整個中國的投資圈都越來越重視To B的投資，除了在美國市場大熱的企業服務模式（以SaaS為代表）以外，具有較強交易屬性（包括商品和服務）的產業互聯網尤其被資本看好。令人興奮的是，頭部產業互聯網平臺的交易和收入規模已經很可觀，未來2-3年也許能有批量企業走向IPO。
高鵠有幸先行，自2016年幫助汽車產業互聯網平臺——大搜車融資開始，就持續與各個領域的產業互聯網領袖深入交流，陪伴創業者一起成長，探索產業互聯網成功的奧妙。很多朋友在問，到底什么是產業互聯網？怎么評價一個產業互聯網公司的好壞？對此，我們的認知是：
“消費互聯網”創造價值的方式，通常是在多個行業的一個環節實現廣度連接，以電商為例，它是在多個行業，從賣家到買家這一個環節，實現廣度連接。而“產業互聯網”的典型特征是：在一個垂直行業的多個環節實現深度連接。核心關鍵詞有三個：一個行業、多個環節、深度連接。
這一發展路徑，是一批批創業者試錯趟出來的。第一批殺入產業互聯網的創業者們，有的慣性的采用了消費互聯網的打法，只覆蓋行業的一個環節，通過補貼等方式做大GMV。這是典型的用“消費互聯網”的模式來做“產業互聯網”，因為做得太薄，上下游一擠壓，就難以生存了。
經過這幾年的發展，越來越多的產業互聯網創業者們，開始在多個環節構建連接，做深做重，在產業鏈里獲取的利潤空間也越來越大，甚至開始影響和重塑整個產業鏈。
產業互聯網的上述模式特征，決定了互聯網巨頭們在這個領域并不具有絕對的競爭優勢，因為做深做重的打法離不開深度的行業理解和資源，離不開BD和地推這樣的臟活累活。而且，很多頭部的產業互聯網公司，創立前幾年在產業中埋頭做連接，在完成商業拼圖之前用戶和收入規模有限，很難用量化指標來衡量產出價值，這與巨頭們成熟的KPI考核體系相違背。
所以，這是屬于創業者的廣闊天地。
產業規模要足夠大
那到底要多大才合適？
一個消費互聯網平臺，所覆蓋的行業市場規模沒有上萬億，平臺效應很難起來。適合產業互聯網的、能達到萬億級規模的行業屈指可數——服裝、醫藥、汽車、MRO等。但產業互聯網對市場規模的要求相比消費互聯網要低個量級，上千億就不算小了。
產業互聯網企業深扎一個行業，通過連接更多環節就有可能吃到多環節的利潤，哪怕行業市場規模小一些，多環節的價值創造依然能支撐一家平臺的高價值。
阿里巴巴上個財年的GMV是5.7萬億人民幣，淘寶和天貓收入約為2000億人民幣，支撐了其近5000億美元的市值。假設在一個5000億人民幣規模的垂直行業，頭部產業互聯網公司如果能占到20%的市場份額，且綜合毛利率達到20%的話，就能創造200億人民幣的收入，潛在市值有可能達到500億美元，這與大紅大紫的拼多多不相上下了。超過5000億規模的行業有十幾個，產業互聯網大賽道有機會誕生數個拼多多。
產業鏈要足夠長，且存在低效環節
產業鏈足夠長，通過平臺提高協作效率創造的價值空間就大。
典型的行業如車后市場，一輛汽車的零配件有數千到上萬不等，中國有僅縣級行政區就有近3000個，除了輪胎這種客單價高的大件標品的大品牌，絕大多數零配件企業沒有能力覆蓋全國渠道，產品出廠后要經過多層批發商、經銷商才能鋪到門店，中間環節巨多，浪費極大，所以汽車行業的零正比至少有兩倍：一輛整車拆成零配件來賣，至少能賣出兩倍的價格。
產業鏈上每個環節的玩家要適度分散
