阿里、美團、拼多多、滴滴親自下場角逐社區團購業務，要是再算上投資興盛優選的騰訊，社區團購已經集合了互聯網巨頭的大半。
巨頭為什么要進入社區團購呢？會有什么影響呢？結局會如何呢？

本文從如下5個問題解答你的所有疑惑：巨頭為何入局社區團購，闡述社區團購大戰的必要性和必然性。這場大戰的性質是什么，分析這場大戰的內在規律和原理。這場戰爭的戰略、戰術和戰略思想是什么，指出各方行動的準則。可能的結局是什么，預測各方輸贏及闡述原因。什么可以影響到結局，提出這場大戰中的兩個重要變數。

一、巨頭為何入局社區團購

1.1 可規模化、可盈利或現金流良好

興盛優選的業務輻射湖南湖北幾乎全部城市和縣鎮，江西、廣東、四川、重慶、陜西、河北、山東等地的部分區域和主要城市。2020年GMV預計超過400億，并且有盈利的能力（還沒選擇盈利）。
融資2億美元的同程生活也擴展了華中、華南的區域業務，月流水規模與興盛優選相當。
我所在的公司有一條產品線是做社區團購SaaS軟件。作為產品總監，我觀察到這些小玩家在3-4線城市每日流水幾萬到數十萬，且可盈利。
筆者曾經和興盛優選的聯合創始人溝通過，他告訴我他們曾經在某規模體量的時候是可以盈利的，但是上一個臺階后盈利就不是重點了。
因此，社區團購是可規模化，可盈利的業務。當然，更多的案例證明這個市場不可規模化不可盈利，我只能說那是因為他們傻，后面我給出了一個他們失敗的重要原因。
盈利要求對發展才3-4年的電商項目非常苛刻，阿里、京東、拼多多等電商巨頭初期都是沒有盈利的，它們憑借巨大的規模，構建了業務基礎設施和基礎業務，并且相繼發展出支付、金融、物流、技術等平臺業務。
不論是國外的亞馬遜還是國內的案例，電商業務只要保持良好的現金流，有非常大的潛力，就是非常好的項目。
社區團購業務是用戶預定預付，生鮮行業的供應商賬期普遍在1-3個月，團長的結算周期也可以長達1周或1個月。因此，采取一定手段，度過一定階段后，現金流是非常好的。
因此，社區團購本身是可行的業務。
1.2 比外賣更有潛力
1.2.1 地理滲透性

下圖是美團2019年前三季度外賣訂單分布數據。外賣業務主要在一線至三線城市，基本止步于五線城市。

在我老家所屬的縣級市就沒有多少外賣的身影了。實際上，縣級市商圈一般不超過3公里，住家距離近，缺少外來人口，辦公時間短，不適合外賣業務。
社區團購可以從新一線貫穿到城鎮，甚至農村。按照興盛優選聯合創始人劉輝宇分享的數據，興盛優選已經進入161個地級市、938個縣級市、4777個鄉鎮，31405個村。
以湖南的業務為例，興盛優選已經滲透到我的老家湖南岳陽市下屬的縣級市上的某鎮某村，鎮上和村上的居民已經普遍在興盛優選上購物過。同程生活也有相同的表現。從地理上看，社區團購的潛力超過外賣。
據報道，美團王慧文在外賣業務決策探索時做過一個試驗，他們在排名TOP100左右選擇了威海和濟寧市測試外賣業務。選擇排名靠后的城市是因為他們想知道外賣業務的潛力，當知道三四線城市外賣業務也不錯時，他們興奮不已。
社區團購這種能夠下探到農村的潛力會不會讓王慧文跳起來呢？
1.2.2 品類、頻率和客單價

社區團購涵蓋生鮮、食品、快消、廚房用品等家庭主流品類。頻率幾乎可以做到每日。客單價約十幾元。
在品類、頻率和客單價上，社區團購基本與外賣相當或者更優。
1.2.3 訂單和GMV測算

