小店開門做生意，什么才是剛需痛點？

日常生活中，餐飲小吃、超市小店、小菜場、美容理發、藥店診所、服裝飾品、按摩足浴、汽配汽修、五金配件等等以千萬計的門店生意，是自然形成最貼近消費者的終端，是連接B端供應鏈和C端消費的核心節點，這就是尚未得到互聯網充分服務賦能的小b。

去年曾寫過一篇「正視S2b」你沒有S，如何2b？，從服務賦能的角度分析了Supply chain+SaaS+Service，供應鏈+SaaS+服務這三個S的發展方向。

時隔一年，嘗試了更多小b服務，本篇就以小b的角度，來聊聊小店的生意。

小店的分類，供應鏈型和服務型～

開門做生意，小b究竟有哪些痛點？

夫妻店和大連鎖，人效和坪效誰高？

O2O上門服務，為何沒能顛覆小b格局？

小店類型

門店可以從很多角度分類，從門店屬性來說，可以把門店分為供應鏈型-服務型兩類。

供應鏈型的小b，以產品的銷售獲得差價為目標。例如便利店，小菜場等，主要圍繞如何更快更好的賣貨，和更好的選品進貨為目標。

服務型的小b，以提供人力服務為主要目標。例如美容理發、汽修診所等，主要圍繞如何提供專業人力服務，在專業場所輸出技能獲得收益。

當然，隨著商業的演化，也自然出現了大量兼具供應鏈和服務的復合型小b。

供應鏈型的小b，在賣貨的同時提供一些服務，比如賣菜的攤位，提供凈菜、配菜、送菜服務，餐飲店既做堂食也做外賣。

服務型的小b，也天然會帶著賣一些產品，比如診所看病也賣藥，汽修當然也賺賣汽配的錢。

天然的商業業態發展，開店做生意小b，都想在本身業務之外做延伸，多賺錢。延伸下去，更延展出大佬們的邏輯，把門店作為銷售流通之外的服務節點。

例如通過生鮮等高頻業務引流，兼顧賣一類貨還可以帶賣N類貨（賣菜還可以賣水果、調料、大米、冷飲等等）、分布式倉儲節點、自提收發點和客戶關系服務、引流至線上24小時在線營銷等多項功能，加強了用戶復購率的同時，還延伸了客戶的UE價值，想想都要笑醒吶。

做生意終究是個強運營的細活，短時間內想強行賦能或者自建，實際效果好不好使，可以參考巨頭們大量燒錢投入的xx通、xx路、xx小店。

小b的剛需是什么？

開門做生意有賺有賠，疫情更是對門店生意產生了負面影響。門店有各種需求，究竟什么是門店最痛的剛需痛點呢？

很顯然，開店做生意，最直接的需求就是多賺錢。

誰能幫多賺錢，小b就跟誰走。

1、帶客人

開門做生意，最最希望的就是客人多。

燃鵝，給小b帶客就是帶流量，而這一點卻恰恰是互聯網很難做到的。

難在：1、對互聯網公司來說，如果有了直接流量，何必導流給小店，不如自己電商賣貨更直接？

2、小店的天然服務生態是有熟人關系效應的，互聯網更多傾向于陌生的連接。

3、C端互聯網流量到頂，怎么高效獲客，線上并不比線下效率更高，成本更低。

在帶客這一方向上，高頻低客單，能做的起來通常需要燒大錢形成相對壟斷效應。例如打車給司機導流，例如外賣平臺是給餐飲店導流，但滴滴、美團從中抽成20%～30%，卻一直被詬病。

低頻高客單價的行業。例如新氧通過整型美容社群和流量投放獲得C端需求，給醫美機構導流，這是因為醫美客單毛利超高，且存在嚴重信息不對稱的黑盒。

2、便宜貨

這就完全牽涉到供應鏈效率的提升，如何降本增效的B2B方向上。

供應鏈縮短環節，改變原有制造廠商、一批、二批、門店的多級分銷，多級囤貨的銷售路徑，這是供應鏈效率提升的基礎邏輯。

但放到到不同的行業中，又會發現，小b的需求差異很大。對于消費者工人公認的標品，比如53度飛天茅臺，AirPods Pro，花王尿不濕，這些少量硬通貨，通常是作為引流商品來吸引用戶的。

