聽過來人經(jīng)驗，少走彎路。中國生鮮B2B仍擁有巨大機會，但也到處是坑。我們總結(jié)了美菜在生鮮B2B的填坑之旅，給后來者多一些啟示意義。
中國人對市場機會的嗅覺是非常靈敏，更何況如此顯眼規(guī)模達萬億的生鮮B2B市場。早在2014年起，隨著餐飲收入高速增長，互聯(lián)網(wǎng)大潮來襲，國內(nèi)涌現(xiàn)出了一批生鮮B2B平臺。
隨著資本的進入，經(jīng)過時間的考驗，一部分缺乏競爭力，模式落后的企業(yè)逐漸被淘汰，如正源食派果蔬幫、凍品互聯(lián)、后廚網(wǎng)等。如今，生鮮B2B賽道上留下了最大的美菜、宋小菜，鏈農(nóng)，快驢進貨等企業(yè)。
雖然賽道上留下的玩家并不多，但現(xiàn)在談終局還太早了！
最近，幫助農(nóng)民向餐廳出售蔬菜的美菜遭遇了一場風(fēng)波。2019年美菜在拓展縣域市場，開啟縣域經(jīng)營模式，面向全國招募縣域項目負責(zé)人，主要主責(zé)管理美菜在縣域當(dāng)?shù)氐臓I、采、銷、倉、配團隊，開展餐飲B2B業(yè)務(wù)。美菜總部提供資金、人員、供應(yīng)鏈、系統(tǒng)與經(jīng)驗五方面支持。
成為縣域負責(zé)人需要與美菜“合伙”經(jīng)營，而引起這場風(fēng)波的原因就在于部分美菜縣域合伙人沒有達到考核目標(biāo)。有幾個美菜縣域合伙人借此到美菜總部討說法，稱要拿回自己虧損。據(jù)了解，大多數(shù)美菜縣域合伙人依然按照正常的合同在合作。
實際上，美菜的縣域合伙人制度是由99%自營和1%的本地招商構(gòu)成。這就對美菜的管理有更高要求。另外合伙人的選拔過程是否嚴(yán)格，業(yè)績考評體系是否完善，以縣域本地采購還是以市為中心統(tǒng)籌等等。在生鮮B2B縣域下沉這件事上，還有非常多需要優(yōu)化的地方。
延伸到整個中國生鮮B2B發(fā)展進程來看，目前仍處于生態(tài)化的早期階段，這就意味著，不僅僅是管理上的問題，中國生鮮B2B要繼續(xù)發(fā)展，就必定會面臨著諸多問題，等待賽道玩家們?nèi)ヒ?nbsp;一解決，過關(guān)斬將。
為什么說中國生鮮B2B仍處于早期階段？因為中國生鮮B2B是個萬億市場，但玩家的規(guī)模占比實在太小。
隨著消費升級的深入，國民飲食場所的大幅轉(zhuǎn)變促使我國餐飲行業(yè)保持高速增長。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2018年餐飲市場全年收入達到42716億元，同比增長7.7%，持續(xù)領(lǐng)跑社會消費品零售市場，占到社會消費品零售總額的11.2%。到2020年，全國餐飲收入預(yù)計將超過5萬億元。
據(jù)世界中餐業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的《餐飲產(chǎn)業(yè)藍皮書》顯示，2018年我國餐飲產(chǎn)業(yè)規(guī)模比1978年增長780倍，復(fù)合增長率達到18.1%，已成為僅次于美國的世界第二大餐飲市場。
雖然中國餐飲市場僅次于美國，然而在達到萬億規(guī)模的生鮮B2B上，頭部玩家規(guī)模占比仍然很低。目前最大的美菜18年GMV是210億，宋小菜20億，加上其他幾家一共不到400億，另有數(shù)據(jù)顯示，2018年中國整個餐飲食材配送市場達353億元。也就是說生鮮B2B玩家占整個餐飲市場的比值不到1%。
而美國的Sysco（西斯科）是全球最大的食品供應(yīng)商，2018年財年營收近587億美元，占全美食品市場份額16%。第二名USFood占比8%，第三名PFGC占比4%。相比之下，中國生鮮B2B的規(guī)模非常低。
而且，美國人口3.27億人，中國人口13.95億人是美國的4倍，中國生鮮食品市場規(guī)模只會比美國更大。中國市場機會更大的同時，也會面臨更多的挑戰(zhàn)。
相比于美國生鮮B2B，目前中國生鮮B2B有兩個大挑戰(zhàn)：
一是上游供應(yīng)鏈不成熟。農(nóng)產(chǎn)品上游供給分散，米面糧油還有比較大的供應(yīng)商，但生鮮蔬菜，都是“小攤小販”的生產(chǎn)。