興盛優選聯合創始人劉宇輝在2019年9月分享時透露興盛優選在湖南省日均訂單有幾百萬（假設有200萬單），年度GMV預計100億元，每筆訂單約14元。2020年，GMV增長到400億元，基于2019年的湖南省訂單數據預估，湖南省日均訂單應該超過300萬。
假設興盛優選在湖南的數據就代表整個社區團購在湖南的數據，并且按照湖南GPD和全國GPD數值可計算出社區團購的潛在日均訂單規模約7500萬筆，總GMV約3800億元。
按照《2020外賣行業報告》數據，經過6年快速發展的外賣行業在2019年的GMV約6000億元。
我相信，經過巨頭的充分經營，社區團購業務的總量會大大增加，整體規模很可能超過外賣。
1.3 一切為了增長

美團估值2000億美元，它能靠當前的業務將估值翻倍甚至拉升到更高么？
拼多多在低端市場與阿里硬拼，有沒有一條新的業務線能繞開這場硬拼，開辟新的根據地？它的下一個增長曲線在哪里？
滴滴近年飽受困擾，估值在500-800億美元停滯不前，Uber第二季度的外賣業務營收達到12.11億美元，超過打車業務營收。滴滴的未來在哪里？
1.4 機會不多了

5G、人工智能、產業互聯網還在建基礎設施，看不清楚未來。社交、電商、游戲、搜索、信息流、視頻已經基本定型，暫時看不到大規模增長。
肉眼可見的千億級的生意在哪里呢？有哪一個千億級市場像社區團購一樣，既有清晰的模式，又有經典的范例，還沒有巨頭盤踞呢？對于巨頭而言，社區團購這種機會不多了。
1.5 在增長中解決競爭問題VS不惜一切代價遏制對手

成長美團在本地生活與阿里對陣，拼多多在電商低端市場與阿里對陣，他們要如何破局呢？阿里要如何反制呢？
對于弱者而言，與巨無霸搞針鋒相對只會拖死自己。弱者最佳策略是關注自己，發展自己，尋找新的戰場，在增長中解決競爭問題。王慧文說競而不爭，用增長解決美團四殺困境。鄧總書記說在發展中解決問題。毛主席說戰爭的第一要務是保全、發展自己，而不是殺傷敵人。
對于強者而言，發展和針鋒相對同等重要，甚至針鋒相對比發展更重要。對于一個千億級的增量市場，阿里吃下來不會顯著提升規模和估值，但是被美團、拼多多吃下，兩者的的規模和估值差距縮小明顯，阿里會很受傷。只要美團、拼多多吃不下，阿里就獲得戰略上的勝利。
為了發展和競爭的需要，巨頭必須跟進。
1.6 生鮮戰略和巨頭的布局

生鮮是互聯網少數沒攻克但是一直被覬覦的領域。早在2013年的時候就有第一波創業者和巨頭嘗試了生鮮。
我所在公司的幾個創始人就是其中的玩家。當時的邏輯是既然電商可以賣服飾、美妝、日消等產品，為什么不能賣生鮮呢？一直到近些年，陸續出現了每日優鮮、叮咚買菜、盒馬、美菜等玩家。明眼人都知道，繼餐飲之后，生鮮行業是巨頭必選的行業。
美團的快驢打B端生鮮配送業務，生鮮外賣、美團美菜、美團優選打C端生鮮業務，如果再加上美團收銀進入生鮮門店，美團將占領生鮮行業的前中后三端。
阿里早年入股易果進入生鮮領域，后來自己做盒馬和菜劃算。今年聯合G端打農貿市場，讓旗下的客如云POS進入生鮮門店市場，兩次投資十薈團，內部孵化多個社區團購項目。
拼多多最早是做水果的，靠社交電商起家，而且關注農產品領域，做社區團購不僅是熟門熟路，也是戰略選擇。
1.7 小結