但這部分硬通貨標品，所占比例也極小。大量差異化極大的SKU中，如何拿到性價比更高的產品，是小店開門做生意的需求。

原有渠道中，廠家直銷、代理商/經銷商、電商平臺、批發市場，占據著不同用戶的采購滲透率，除了提供產品，更扮演著囤貨、物流配送、客戶服務、賬期墊資等各種功能。

B2B平臺，如何給終端小b提供便宜貨，性價比更好的貨？

背后隱藏的供應鏈問題是如何撬動產業， 如何向廠家爭取更好的交易條件，如何不因為竄貨被抵制？如何和經銷商相處，是競爭還是競和還是服務？如何更好的提高物流交付的效率，減少多次倉儲產生的費用？

無論誰供貨，開門做生意的小b，要的是能賺錢，要的是能信任，要的是能便利拿貨。

3、缺資金

開門做生意，大部分有進取心的老板，都希望生意能做的更大，開了一家店，還想開第二家店。

這就牽涉到兩方面的資金，一是一次性資產投入，包括裝修，設備硬件等，一是牽涉供應鏈的運營投入，包括房租，人工，營銷費用，供應鏈流動性投入。

通常來說，我們考察小b的生意，大致可以從坪效、人效、投資回收期等角度看出這是不是一門好生意。

小b缺資金，首先看的是用途，是一次性投入用，還是流動性補充用。

只要是小b的合理資金需求，在看好小b生意的前提下，在確保資金使用用途和還款方式的前提下，在排除惡意欺詐的情況，這是真正的普惠金融，小b是應該得到滿足的。

但難題在于，門店小b的典型特征是不那么規范。

很多小b甚至沒有公司賬戶，老板個人銀行卡收錢付錢是常見的情況，經營流水難查；很難獲得真實數據，沒有財務報表，稅務數據不完善；供應鏈管理隨機性較強，大部分老板甚至不知道做了一年生意究竟賺多少錢；即使有管理系統的，實際銷售和庫存往往也很難對的上。

給哪些小b提供金融，怎么給小b做金融，是一門真正的技術活。

但產業金融，必須要落到產業中去，采用供應鏈金融邏輯，選擇合適合理的模式，給整個產業鏈條的上下游補充流動性，促進小b生意良性有序發展。

4、品牌連鎖
一方面品牌連鎖的價值，對于小b生意同樣重要。
另一方面，面對小b服務型平臺理論根基，就是長期存在大量小而分散的小b，如果都成為品牌連鎖，平臺就不存在。
一家小b的吸引力，通常體現在：便利性（距離）驅動力，信任度（服務態度和技能，硬件和裝潢，廣告投放），供應鏈優勢（SKU品類、質量和價格）。
通常而言，品牌連鎖通過規模化，能帶來信任度和供應鏈方面的提升。
三個大家非常關心的問題：

哪些類型的行業適合品牌連鎖？

市場會不會發展到大部分都是大連鎖的狀態？

品牌連鎖究竟輸出了哪些價值，哪些行業適合連鎖？

根據個人理解：

越是供應鏈型的小b，越適合品牌連鎖，發揮供應鏈規模價值。

越是服務屬性的小b，越適合夫妻店和地區小連鎖，發揮服務價值。

市場會不會發展到只有少數品牌大連鎖，看看美國、日本等先進發達國家，就會得到上述同樣的結論。

品牌連鎖的規模價值，從單店經濟性UE模型和可復制性Vintage模型來看，在不同行業的差異極大。

通常來說，供應鏈型小b的UE和Vintage模型相對比較容易判斷，而服務型小b則需要更長的時間，和更精細化的運營來保證模型不會跑偏。

對于投入大、見效慢、周期長的行業，雖然看上去單店收益不小，但由于總部成本，和代理成本等原因，缺乏精細化運營，非常容易出現“連而不鎖”的狀況。

尤其要值得注意的是連鎖流血擴張帶來的隱患。

2019年，韋博英語在全國范圍內的關店引起巨大震動，韋博英語付費學員中，數萬元分期貸款占比達80%。韋博誘導學員獲得預付款項后，卻為學員提供不對版的低廉服務，將大量資金挪用在大規模開新店和搞各種促銷活動獲客燒錢，導致公司資金鏈斷裂。