產業鏈兩端都非常集中，肯定不利于建立產業互聯網，但是否越分散越好呢？實踐中，兩端都極度分散的行業，在建立連接時往往會面臨沒有抓手的局面。最極端的例子是打車市場，在千萬司機和幾億的乘客之間建立連接時，很難借到巧勁，最好的辦法還是通過巨額的補貼來建立交易習慣。
此外，產業鏈兩端過于分散的話，頭部的產業互聯網公司難以一家獨大，后來者也容易抓取一部分客戶迅速做大規模。
最理想的格局可能是一端相對分散，另一端相對集中。以新車市場為例，一端是上百家整車廠，另一端是十幾萬家車商，通過BD鎖定一家整車廠，就可能撬動上千家車商，而連接了上千家車商后，進而就能鎖定更多的整車廠，如此循環，即容易做大規模，又給后來者制造了較高的進入門檻。
我們與大搜車創始人姚軍紅談到這一話題時，他認為汽車行業具備如上幾個核心要素，并且汽車交易重交付重服務，消費互聯網完全啃不動，而產業互聯網可以做出更大價值：
第一，中國汽車市場巨大，大到可以影響全球汽車市場。
第二、產業鏈條長，資產又重，產業鏈上每一次錯配浪費的價值都很大。
第三、產業一頭集中一頭分散。整個行業有上萬個配件生產商，一百多家整車廠，二十來萬家渠道商，上百萬家服務商，所有人都在圍繞車做事情。
如上幾個條件，決定了汽車產業互聯網多環節連接的價值。中國市場本身又大又分散，許多產業上下游鏈條天然就長，這種特性決定了許多細分行業具備做產業互聯網的機會。
多個環節的連接，核心價值是改變行業協作方式，從點狀協同變成網狀協同。
為什么要強調“多個環節”？
在一個鏈條長、效率低的行業，單環節連接起到作用有限，賺取的利潤也薄，且容易被上下游擠壓、同行蠶食，立足不穩。
以母嬰行業為例，品牌方的毛利通常高達60%，這還不包括從終端到消費者的零售毛利，這是一個利潤足夠豐厚的行業。
但是原有模式下中間環節太多，導致市場參與者都生存艱難：品牌方需支付高額的廣告費吸引消費者，組建和維持一支全國性的銷售團隊也代價不菲；經銷商實力有限，一旦出現商品滯銷，其庫存和資金壓力就會巨大；零售端竄貨嚴重，價格混亂，零售商只有靠惡性的價格競爭吸引消費者。
整個產業鏈上下游脫節，鏈條兩頭（品牌方和消費者）的信息沒法有效的互通，經常產生商品和消費者需求不匹配，價格體系混亂等問題。
如果產業互聯網創業企業只參與產業鏈的一個環節，則難以改變整個行業面臨的困境。唯有打通行業的“多個環節”，重塑行業游戲規則，才能讓品牌方和消費者都得到滿足，同時自己也能賺取足夠的利潤，在行業生態中的地位也會更穩固。
既然是多個環節，先從什么環節切入更好？
入場的姿勢沒有定勢，取決因素主要有兩個：一是起步時的優勢資源，二是看哪個環節更容易撬動其他環節。
還拿大搜車來舉例，汽車產業最核心的是品牌商與流通渠道，大搜車先從流通環節中的相對弱勢的環節入手：給二手車商免費做SaaS。單個店鋪的實力薄弱，但打通了幾萬家車商的平臺力量就不容小覷了。
沉寂的頭三年，大搜車沒一分錢收入，姚軍紅這樣描述當時的感受：像走在黑暗隧道中，覺得往前走會有光，但也不知道還要做多久，是不是能熬住見到光。
到2016年，大搜車已聚集了相當可觀的車商的力量，開始撬動產業鏈上其他各方資源，終于“見到了光”——獲得了由螞蟻金服領投的C輪融資，推出主打“1成首付，先租后買”的汽車新零售品牌彈個車。在與第一家汽車品牌標致達成合作后，其他品牌就快速跟了上來，而汽車品牌的影響力又幫助打開了C端，1年時間大搜車賦能車商開出4000多家彈個車社區店，更多的渠道資源又進一步撬動更多的汽車品牌與之合作。