巨頭為何集體進入社區團購？因為社區團購是一門比外賣還要大的掙錢業務；美團、拼多多、滴滴需要社區團購作為第N條增長曲線；像社區團購這樣符合各種苛刻條件的項目不多了；美團、拼多多要在發展中解決競爭問題，阿里要在競爭中解決發展問題；阿里、美團在生鮮板塊的C端B端都有布局，有戰略協同，拼多多是重操舊業。
備注：寫這么多論證巨頭為什么要進入社區團購是為了論證這場戰爭的必要性和必然性。
必要性必然性越強，各方的耐心就會越強，投入的資源就越多，就越是不達目的誓不罷休，各方的應對策略就需要充分預估。

二、戰爭的性質——持久戰和區域割據戰

套用毛主席在《論持久戰》的話來說，這是一場速勝戰還是一場速敗戰？我認為這是一場持久戰，而且是區域割據戰，沒人能統一市場。
我將從生鮮的區域性因素、區域戰略縱深、業務模式、業務重要性、玩家力量對比、阿里騰訊的特殊地位分別展開分析，并用一個案例來佐證。
2.1 生鮮的區域性因素

社區團購的主要品類是生鮮。用戶對生鮮的要求、使用預期，生鮮的易損耗特性和生鮮的區域性產業結構使得生鮮和社區團購具有強區域性特征。
為了滿足用戶對新鮮的要求，滿足即買即用的使用預期，以及解決生鮮品易損耗的問題，商家需要在每個區域提供倉儲、分揀、配送的基礎設施，并且大部分的商品在當地采購。
貨源/貨品和中間流轉環節使得生鮮產業結構具有強區域性。以同一品種辣椒為例，云南產的辣椒和湖南產的辣椒在大小、辣度、顏色等多方面表現不同，價格也不一樣，貨源/貨品具有強烈的區域性特征。
在中間流轉環節上，大部分的生鮮商品遵循農田→基地→區域一批→平臺的鏈條，只有少數生鮮品類能夠基地直采，基本上繞不開區域一批。像美菜、蜀海、快驢等大體量的B2B生鮮玩家都繞不開這個鏈條。繞不開的原因足夠寫一篇文章，只要記住結論即可。
2.2 市場廣度和區域戰略縱深

我們知道，在外賣和出行市場，占領TOP100的城市花費了2-3年的時間，社區團購業務要比外賣和出行業務更加廣闊，因此，任何玩家在未來1-2年內只有兩個選擇：要么全國占點，要么區域占面。

如果對手先占領了全國重點城市，后進者可以采用區域戰略，重點經營某些區域，重點進攻縣城、鎮上甚至農村，并以此為據點反向攻占重點城市。在區域形成優勢地位可打擊對手的據點，然后采取拔釘子的方式，按區域推進，逐漸拔掉對手的全國據點。
因為區域性策略優于全國策略，社區團購業務必然呈現區域性特性。
這與出行和外賣不一樣。在出行和外賣市場，一旦地級市被占領，接下來就是攻防戰，沒有任何戰略據點支撐，非常被動。因此，出行和外賣市場都是全國快速擴展策略，并且呈現出全國統一市場的格局。
我們從城鄉人口分布來看看社區團購區域性格局的基礎。
雖然全國的城鎮化率超過50%，大部分省份聲稱城鎮化率超過50%，但是大部分人口并不生活在地級市及以上規格的城市。如下表所示，湖南省城區的人口占省內人口的比例是24.6%，但是城鎮化率是54%。

2017年湖南人口統計，來源于湖南統計局

湖南人口統計，來源于湖南統計年鑒

人口和業務基礎使得社區團購必然呈現長期、區域性特點。
2.3 業務模式重且復雜

我們知道業務參與方越多，服務或產品越多，供應端越多越重，SKU越多，資產屬性越重，這個業務就越難做，越做得慢，越容易形成長期的競爭，越不容易出現一統江湖的格局。社區團購就是比共享單車、網約車、外賣重得多的業務。

僅僅分析一下倉配環節就知道社區團購有多重。外賣配送的基礎設施是騎手、摩托、手機、系統、必要的裝備。社區團購的生鮮倉配基礎設施包括：大型倉庫、分揀設備、冷鏈車隊、手機、系統、必要裝備。

