導讀：彼得 ? 德魯克說：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。數字化時代進程加速，組織管理邏輯已發生了很多改變，不能再用工業時代的邏輯。11月23日，陳春花教授在「北大國發院MBA講壇」上和大家探討了這個話題。
過去的所有管理理論都是在工業時代的邏輯。數字化時代來了，就不能用工業時代的邏輯來做，得用一個新概念。最近七年我用23家完全用數字驅動成長的公司做案例，陸陸續續做研究。
今天我跟大家討論，數字化時代組織效率到底從哪里來？數字技術對整個企業的影響到底是什么？
最近十年的變化非常大，2010年全球市值最大的10家公司都是技術驅動的企業。但是，到2019年，全球市值最大的10家公司都是價值網絡驅動的公司。中國有兩家公司有機會進入市值前十，一個是騰訊，一個是阿里。
今天組織管理真的是有變化的，不僅需要完成技術的能力，還需要一個構建價值網絡的能力。
我們來看中國領先企業的組織管理創新：
1.海爾開放式協同創新平臺
海爾是在組織管理領域被世界非常關注的一個企業，它是在大型制造業如何面對個性化需求、在整個組織創新和探索當中付出努力比較多的一家公司。
它最大的特點就是構建了一個完全開放、協同的平臺，無論從創業的邏輯說人人可以當CEO，還是從用戶需求跟員工價值之間組合的概念「人單合一」。
當它能做協同創新平臺的時候，它就可以為很多人提供一個創新的機會，同時也解決了很多創新的難題。
在它這個協同創新平臺中，有一個案例給我的印象特別深。
如果按照企業自己的儲備，它可能沒有人能做開發，但是因為它是個協同創新平臺，所以不是海爾的人也可以在上面做創新。
當時它在平臺上問了一個問題，洗衣機能不能不用水？我們知道現在水稀缺，它就提了這么一個問題。
結果協同創新平臺上就有人給了解決答案——用空氣洗，那個人是研究飛機和空氣原理的。
現在就有一款洗衣機叫空洗洗衣機，不用水，賣得很好。
當企業能夠去組合外部的創新，變成是一個價值網絡的時候，它的創新就不受限于自己所擁有的能力。
2. 華為——更美好的全聯接時代
今天在全球最具影響力的一家中國企業華為，這家企業今天有如此強的競爭力，是因為它在戰略上一直走得非常堅決、非常明確，而且投入非常巨大。
在確定邁向2025戰略的時候，它就告訴大家它要成為一個聯接者，讓數字技術、智能技術聯入千家萬戶。
因為它做了一個基本判斷，到了2025年，全球有一千億個聯接，其中55%是在商業領域，45%是在消費領域。
如果按照這個邏輯去看，到2025年的時候，構建價值網絡這件事情已經成為基本的事實，會全聯在一起。
2008年前后，IBM提出一個重要的觀點「智慧地球」：第一，更透徹地感知；第二，更全面地互聯互通；第三，更深入地智能化。它說這樣的地球是擁有智慧的，未來所有的行業都會變。
我們今天看到的物聯網、互聯網、人工智能，就是這個邏輯在推進，那么華為也把自己變成是一個這樣全部聯接進入的公司，使得它今天具有非常強大的競爭力。
3. 小米與開發者
小米是一個用不到九年的時間讓自己成為世界五百強的中國公司，這是非常有影響的一件事情，它引領的另外一家公司最近也上市了。
它可以這么短的時間成為世界五百強的公司，很大的原因其實是它是一個開放平臺，它在創新上不僅僅連接個體，也連接機構，更重要的是它可以和1.32億的硬件設備去做連接。
當它有能力做大范圍連接的時候，就可以看得到它今天的成長速度，這種速度的成長更大程度上是它全面的開放平臺給它帶來了這個機會。
4. 騰訊，要做「連接器」
騰訊今天一個非常大的戰略和華為很相像，不過華為用的是「聯合」，它用的是「連接」。
它認為它也必須做一個連接者。當它能夠去做連接者的時候，就能夠跟各個行業產生價值，結果就是它今天所取得的行業成長的空間和可能性。