所以，做產業互聯網，第一個切入的環節，選對難，做好也難，這是公司的0到0.1階段。不同于大搜車從用SaaS切入渠道，母嬰產業互聯網平臺“海拍客”從既有優勢資源——供應鏈入手。
海拍客創始人趙晨原來是天貓國際負責人，他發現海外供應鏈正是縣城、城鎮母嬰店最缺的資源，于是海拍客把海外品牌供應鏈聚攏過來，給全國下沉渠道母嬰店供貨，只用四年時間就拿到了三個漂亮的數據：連接了17萬家店，覆蓋中國50%的縣城母嬰店，與眾多一線品牌實現了戰略合作。
從0到1這個階段，海拍客的價值創造在于，連接了品牌商、物流倉儲等基礎服務商、下沉母嬰門店這幾個環節，跳過了橫在他們中間的N個中間商。
該從標品還是非標切入？
早期的產業互聯網創業者有不少是通過標品切入（例如大宗商品和汽車機油等）的，在一段時間內出現了GMV的快速增長，但是切標品毛利低，甚至出現了扣除補貼后毛利為負的情況。因此，有些投資人會認為做標品的產業互聯網無利可圖。實際情況也許并非如此，切標品和非標各有利弊，哪個角度切入皆可，我們更應關注切入后如何加大企業自身在產業鏈中的影響力。
切非標品的好處是上游供應商通常比較分散，價格相對不透明，傳統電商在非標品上也沒有必然的優勢，產業互聯網創業公司想要站住腳跟相對容易。缺點是如果SKU和供應商過于分散，難以形成規模效應，先行者很難通過規模建立門檻，容易出現一個行業存在數個玩家且規模都難以做大的局面。
相對而言，標品則會更多面臨來自傳統電商的沖擊。但如果創業者能夠撕開一個口子，或在上游跟某些大品牌深入合作，通過定制化產品與電商錯位競爭，或在下游影響消費者的心智，推動自有品牌，這些方式都能提升毛利，并對后來者形成一定的門檻。
深度連接的表現形式是網狀協作，產業上下游越是離不開這張協作網，說明連接的就越深。在0-1這個階段，有幾個繞不開問題需要考慮。
是否一定要走到交易？
在產業的數字轉型和智能改造過程中，如果只停留在信息平臺層面，企業能賺錢但往往做不大。我們觀察到的情況是，創業者們不管從哪個環節入場，都在努力往交易走，這里所說的交易主體包括了實物和服務。
大搜車用SaaS這一數字化管道，持續鋪到產業中的“各家各戶”，在數字化的節點上“織協作化網絡”，先后推出了汽車融資租賃產品“彈個車”、專注于二手車交易的優質車商聯盟“大搜車家選”，后續還會孵化圍繞汽車交易之外的新物種……
地推是標配
如果只靠技術就能完成連接，互聯網巨頭們早就把活兒都干完了。每個行業每個環節的數字化場景都不一樣，創業者需要在行業中扎得很深。
TO B少不了與人打交道，BD是必有的，包括針對大B的公關和針對小B的地推：先用SaaS切入，讓商家裝上系統后還要教商家用起來，之后還要在產品迭代中持續跟蹤，甚至要監督、指導店鋪的運營。
進入交易環節后，地推還要持續了解C端的需求，幫助商家提高復購。目前頭部的產業互聯網公司，上千人的地推和服務團隊幾乎是標配。
產業互聯網中的地推，就像是消費互聯網中的流量廣告，誰家都要做，而且速度還要快。海拍客和大搜車用了較短的時間，就覆蓋了全國50%以上的目標商家。
通過數據的積累，智能化的指導地推的工作，人效能得到明顯的提升。有的產業互聯網平臺，采用了地推與呼叫中心相結合的方式來降低運營成本。總之，一支有戰斗力的地面隊伍永遠不可或缺。
物流、墊資、吃庫存，該干還得干