比外賣多出來的大型倉庫、分揀設備、冷鏈車隊三大件不僅使得資產極重，而且作業流程長而復雜，機械化程度低，比電商的標準倉配復雜很多，效率低很多。所以生鮮電商是最重的業務。

雖然興盛等玩家已經在各個環節盡量簡化，但是模式依然很重很復雜。業務模式重和復雜使得快速獲得全國市場成為不可能，長期、區域性特征更加明顯。
2.4 業務重要性

本文第一部分分析過社區團購業務對各家的重要性，這是誰都不敢忽視的業務。如果美團或拼多多得手，阿里面臨的威脅將大大增加，如果阿里得手，美團、拼多多將受到嚴重狙擊。
越是重要的東西，大家越重視，越容易產生均衡，陷入長期的爭斗中，沒有完全的勝利者。
2.5 參與者眾、力量均衡
這個戰場聚集了阿里、騰訊、美團、拼多多、滴滴，只差今日頭條、京東、百度、快手就集齊了國內互聯網一線公司。

阿里、美團、拼多多、滴滴這些玩家既沒能力打死對方，也不會被對方打死。阿里在本地生活上沒法打死美團，沒法在低客單價的電商市場上打死拼多多，甚至后者的局部優勢更大。在社區團購的新業務上，阿里更加沒能力打死其中任何一個人。當然其他人更加沒能力打死阿里。
這個戰場參與者眾，而且力量均衡，只要市場有足夠的價值，各自會相互廝殺，長久競爭，最終割據一方。
2.6 阿里和騰訊的特殊地位

因為微信是社區團購最重要的基礎設施之一，騰訊的態度很大程度決定了戰爭的難易程度。騰訊肯定希望自己身邊躺著的是貓而不是老虎，所以騰訊也不愿意拼多多、美團、滴滴中的任何一人吃掉社區團購。騰訊是市場割據的隱形動力之一。

因為社區團購的業務模式天然依賴微信，阿里又不可能和微信和諧共處，所以阿里自己沒法拿下社區團購業務。它一定會扶持第三方打代理人戰爭，使得市場更加分裂割據，這是最符合阿里利益、最現實的方案。
阿里和騰訊的影響力就好比當年的美蘇，不論是敵人還是盟友，任何人的崛起對他們都是威脅。所以，阿里和騰訊是樂于看到各方在這個市場長期競爭，不能一家或兩家獨大，越割據分散越好。
2.7 案例論證

接下來，我們再用案例來驗證持久戰、區域割據戰的判斷是否正確。

我們知道2018年的時候社區團購爆發，各種創業項目、互聯網公司內部孵化的項目進入社區團購的賽道，可謂八仙過海，爭奇斗艷。最終留下的為什么是興盛優選、同程生活呢？他們做對了什么呢？他們有一個共同點：構建區域縱深，將觸角伸到了鎮上和農村。

同程生活在江西省九江市永修縣涂埠鎮的自提點

興盛優選在湖南省臨湘市桃林鎮駱坪村的自提點

當年進軍全國市場的玩家都死掉了，例如松鼠拼拼。只有興盛優選、同程生活堅定選擇了區域化，最終笑傲江湖。雖然不能說執行了區域化就能贏，但是不執行區域化必然死，過往的勝利者和失敗者證實了這點。
社區團購高速規模化發展到現在已經有3年了，興盛的主要根據地在湖南湖北，同體量的同程生活主要根據地在華東，這么長時間才發展這么點空間，是這屆創業者不行么？非也，是因為社區團購是持久戰，不是閃電戰、殲滅戰。
2.8 小結

因為生鮮的區域性特征、區域戰略縱深廣闊、社區團購業務模式重而復雜、業務對參與方太重要、參與方都沒有顛覆對方的實力、阿里騰訊的特殊地位，這場戰爭必然是一場持久戰、割據戰。2018年至今的成功和失敗的社區團購案例也論證了這一點。