通過這些實踐的觀察，我有三個判斷和一個結論。
1.判斷一，數字化時代組織管理與以往的不同點
（1）強個體最近微信圈最熱鬧的一個信息是，60后的人根本就沒想過辭職，70后的人問為什么要辭職，80后的人說只要對方不給我漲工資我就辭職，然后到90后的人說領導讓我不爽我就辭職，最厲害的是00后，說領導不聽我的話我就辭職。
如果我們從60后一直數到00后就會發現個體真的變得越來越強大，那么強大的個體跟組織的關系就會改變。我們以前做組織管理不存在個體不聽話這件事情，現在的確就存在這件事情。
（2）強鏈接今天所有的組織都在一個鏈接當中，沒有辦法獨立生存，會受到不同的組織之間的影響。
比如說中美的貿易關系，你可能會說我是一個很小的企業，我好像跟這個不發生關聯，可是中美之間的貿易關系會影響到整個宏觀經濟，然后它就會真的跟你發生關聯。
當它跟你發生關聯的時候你就會發現影響組織績效的因素真的是在變，這就叫強鏈接的關系，以前其實是可以相對隔離開一點。
（3）不確定性今天的確是不確定，我們沒有人知道確定的東西，沒有人可以預測，你不能說我通過預測然后來決定做什么事情。
你要不斷地進化，在進化的過程中你就可以自己去面對這個不確定性。有理論、有思辨力、有進化性地去理解變化，當擁有這個能力的時候你就會真正地理解怎么把握不確定，這個不確定也許對你就是個機會，對別人可能就是挑戰和壓力。
（4）似水一樣我過去在研究組織管理當中，發現今天對組織的要求比喻最適合的應該是水。
今天的組織一定是動態的，但是又包容；一定是開放的，但是又有自己的獨立性；然后一定是能接受任何的挑戰。
比如說，溫度變高了就變成汽，溫度變得非常冷就變成冰，總而言之都可以跟它相處，這是組織在今天的一個非常大的挑戰，必須理解這種組織該怎么去運行，怎么去管理。
（5）共生態最后一個也是我在做研究中反復強調比較多的地方，就是你能不能跟別人一起活下來，去創造成長和價值。
我教《組織管理》這門課今年已經25年了，這25年當中我發現課程的內容是一直要調整的。
有些學生就跟我說，陳老師我學過你這個課程，可是我發現我還是得回來學，因為每一年你講的東西不一樣。
我為什么每一年講的東西不一樣？因為這門課程是跟時代背景直接相關的課程，所以我就必須要不斷地變。
2.判斷二，組織效率的底層邏輯改變
組織管理當中的邏輯在不同的時候都在被調整，最近七年我在對數字化企業研究當中發現邏輯變化最大的是這四個：
（1）企業必須是個整體
以前我們看組織其實主要是通過「分」來看，比如說分戰略、分人力資源、分營銷、分財務。
但是今天我們必須以「整體」來看，當你能形成整體思維習慣的時候，你會比較了解今天市場對組織的要求。
（2）效率來源于協同而非分工
我們更強調效率是來源于協同，不是來源于分工。如果你習慣性「屁股指揮腦袋」，就一定是分工的，如果你習慣于配合別人就一定是協同的。
我在做研究當中發現很多優秀的企業之所以在今天有非常大的成功，是源于它不是用分工的邏輯，而是用協同的邏輯獲取效率，所以它們響應市場的速度和變換組織內部的結構，以及變換組織本身的功能，其實是非常柔性的，這種柔性的變化使得它們具有非常強的競爭力。
（3）共生是未來組織進化的基本邏輯
共生是未來組織進化的一種基本路徑，也就是說你能共生的時候才能形成一個價值網絡，才可以真正做好組織管理。
（4）價值網絡成員彼此互為主體
我們在整個成長過程當中需要解決的一個非常重要的挑戰，就是我們沒有主客體了，都是互為主體。
比如，互聯網對實體零售的沖擊非常大，可是有兩家企業沒有怎么受沖擊，還是長得很好，一家叫沃爾瑪，連續六年世界五百強第一。
它已經大到我們都覺得非常大了，但還是在長，原因是它有一個很強的叫做「高效消費者回應」的戰略。