這意味著，中國生鮮B2B供應(yīng)鏈的整合難度更大。食材種類多，價格差異大，非標(biāo)性強，產(chǎn)地分散，整合難度高。食材流通環(huán)節(jié)過多，渠道鏈條長，損耗大。這對生鮮B2B平臺的供應(yīng)鏈管理能力都有更高的要求。
二是下游零售商/餐館，高度分散，不像美國已經(jīng)形成了連鎖化。下游端商戶沒有完全與生鮮B2B平臺對接起來，只是有部分通過B2B平臺進行采購，而且是部分品類。
簡單來說，大部分餐飲企業(yè)理念落后，缺乏統(tǒng)籌兼顧的眼光、能力和人才，與原材料供應(yīng)商，物流服務(wù)商，消費者等節(jié)點彼此分裂。所以對生鮮B2B平臺的末端客戶拓展及管理有著更高要求。
由于在管理上有著更高的難度，即便是頭部平臺美菜網(wǎng)，最近在縣域下沉?xí)r仍遭遇了管理上的問題。
總而言之，中國生鮮B2B領(lǐng)域現(xiàn)在仍處于初期階段，處于挖人、挖貨、挖流量的過程中，遠遠還不到紅利期，其蘊含的市場潛力非常巨大，但也有不少問題。
面對生鮮B2B一個又一個問題，美菜網(wǎng)卻堅定地向前走，一次次把坑填平，把問題解決，走到今天成為中國生鮮B2B一哥。關(guān)于美菜是如何解決問題，如何管理好供應(yīng)鏈和客戶，以及對供應(yīng)鏈未來的思考，是非常值得討論和借鑒。
如今，中國生鮮B2B業(yè)務(wù)出現(xiàn)了兩種模式，一種是輕模式，一種是重模式。
輕模式主要是提供互聯(lián)網(wǎng)平臺，吸引傳統(tǒng)供應(yīng)商和商戶，撮合雙方，網(wǎng)站收入交易流水。代表網(wǎng)站是快驢進貨和小農(nóng)女。這種模式的優(yōu)點是低成本，因為沒有倉儲物流成本。但缺點則是供應(yīng)鏈無明顯縮短。顯然，輕模式根本解決不了供應(yīng)鏈的問題。那美菜是如何填坑的？
在中國生鮮B2B發(fā)展的崎嶇路上，美菜選擇自己負責(zé)供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，真正縮短供應(yīng)鏈，從源頭建立標(biāo)準(zhǔn)化，這是美菜填平的第一個坑。
美菜網(wǎng)采用重模式，一是自己負責(zé)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，搭建平臺，建立從供應(yīng)商到B端商戶的直接供應(yīng)體系，減少生鮮流通過程中的批發(fā)商環(huán)節(jié)，精簡流通環(huán)節(jié)以降低損耗和成本。
二是針對非標(biāo)品和貨損的問題，美菜網(wǎng)CEO劉傳軍決定從源頭做標(biāo)準(zhǔn)化。對蔬菜的質(zhì)量分級統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；對包裝統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，將包裝環(huán)節(jié)盡可能前置，避免運輸過程中的損耗；以銷定采，從源頭產(chǎn)地建立生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。2016年，美菜網(wǎng)推出“源頭大戰(zhàn)略”，以不斷提升源頭直采比例，如今直采比例已接近一半。有了這些標(biāo)準(zhǔn)，客戶的信任將大幅度增加，交易中的問題也將隨之減少。
美菜填平的第二個坑，倉儲物流坑。
當(dāng)然，這個重模式也有它的問題。由于餐飲商戶要求配送時間集中，每輛配車在配送時間段內(nèi)僅能配送10到12家，這就導(dǎo)致了倉儲及物流成本總體過高。在這個問題上，美菜要如何解決？
實際上，美菜CEO劉傳軍早已發(fā)現(xiàn)了這個問題并著手解決。他一開始想通過第三方物流供應(yīng)商來解決問題，然而他拜訪了北京所有物流公司，考察他們的分揀中心時發(fā)現(xiàn)它們的設(shè)施根本滿足不了美菜期望的條件。發(fā)現(xiàn)物流倉儲上的坑后，劉傳軍并沒有將就，而是決定自建物流。
美菜通過自建物流，最終形成規(guī)模效應(yīng)，由于用戶密度大、客單價高，美菜的“單車運送貨值”比競爭對手普遍要高出兩倍多，所以每個訂單的配送成本僅為競爭對手的一半都不到，而且履約時效做到了最短6小時。
美菜填平的第三個坑，末端客戶的拓展和管理坑。