三、社區團購的戰略思想、戰略、戰術

社區團購是一場持久戰、區域割據戰，我們要據此制定戰略思想、戰略和戰術。不要把馬拉松搞成了100米沖刺。不能清晰地認識到戰爭性質的人都是炮灰。
3.1 戰略思想

3.1.1 不可勝在己，可勝在敵《孫子兵法》曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。

不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。
上面的分析充分揭示了這場社區團購戰爭的復雜性、艱巨性、持久性，對于這樣一場持久戰、割據戰、影響格局的戰爭，不要妄想通過單點突破、快速占領市場的方式贏得勝利。在思想上要做好準備，要有“不可勝在己，可勝在敵”的戰略思想。
3.1.2 不戰而屈人之兵

美團、拼多多、滴滴等人都是百戰歸來萬骨枯，都成為了一方霸主，這很容易讓內部產生好戰、必戰的沖動，認為戰爭可以解決一切，什么事都訴諸于對抗。很顯然，這種思想是錯誤的。戰爭是必不可少的，但不是全部。

以出行為例，在出行大戰最殘酷的時候大黃蜂找百度融資，程維主動約見百度戰略投資負責人，試圖阻止百度投資，并且在戰場上主動出擊砸掉大黃蜂的市場，從戰略上解決對手。試想大黃蜂拿到百度投資后，哪怕滴滴戰斗力再強，要打掉大黃蜂也是非常困難的。

解決戰爭不一定要短兵相接、相互廝殺，不戰而屈人之兵才是上上策。

當前的社區團購大戰不是滴滴、快的、大黃蜂的戰爭，也不是美團、餓了么、百度外賣的戰爭，而是成為巨頭后的美團、滴滴、拼多多的戰爭，還有阿里騰訊、風險資金參與。

社區團購的業務難度也遠超外賣和出行。試圖靠戰爭解決問題的想法都是幼稚的，必須考慮不戰而屈人之兵。

3.2 基礎戰略

3.2.1 持久戰戰略

這場戰爭是持久戰，必然要采取持久戰戰略。那么怎么樣才能貫徹持久戰戰略呢？要在思想、組織、人員、資金、行動上給與充分的準備。

在思想上，放棄速勝思想，改變短視視野，放棄短期利益，強調體系重于行動。

在組織上，要給與充分的重視和獨立性，要全力支持一線。長期的大型戰爭能夠顯著改變一國的政治結構和權力分配，都需要舉全國之力支持前線。古人云將在外君命有所不受，并賦予前線生殺予奪的大權。在公司里也不例外。

在人員上，要給與充分的人力資源，不論是人員素質還是數量都要優先滿足。兵力是戰爭的基本盤。

在資金上，充裕的現金流和源源不斷的資金來源。持久戰打的就是基本盤，打的就是消耗，資金是生命線，沒有這個身家的就不要參與了。

在行動上，放棄以短期開城勝利為節點的慶祝方式，一城或多城的成功對大局沒有實質性影響。要以建設完備、高效、持續的體系為目標。

3.2.2 合縱連橫

毛主席在《論持久戰》中提到能夠堅持持久戰并且取得最終勝利的因素包括：內部統一戰線建立、敵人內部革命和反對勢力發展、國際支援。這說明做好自己是不夠的，還要充分關注外部條件。合縱連橫是最佳策略。

當前的市場格局是三巨頭+風險資金（興盛、同程、十薈團）+阿里。進一步說，這個格局的本質是三巨頭+阿里。美團、拼多多、滴滴形成合縱聯盟，分別瓜分興盛、同程生活、十薈團的核心地盤，這是三巨頭取勝的最佳策略。

如果三巨頭不合縱，要各自為戰，相互消耗，那么三巨頭不僅要面對大巨頭阿里，還要面對外部風險資金（興盛、同程、十薈團）。在戰局不明的情況下，騰訊也會參與。這樣混戰會嚴重阻礙三巨頭的發展，即使拿下來也是殺敵一千自損八百。