這個戰略當中最重要的是什么？所有的工廠對它來說都叫「前店后廠」，它是大家的店，然后你是它的廠。
這個「前店后廠」不是分工模式，它會把每一天的銷售數據用信息系統共享的方法給所有的供應商，讓供應商了解到自己的貨在這里今天賣得如何，它甚至會告訴供應商每一天有哪30%的貨品是不好銷的，讓整個生產跟消費需求直接對接。
第二個從來不說自己是互聯網企業、在今天長得也很好的零售企業，叫7-Eleven。它為什么做得非常好？它從創立那天開始就構建一個叫做互為主體的價值網絡，它所說的概念叫「命運共同體」。
在日本它有一萬八千家店，自己的直營店只有510家，幾乎百分之百都是別人的店，但是共用一個命運系統（包括信息平臺、顧客平臺）共享所有的產品。所有的工廠跟它也是命運共同體的關系，它給工廠承諾每年增長多少。
當形成「命運共同體」的概念，雖然零售行業受到的沖擊是最大的，但是這兩家企業發展的速度和穩定性都是最好的，這就是互為主體。
在過去的知識體系當中無論供應鏈還是渠道都有主客體關系，我今天要強調的底層邏輯變化就是彼此之間不叫供應鏈也不叫渠道，我們叫命運共同體。這是一個非常大的變化，如果你在一個企業里面剛好負責供應鏈管理，那我建議你要轉換邏輯，也許你會給企業帶來完全不一樣的空間。
3.判斷三，組織管理基本假設變化下的四個基本原理
整個組織管理的基本假設也變了，在這個基本假設中我認為發生了4個巨大的變化。
（1）原理1，組織內和組織間協同成為效率的重要來源
我們需要的效率不是只要內部的，內部、外部的效率都要，我們叫組織內和組織間協同。
我們說雙十一如此地傳奇，它在11月11日這一天的銷售額好像很難想象。它為什么做得到？其實就是阿里和所有的生產廠家、所有的物流供應商、所有的支付平臺，再加上上億的消費人群，大家合起來做了一個系統效率，在一天完成。它就干了這件事情。
今天討論組織管理的時候，你要關注的不僅是自己的效率，還要關注協同的效率。當你關注協同效率的時候你就會發現它產生出的效率超乎想象。
雙十一我們最關注的是什么？是第一單怎么下來的，第一筆貨什么時間送到，一個小時內產出的整個效益是多少。我們都不再關心銷售額總數會是多少，開始關心的是效率本身帶來的部分，所以第一個變化就是今天的效率更大一塊是來源于組織內、組織外的協同。
（2）原理2，內外分享機制確立是邊界重塑的保障
你要有能力去構建組織內外的分享機制，這是一個巨大的變化。以前我們衡量一個企業真正價值的時候，一直是以盈利、股東價值來衡量，但是今天要求你要為推進美好社會做出努力了，其實就是指作為一個最大企業的CEO，你要能夠和更多人分享價值。
（3）原理3，企業要建立基于契約的信任體系
你要構建更多的價值網絡，建立跟更多人的信任。
（4）原理4，從競爭邏輯到共生邏輯的戰略認知轉變
我另外一個研究是關于數字化時代戰略應該怎么變，在研究中發現一個最大的變化，就是從競爭邏輯轉向共生邏輯。
剛才介紹的市值前十的這些企業就是價值網絡的概念，就是共生的邏輯；今天非常多的獨角獸企業可以在很短的時間長得非?？?，也是因為它們集合共生要素的速度非?？臁?/p>
4.結論：組織管理由「分」到「合」演進，以獲得系統整體效率最大化
組織管理的根本核心就是回答效率問題，也就是如何提高效率，整個組織理論就是沿著效率在努力。
數字技術來了之后，我們遇到的挑戰就是企業的組織效率還受外部的影響，所以我們就必須組合外部的影響。那么當我們組合外部影響的時候，我們跟它產生的關系實際上是萬物互聯的關系，即鏈接、互動和互為主體。
所以在這個時候，我們不是跟它「分」什么東西，而是要跟它「合」什么東西。如果組織內、組織外的效率都要得到的話，我們就是需要協同。
既然我們要協同，那協同是什么，如何獲得協同？我們要的是一個大系統效率，內部的效率組織理論已經解決了，叫責權利對等。今天產生巨大影響的是價值網絡，也就是外部對我們的影響，那就需要有一個新的效率出來，我把它稱之為「系統效率最大化」。