對于這個問題，美菜的解決方法是讓客戶產(chǎn)生依賴感。據(jù)劉傳軍說，今年夏天美菜網(wǎng)剛做冷鏈配送的時候，客戶看到送來的蔬菜冒著冷氣，是十分驚訝的，對客戶而言這是一種未曾想過的服務(wù)體驗，這是一種客戶預(yù)期管理。
當(dāng)客戶習(xí)慣了冷鏈物流的體驗的時候，如果再換成常溫運輸，菜還偶爾有爛的，他的滿意度一定會大幅下降。這就是依賴感的作用，也是所說的通過改變過程來影響結(jié)果。
通過解決一個又一個坑，美菜最終建立出自己獨有的“F2B模式”。也就說將源頭農(nóng)莊和百萬商戶通過自建冷鏈物流連接在一起，縮短環(huán)節(jié)，前臺輔之以美菜線上平臺，一方面吸引上游供應(yīng)商入駐，一方面將中小餐飲的需求及時反饋給農(nóng)戶，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)促進產(chǎn)銷對路。同時為了保證質(zhì)量，每一個商品都可以通過掃描二維碼追溯，從入庫開始記錄生產(chǎn)日期及入庫時間多項參數(shù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)。
然而，如今的美菜并沒有滿足于過往的成績，它對供應(yīng)鏈未來的思考仍在繼續(xù)，甚至又遭遇到了挑戰(zhàn)。
羅馬不是一天建成，供應(yīng)鏈能力是用時間積累經(jīng)驗獲得的。要知道Sysco于1969年建立，20世紀(jì)70年代，Sysco開始收購一些小的食品配送商，1970年在納斯達克上市并收購了Arrow Food Distributor。1976年又收購了Mid Central Fishand Frozen Food Inc。
20世紀(jì)80年代，Sysco仍然繼續(xù)收購。1981年，Sysco終于成為美國最大的食品配送公司，從這一年開始，它才正式向超市和其他機構(gòu)提供肉類和冷凍主菜。直到20世紀(jì)80年代末，Sysco共進行了43次并購，服務(wù)區(qū)域幾乎覆蓋整個美國，年營業(yè)首日達68.5億美元，占8%的市場份額。
到2019年，Sysco創(chuàng)建時間已長達50年，經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫，經(jīng)歷過金融危機，完成了一百多起并購，優(yōu)化了不知多少次供應(yīng)鏈，才有今天的規(guī)模。
中國的生鮮B2B賽道，雖然機會很大，但包括美菜網(wǎng)在內(nèi)的國內(nèi)玩家，一樣也要踩過無數(shù)的坑，才能到達彼岸。所以也不奇怪，過去幾個月，美菜這家估值70億美金的生鮮B2B獨角獸會在縣域經(jīng)營上遭遇挑戰(zhàn)。
實際上，美菜的縣域合伙人項目作為“渠道下沉”的重要舉措，對于美菜極具重要戰(zhàn)略意義。在資源匱乏的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地貧瘠的村莊，供應(yīng)鏈模式落后，產(chǎn)品成本高、投入大等痛點亟待解決。
然而只有攻破這些縣城，才上可打通城市，下可滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，才能打造出全方位、無死角、立體化的生鮮供應(yīng)鏈能力。最終讓美菜從自給自足的一體化走向一體化開放，用這套生鮮供應(yīng)鏈能力賦能給更多的廠商，實現(xiàn)更大的社會價值。
這是美菜必然要解決的第四個坑。為了達到這一目標(biāo)，美菜對于縣域的發(fā)展有著非常清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且這是一個五年前美菜建立時就制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然在發(fā)展過程中，有虧損，有不規(guī)范的問題，但對正確的事情，就要有自信，長期堅持，需要有戰(zhàn)略定力。
中國生鮮B2B方興未艾，現(xiàn)如今談中國生鮮B2B終局，尚且太早。如果美菜能對自己的戰(zhàn)略堅定不移，做對中國生鮮B2B有價值的事，例如不斷填坑，遇到問題及時做出戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，那么等到中國生鮮B2B真正的終局時，時間會給予它最好的回報。