如果三巨頭合縱，結成聯盟，將目標對準興盛、同程、十薈團，那么外部風險資金不敢再進入，騰訊也會觀望。最終只有阿里在背后支持，力戰三巨頭。

如果阿里拼命挺它們，以三巨頭今日的體量，阿里肯定會被拉下水，AT的位置能不能坐住要打個問號。如果阿里不拼命挺它們，興盛、同程、十薈團只有死或者被兼并的命。

三巨頭合縱打死興盛、同程、十薈團就等于打斷了AT、風險資金參與戰局的手。這是最快速最小代價迅速掃清戰場的方式。掃清戰場后三巨頭再角逐，這么大的市場順便分都是大業務。

這個策略不僅是最有效的，而且也有關系基礎。三巨頭是第二代互聯網巨頭的代表（包括今日頭條），他們有騰訊這個共同的盟友，有阿里這個共同的敵人，騰訊和阿里又是死敵，興盛、同程、十薈團是搶飯碗的后浪。無論怎么看，三巨頭更能成為盟友。

《孫子兵法》曰：百戰百勝，非善之善也；不戰而屈人之兵，善之善者也。美團、拼多多、滴滴內部都是生氣勃勃，一副勢在必得的樣子。即使大戰之后各自得手了，損失又有多少呢？

不戰而屈人之兵，盡量減少損失，增加成功概率才是上上之策，而不是猛打猛沖。

再次強調一遍，在資本端，有AT、三巨頭、風險資金參與；在業務端，社區團購業務可能比京東的電商模式還要耗錢，還要復雜。如果三巨頭單打獨斗，相互消耗，失敗是不可避免的。
3.2.3 區域性戰略

社區團購要堅持區域性戰略而不是全國戰略。為什么是區域性戰略呢？上文提到這場戰爭的結局是區域性割據，那么過程是否是區域性的呢？

這就要用到社區團購的3個特點：生鮮區域性、區域縱深廣闊、業務模式重。

生鮮區域性使得某個地區的勝利對整體的的影響不大。因為在浙江的勝利后，來湖南還是需要從頭建立倉配、供應鏈和客戶，除了經驗和組織上的積累，其他基本從零開始。

有人會說外賣和出行也是區域性的，在浙江的業務無法在湖南適用，為啥外賣和出行能快速突進形成寡頭壟斷，社區團購就不行？這是因為社區團購的區域縱深和業務模式比外賣和出行要廣、要重得多。

上文提到因為社區團購業務的廣度和戰略縱深，區域性策略是優于全國性策略的，外賣和出行業務是適合全國性策略快速推進的，社區團購不適合全國性策略。

因為業務模式重，對資金、人員規模、素質的要求極大提高，效率和產出受到極大限制。搶先在區域內形成規模效應，建成狙擊陣地后，巨頭想要攻進來就要付出極大代價。

如果說外賣和出行是平原、丘陵戰爭，社區團購就是山地、叢林戰爭。在兩種地形下，攻守雙方的戰損比是完全不同的。據說外賣的代價是3倍，我猜社區團購的代價可能是10倍。在重資產模式下，10倍的代價任何人都承擔不起。

所以，如果在區域上無法取得規模性，構建廣闊深厚的壁壘，就應該弱化這個區域，集中精力發展幾個鄰近區域，形成壁壘。例如興盛在湖南、湖北的業務覆蓋全境的城鎮，符合區域性筑墻策略。

區域性戰略既是興盛優選們的防守戰略，也是巨頭們的進攻戰略。

實施區域性戰略需要關注兩點：1、單個或多個城市不叫區域性，基于地理空間聯動的城鄉群才叫區域性，要充分發揮區域縱深；2、區域性需要最大化利用倉配和供應鏈等基礎設施，攤平成本，提升體驗，產生區域的規模效益。