系統效率最大化就需要外部和內部組合，我把它稱之為「協同管理」。我們必須從下面六個方面做出努力，才可以得到這個協同效率。
1. 打開企業邊界
如果你想獲得協同，第一件事情就是必須把邊界打開。
我選了經濟學家科斯的定義，科斯用交易理論的方式給企業邊界下了定義，就是我們把各種要素都給你，比如說人、錢、設備、技術、土地，然后你把它們組起來，組完之后把這些東西給另外一個人，你組的效率高、成本低你就有邊界了。
換個角度說，我們看任何一個企業有沒有護城河就是看兩件事情，成本和效率，只要是成本、效率都優于別人，這個企業就是有護城河的，如果成本、效率都沒有比別人好，企業很難有護城河，這就是邊界的概念。
那么互聯網來了為什么要求你要打開邊界？原因在于互聯網有一個非常大的特點，就是它來組合要素的時候比一個組織去組的效率都高、成本都低。
我常常講自己的例子，我在學校里組織一門課讓大家來聽，要用課時，教室也只能裝下300人。2015年我試過用微信來上課，一共建兩百個群，兩天可以組十萬人，學員不用動，我也不用動，我就抓個手機講就好，你會發現它組人的速度非常地快。所以，如果想接受數字技術的挑戰，就得接受它確實改變企業邊界的這件事。在今天，顧客在哪里，企業的邊界到哪里。
新零售跟零售的沖擊也是這個原因，就像雙十一就是一個零售概念，為什么零售概念可以做成一個平臺，銷售額超過兩千億，甚至接近三千億？如果拿任何一個店一天的銷售額來想，你無論如何想不到這個數字。
就是因為阿里去組生產廠家，這個方式非常方便消費者，消費者可以在一個非常方便的狀態下完成他的購買過程，而零售就是提供方便性的，數字技術會讓他更方便。
這時候你會發現今天邊界真的是被調整，所以我就告訴各位有三件事情變了：（1）邊界一定要融合，今天我們最重要的不是跟誰競爭，而是跟誰合作，你學會跟更多人融合的時候，其實就會有一個更大的生長空間，對企業的道理也是一樣；（2）邊界模糊；（3）跨界重構。
2. 基于契約的信任
你打開邊界，他為什么愿意跟你融合？這就是我要接著回答的問題，因為他信任你，因為你信任他，真正要做協同和共生的很重要的前提條件就是你可不可以構建信任的關系。
對于中國人來講我們在組織管理當中比較難的一件事情是陌生人信任，但是如果你想去構建更大的價值網絡，你真的就是要跟陌生人建立信任，因為你認識的人一定是有限的。
建立陌生人的信任要學會什么呢？我用了一個詞叫「基于契約的信任」。我觀察這些企業為什么得以成為非常好的價值網絡，原因是它建立的信任關系，而且數字技術使得我們有機會去討論這件事情，因為數字本身就是透明、開放和平等。
3. 組織內協同
如果想做協同，首先你內部得學會做協同，如果內部都不會做協同，實際上很難去做協同。
我給各位年輕人一個建議，你如果想讓自己的成長非常順利，你應該看看你主動配合了多少人，其實這就叫協同行為，就是我們怎么理解自己的角色，怎么理解自己的責任，怎么理解這個結構，怎么理解你的個體適應性行為，怎么去理解價值體系，這些都是非常關鍵的。
我講的《組織行為學》這門課，很重要的課程內容是組織結構、責任和角色認知，以及個體適應性行為。
（1）組織結構
新興的企業為什么比傳統企業要做得好？就是因為它把結構重構了，這個重構就變成它不是層級關系，其實是個網絡關系，甚至是劃小單元的，甚至是一個我們用手繪畫不出圖的那種關系。當這種結構確定下來的時候，你就會發現很多人可以很快地成長。
（2）責任和角色認知我曾經帶過一個企業去做轉型，這個企業在農業里邊已經是中國最大世界第二。剛到公司的時候，公司員工非常多，有八萬人，在這樣一個體系我要做轉型其實是很困難的。
