這筆投資對網(wǎng)易來說應(yīng)該是場及時雨，這可能也是網(wǎng)易在談判過程中爭取下來的好結(jié)果。在網(wǎng)易內(nèi)部，網(wǎng)易云音樂和網(wǎng)易有道是丁磊唯二沒有提出盈利日期的產(chǎn)品。
這個昔日的互聯(lián)網(wǎng)明星，太缺少一個第一的產(chǎn)品了。對于網(wǎng)易來說，斷舍離是不太容易的過程，考拉被收購后，網(wǎng)易能夠更好盤算手上有限的資源，把錢花在刀刃上。