上面的分析再次強調了一個事實——社區團購是區域性割據戰。只有把握住了這個規律就能在戰略上取得主動性。
3.3 基本戰術

3.3.1 區域寡頭的防守戰術——堅壁清野

在區域性戰略下，區域寡頭可采用堅壁清野的戰術防守——飽和式占有區域和用戶，抬高團長轉移成本，弱化對團長的依賴。

1、飽和式占有區域和用戶：對區域內的市場和用戶要盡量做到全覆蓋，哪怕是經濟效益不那么好。這里的核心是不給對手任何機會，讓其找不到立腳點，并且擴大對方的損失。如果不占有，對方占領成本更低，容易找到發力點。

如果我們在所有控制區域都執行這個策略，對方在每個區域進入的成本會更高，長期下來會扛不住。就像古代堅壁清野戰術——將城外的糧食全部收割，不管成熟不成熟，雖然我方損失了，但是對方損失更大。

2、抬高團長轉移成本：通過團長提現協議和利益綁定，將團長綁定在本平臺，團長一旦叛逃將面臨巨大的提現損失，例如拉長結算周期，制定獨家協議，約定群和用戶的獨占權。

有能力的團長有大量的利益在平臺上，這些利益會最大程度讓其慎重與巨頭合作。團長的沉默成本高了，對方挖墻的付出成本也就高了。

3、弱化對團長的依賴：加強產品運營化和工作人員運營能力，抵消團長叛逃的影響，甚至代替團長的拉新、運營職能。讓團長賺錢更輕松，叛逃動力更低，也給自己加一道保險。

堅壁清野是進一步落實發揮區域性戰略，關注用戶和團長兩個關鍵要素，利用區域規模效益和攻防損耗進行的積極防守。一旦從效率、成本、時間上拖住對方，巨頭也沒法在廣闊的市場里驅趕已經形成壁壘的玩家。

這個戰術只適合興盛這樣的成熟玩家在防守市場上用，對新玩家、新市場是不適用的。

這里需要注意的是，為什么只對用戶和團長采用堅壁清野策略？

因為用戶、團長是有限的，需要爭奪。供應商和倉儲是充分供應的，可以快速配套。即，沒法對供應商和倉儲采取堅壁清野策略。

生鮮批發、配送市場是數萬億級別的，興盛2020年全年的GMV預計才達到400億元，且社區團購的生鮮供應商占本地生鮮供應商不足1%。倉儲也是如此。任何一個后進者都可以低成本獲取這些資源。

相對而言，團長和用戶是不充分供應的。因為當地一個區域性寡頭的團長就代表了該區域團長的數量。雖然團長有很大的后備隊員——門店店主，但是店主發展成團長需要很大的成本和時間。用戶也是供給不充分的，一旦先進入占領了用戶，后進者就需要面對攻防戰。

概況來說，用戶、團長是有限的，需要爭奪。供應商和倉儲是充分供應的，可以快速配套。所以區域性的寡頭對用戶和團長采用堅壁清野策略才有效。

3.3.2 進攻方的戰術——步步為營，體系化推動

從理論上分析，如果認可這場戰爭是持久戰，那么還在乎流量打法嗎？還在乎訂單一個因素的突破嗎？在乎3-6個月的狂飆突進嗎？

從實操上分析，滴滴用紅包和提成的方式占據流量端，但是倉配和供應鏈跟不上，用戶能留多久呢？用戶會因為你每單便宜幾塊錢來你的平臺溝通購買商品，但是你的

第二天送不到，要到第二天下午甚至晚上才能送到，用戶第三天才能吃到，用戶還做飯么？

時間久了，送來的商品也不新鮮，平臺補貼的錢就沒有任何意義。因為不新鮮的生鮮品在小區門店買也是打折的，即買即得。

另外，這種運營方法特別傷供應商。生鮮品不是標品，不可以大量囤貨，貶值損失非常大，這種電商運營玩法會把供應商玩死，商品質量和服務也很差，用戶不滿意。

所以，不要想著單點突破，不要想著套用電商那些東西，不要癡迷于流量打法，要研究社區團購業務和生鮮的特性。要堅持步步為營，體系化推動用戶、團長、倉儲、配送、供應鏈建設才是正確的戰術。