我就跟他們講整個轉型就是要求你們做協同，我講了兩句話來幫助大家理解責任和角色的概念，我說的是這句話「有人負責，你配合；沒人負責，你負責」。給了這兩句話之后，我們這幾萬人反而知道怎么工作了。
如果靠分工去講你就會發現總有沖突，總有責任被空缺的地方，可是當你說「有人負責，你配合；沒人負責，你負責」的時候，你就會發現我們彼此之間就是一個完全的協同概念。
其實就是這樣，一個真正的成功就是看你幫助多少人，一個真正的成長就是看你配合了多少人。道理是非常簡單，只是我們本身愿不愿意這樣去做，這個是關鍵。
（3）個體認知組織行為學里邊很大一塊就是講個體認知，包括你的學習、態度、天賦、性格、情緒，以及個人跟組織的匹配度。在協同這個概念當中，我們一定要你學會「個體適應性行為」。
舉個例子，我們最近在做調研，專門用數字技術來記錄大家的工作，我們是一天一天記錄的，一直記錄到年底。我們并不知道他們業績如何，只是記錄這個行為。到年底績效評估出來，我們發現最好玩的現象就是，點贊給別人和得到點贊的前十名，在年底業績排名也是前十名，這就叫「個體適應性行為」。也就是說你主動地去支持別人，主動地接受別人對你的支持，有這樣的一個習慣，其實你的業績就會非常好。
4. 組織外協同
組織外的協同相對會比組織內的協同挑戰大一些，很重要的就是能不能給大家提供價值，如果你不能做價值拓展其實是沒有人愿意跟你協同的。
你一定要想怎么跟他共生做價值拓展，之后你就會發現你得到的一定比你付出的多很多。如果沒有價值拓展，實際上你很難獲得協同。
如果你想協同，一定是互為主體，就是雙方都是主體，千萬不要想誰說的算，一定是雙方都說的算才可以。
5. 協同價值取向
如果要做協同，我們要有一些價值取向上的訓練，愛好什么東西、贊同什么東西、反對什么東西，這個就叫價值取向。我們用比較傳統的中文方式做一個描述，叫「誠、利、信、不爭」。
我先不說企業的管理價值取向，先評估一下每個人自己有沒有「誠、利、信、不爭」這個價值取向的習慣。
我個人從小到大大概只有三句座右銘，其中有一句就叫「吃虧就是占便宜」。我當管理學老師的時候，一開始去上一門課，好不容易把課備熟了、上好了，然后這門課就有很多老師上，很多人就會說陳老師要不你換個課，反正你都比較能講，然后我就說好吧，就換第二門課。上完之后又講得很好了，這門課的其他老師又建議我再換一門，然后我就覺得很好。
在很多人看來，好不容易把這個課備好，講到有影響了，就一直講多好。我沒有這樣想，我就一直這么換。結果是，我把所有的課都上了一遍，這就讓我特別透徹地理解一家企業，從人力資源的問題、組織的問題、營銷的問題、戰略的問題、財務的問題，到融投資的問題，就全過了一遍。這也是為什么我敢去當總裁的原因，就是因為我全部上了一遍。
你說這算不算吃虧占便宜呢？其實是的，這就叫不爭，你要有這個價值取向才有機會在今天協同共生。我過去就是這樣長的，吃虧就是占便宜，我就把它牢牢地記在我的內心當中，發現它對我的幫助其實是很大的。
在今天互聯網時代，這種不爭的要求其實更明確。當你能夠不是以自己獲取什么東西，而是以更大的價值創造來作為基本出發點的時候，當你不是爭什么東西，而是跟別人合什么東西的時候，你反而成長速度會更快。
當我回到企業當總裁的時候，我能幫這個企業快速地恢復增長，然后恢復強勁的增長，其中很重要的就是我跟所有的同事說，我們一定要知道跟誰合作，而不是知道跟誰競爭。
如果你告訴我跟誰競爭，我就認為一定是沒機會了，所以我就反復地不斷地問大家我們跟誰合作，不斷地讓各層的管理者幫我回答這個問題。
當我們各層管理者都可以回答這個問題的時候，我們反而比較快地從下滑改成恢復增長，然后再比較快地恢復到強勁增長。所以這就是為什么在價值取向上我希望你有這種協同價值取向。
一個人的管理行為受三個東西影響：
（1）管理層的基本假設