類似的悲劇，除了在教育培訓領域，在家裝行業、長租公寓、甚至美容美發這樣的場景中也屢見不鮮。

一家不認真經營的門店，進門就讓辦卡充值，鎖定資金后挪作他用，瞬間門頭變換大王旗不認賬的情況，相信每個人都遇到過。

美國的大型連鎖，往往是通過幾十年精細化運營，提高每個門店的效率，才逐步發展起來。而資本催熟下野蠻生長的品牌連鎖，有相當概率會走偏成割韭菜的道具。

5、SaaS

50%的SaaS產品推向市場之后，證明是完全跑偏的。只有不到10%的SaaS產品能夠盈虧平衡。僅有3%。甚至1%、2%的產品能夠對應企業客戶，產生效果化的重大影響。--江一

引用江一總一句話，來說明SaaS的現狀。

不是SaaS沒價值，恰恰是因為價值太高了，導致從SaaS直接切入的難度極高。

這是服務者的商業形態決定的，小b需求剛性程度決定的。理論上說，SaaS面對的是中小b，大B（包括連鎖型）的個性化系統需求其實需要較強的定制化。

和美國SaaS服務商所處環境不同的是，我國的商業環境，始終處在一個快速變化發展中，是一個非穩定狀態。小b做生意，經營需求永遠大于管理需求。

SaaS對應的管理需求，對于小b來說，需求的剛性程度和愿意支付的成本相對有限。小b自己是想提高經營管理效率的，但又忌憚著核心用戶數據被SaaS服務方弄去變現。

小b需要信息化提升管理效率和營銷效率，拿什么來撬動小b，可以參考前面說的那行點。

或者，為什么不先從小b更剛需的角度開始呢？

從O2O到B2B

O2O模式不通，核心是因為小b效率降低了啊。

第一波試圖改造小b服務生態的模式，除了外賣作為高頻流量入口存活了下來。其余洗車、美容、按摩、美甲等等燒錢無數、橫尸遍野的O2O大多數已消失不見。

O2O的邏輯是：通過線上點單，線下上門提供服務，可以提高用戶體驗。

O2O不成功的核心邏輯，其實是：失去線下服務的門店場景，服務人員上門的效率（花在路上的時間，攜帶專業設備的不便利等）比客戶集中去門店的效率，大大的下降了。

一個效率大大下降的模式，必然能服務的只是小部分群體的個性化需求，而互聯網的基礎邏輯還是建立在服務大眾相對共性需求。

經過O2O的洗禮，面對如何提升數千萬的小b的經營效率，終于輪到改變供應鏈效率的B2B上場了。

S2b如何賦能

品牌連鎖是通過重運營的模式深度介入小b的經營，而S2b則是通過相對較輕的服務和賦能，來連接、影響、促進小b的生意。

當然，以目前的市場環境，通過燒規模化來獲得壟斷性收益的理論，在2B行業未必行得通。

小b開門是做生意，都很現實，不能真正切中小b痛點，提供價值的，也逐漸不再受到市場認同。

S2b如何賦能，還是可以參考去年這篇，「正視S2b」你沒有S，如何2b？，從服務/賦能的角度分析了Supply chain+SaaS+Service，供應鏈+SaaS+服務這三個S的發展方向。

科技再性感，模式再先進，故事講再好，To b還是要回歸到生意上來，回歸到降本增效上來，回歸到盈利能力上來。

畢竟：不賺錢≈耍流氓