理想的互聯網業務模式下，平臺最好不用承擔物流成本、不用墊付資金、不用承擔庫存風險，能做到以上三點的是英雄，但做不到的也絕不是狗熊。
如果社會化物流不能滿足行業客戶的需求，如果墊付資金能夠賺取顯著多的利潤（壞賬風險可控是前提），如果吃庫存能大大提升流通的效率，那么以上這些就值得干，這些也恰恰可能是擋住競爭對手進入的門檻。
海拍客在母嬰產業上的實踐，完美詮釋了產業互聯網模式的三個要素：一個行業、多個環節、深度連接。
母嬰在中國是快消品大類，前文已經陳述了這個行業的痛點。海拍客深扎母嬰行業四年，用互聯網技術打通生產、分銷和營銷這三個環節，突破了傳統B2B平臺僅能在分銷環節提效的瓶頸。從生產端高效且直接地連接到母嬰門店，多環節的深度連接產生的價值是顯著的：
1）分銷端：基于覆蓋全國17萬家母嬰店的在線分銷平臺，有效縮短不必要的中間環節，提升分銷效率，并將傳統經銷商壓錢壓貨的舊模式轉變為現款現貨的平臺新模式。
2）生產端：憑借強大的數據挖掘，有效發掘市場空白，改變傳統的品牌設計與定位模式；通過區域模型向全國模型的轉變，在產品生產上實現規模化提升、彈性供應鏈及快速迭代。
3）營銷端：通過系統賦能門店，提供給母嬰店主高效且多樣化的線上營銷方案，突破了消費品依賴品牌廣告的傳統營銷方式。
海拍客對母嬰產業鏈各重要環節的運作方式進行了深度改造，實現了對各環節利益的再分配，提升了整個行業的效率，實現了與寶潔、聯合利華、達能、雅培等品牌巨頭的戰略合作，并幫助諸多新興品牌拓展了市場。
自2016年幫助大搜車融資開始，高鵠資本就持續與各個領域的產業互聯網領袖深入交流，陪伴創業者一起成長，我們深刻的感到：產業互聯網是屬于創業者的廣闊天地。
一是，互聯網巨頭們的優勢在產業互聯網上難以直接發揮，燒錢加快不了產業互聯網企業發展的進程，C端的流量也不是首要條件。
二是，這一波產業互聯網與上一輪垂直電商、B2B信息平臺不同，每一個產業都是獨立的戰場，需要創業者打通產業中的多個環節，涉及到的場景之復雜、決策之重，不是用同一個基礎設施網絡就能解決問題的。
三是，產業互聯網的發展節奏就是“先慢后快、厚積薄發”。對比消費互聯網的幾何級發展，產業互聯網的發展更像是爬樓梯，要經過更多的積累后才可能迎來爆發。積累的過程比較漫長，因為產業中每個環節的打通都非易事，但一旦打通了，爆發速度就會很快。而在互聯網巨頭們的組織體系中，除了在少數關乎巨頭生命線的領域，很難接受一個事業部幾年看不到商業價值。
唯有創業者沒有退路，必須迎難而上。產業互聯網對創始人的要求可能比消費互聯網還要高：既要深刻理解產業、具備產業思維，又要懂得如何用互聯網去改造低效環節。缺少第一點的創業者容易走入通過補貼創造GMV的誤區，缺少第二點的創業者往往會把企業帶到傳統產業的發展老路，很難快速發展。幸運的是，經過十幾年的創業浪潮，中國市場積累了一批愿意深入產業的互聯網人，和一批具備了互聯網思維的產業人。
在消費互聯網紅利日趨消散的今天，我們欣喜地看到，一群產業互聯網的創業者們，在各自的領域不斷求索、磨礪前行，逐步找到了適合的發展模式，得到了客戶和投資人的認可。我們也看到，因為彼此之間沒有直接競爭，不同行業的頭部創業者樂于互相分享經驗，大大加快了各自商業模式優化和企業進化的速度。在這樣一群探索者的帶領下，擁有百億交易額及十億凈收入的公司將不斷涌現，有機會在未來2-3年內形成集中IPO的局面。