要形成一個非常明確的協同管理行為，就要求你的主要假設要非常清楚。我們都非常羨慕華為，「十八萬人力出一孔，利出一孔」。那它怎么做到的？它在管理的基本假設中，在有效激勵的部分其實是很明確的。
比如說，華為在一開始就很明確地告訴你他們絕對不讓雷鋒吃虧，然后不用道德評價雷鋒，而用制度培育雷鋒，這就是它對人的基本假設。大家知道雷鋒就是奉獻、合作，它說我絕對不讓他吃虧，然后并不是道德上你要做個雷鋒，是我整個制度的培育會讓你想辦法當雷鋒。當它有這樣一個底層的基本假設的時候，我們看到的結果就是十八萬人是這樣。
我們在做管理行為當中，要把一個最主要的假設解決了，所以我提出在三個方面你要很明確，比如說你就要鼓勵協同的行為，如果他作為一個能人取得整個組織的績效，但是他沒有幫助任何人，也沒有為這個公司沉淀共同工作的方法，按照協同這個概念他就不是你主要獎勵的對象；但是如果他又取得績效，又為公司貢獻了方法論，還能幫助其他人同時取得成功，這就是你一定要獎勵的對象。這就叫清晰的價值取向。
為什么有些企業有很多能人在一起，但是取得的績效并不好，有些企業好像得到的都是很普通的人，可是它合起來的時候力量就會變得非常大？其實就跟到底怎么獎勵這個人有很大的關系。
所以我就一直在琢磨我們這個足球一定踢不好，可能跟這個也有關系，他們總是單個然后給了非常大的獎勵，從來就沒有想過協同沒有解決為什么還給獎勵。不協同結果就是這樣，不管你換誰，不管你找誰，不管你用多少錢估計都是沒有辦法有結果的，因為整個價值趨向就是錯的。其實我是一個非常喜歡看足球的人，我每次看都痛，干脆現在就不看了。
（2）卓有成效的協同管理者特征
一個協同管理者的特征：行動導向、注重結果、愿意聆聽、致力增長、懂得欣賞。
我強調行動導向，我人生的第二個座右銘是我自己給的那句話，叫「手比頭高」，也就是說你的手是比你的頭高的，你的高度不是由你怎么想決定的，是由你怎么做決定的。
所以，如果你想做一個協同管理者，你必須是行動導向，你本人得先協同。
比如說這里邊最后一個說你要懂得欣賞，我們之所以不能協同的原因就是因為我們不能夠欣賞，越靠近你的人，你了解他越多就越不欣賞他，離你非常遠的人，你對他了解非常少，你就會非常欣賞他?？墒悄阋滥愀h的人沒有機會合作，只有這個近的人你是最有機會合作的。所以你要會欣賞家人，這是你一輩子要合作的人，如果這個協同都做不到，天天覺得他毛病多，你的人生美好恐怕也是很難的。
（3）對管理行為的設計
最后，我們還要求你必須對協同行為設計，建議你有四個方面的設計：灰度管理、授權信任、激勵激活、技術平臺。
第一個我其實借鑒了華為，它就是強調要有灰度管理，分享一個小的故事：華為說，你說這個世界是一分為二的，那你真的就很二了，其實這個世界是一分為三的，除了黑、白，中間還有個灰。
這個真的是對的，黑白之間是有個灰，而且這個灰度還非常的豐富，從白變黑中間，灰色度有300多種。換個角度說，如果你不懂得這個灰度，不能夠去包容不同的意見，不能去獲取不同的聲音，其實你很難協同。
我個人喜歡國發院就是因為在這個院里所有的老師都有自己不同的研究、不同的觀點、不同的意見，但是我們都在這個地方為每一個人的研究真正地歡欣鼓舞和欣賞，同時我們也可以很好地平行對話，然后這些平行的對話激發了我們每個人有非常多的研究和智慧的貢獻。
而這恰恰是我們在今天面對復雜性當中很重要的一個訓練，這個訓練叫思辨能力。思辨是什么？就是你保持自己獨立的觀點，傾聽別人的觀點，但是又可以平行對話。思辨就是灰度管理當中你要擁有的一個能力。
如果我們從歷史去看，就會發現不斷走過來的路徑當中，廣泛的協同、開放的合作讓一代一代人類這么走過來，創造一個一個傳奇、一個一個真正的奇跡。如果你對歷史有敬畏，恐怕你得去理解當下和協同，我相信你就會看到未來最好的路徑和機會在哪里。我也給大家一個建議，改變從自己開始。