3.4 小結

在戰略思想上要堅持“不可勝在己，可勝在敵”，堅持“不戰而屈人之兵”；
在戰略上要堅持“持久戰戰略”，堅持“合縱連橫”，堅持“區域性戰略”；
在戰術上，區域寡頭要堅持“堅壁清野”，進攻方要堅持“步步為營，體系化推進”。

四、逐鹿中原，鹿死誰手？

4.1 騰訊——穩坐釣魚臺

因為社區團購依靠團長社交關系拉新和運營，微信是唯一的選擇。如果將用戶吸引到獨立應用，不僅拉新效果差，而且團長運營功能幾乎被廢。一旦走這條路，整個業務模式能否成立是個大問題，即使成了，是否比現有模式更好呢？所以，騰訊憑借微信穩坐釣魚臺。

那么微信到底會收獲什么呢？我認為騰訊至少收獲2個東西：巨額流水和潛在的小B商家。

當前的團長大部分都是門店店主，通過社區團購巨頭驅動門店店主入駐微信，讓其了解到私域流量的玩法。既然團長都使用微信幫平臺做業務了，團長是否會將自己的業務開在微信上呢？這里的拉新、教育成本是非常大的，這筆寶貴的戰略性資源簡直是天外之財。

到底是微信還是企業微信成為主戰場，這是個問題。個人傾向于企業微信，因為這個案例將把企業微信帶到新的高度。

4.2 阿里——不太可能會贏，也不太可能會輸

因為微信的原因，阿里做社區團購肯定沒戲，所以阿里不太可能會贏。阿里也不太可能會輸，因為阿里有兩個策略，要么攪渾市場，使社區團購成為區域割裂市場。要么改進業務模式，搶下這個市場。

阿里會扶持興盛、同程、自己內部項目等，使得各方都不能占據重要份額從而威脅到自己。只要社區團購最終成為區域性割據市場，阿里就不會輸。

改進業務模式，擺脫對微信的依賴也是可能的。參見后文。

4.3 美團——值得期待

美團與微信的關系還ok，地推能力和隊伍鮮有對手，擁有最大的末端配送隊伍和基礎設施，在生鮮B端業務有布局協同。除阿里外，美團的核心業務與社區團購是最匹配的。

美團在戰略和執行水平上屬于國內一流。雖然美團早早制定了千城計劃，但是據說最近已經下沉到縣城了，而且非常關注供應鏈和倉配，顯然摸到了區域性的門道。“不可勝在己，可勝在敵”是美團的拿手好戲，非常適合持久戰、割據戰。

美團暫時挑不出缺點，值得期待。

4.4 拼多多——懸崖勒馬還是好漢

拼多多做水果和社交電商起家，業務能力更匹配。而且公司創建時間較短，創新能力和效率較強，內生動力更足。

但是拼多多太急了。一邊砸流量，忽略倉配，導致口碑差，搞來的流量也是虛的。一邊砸錢搶團長搶員工（我的一位下屬也被搶走了），又急又狠。
從觀察來看，拼多多在搞全國性擴展戰略，或者說沒有明顯傾向的區域性戰略。顯然，拼多多還沒意識到這是持久戰、區域割據戰。
4.5 滴滴——最容易出局的人或者說注定不是局中人

滴滴的業務基因、業務資產和人員構成全都不匹配社區團購業務。

大家都認為滴滴也是打仗出來的，可是出行的業務縱深和復雜度低于外賣和電商，而外賣和電商又低于生鮮電商/社區團購，滴滴隔的可不是一座山。

滴滴成立時間較長，且近些年并沒有表現出創新和效率的素質。所謂久曝、安樂之兵尚能戰否？

滴滴一上場就用老把戲紅包開場，用百米沖刺的速度跑馬拉松，不知道這是持久割據戰，戰備是決勝關鍵。在當前參與者中哪一個是比滴滴錢少的呢？撒錢獲取用戶并

能留住用戶，供應鏈和倉配在哪里，市場才在那里。

滴滴已經擴充到山東、云南、貴州、廣西、四川、重慶、陜西7個省，沒有一個省打透了區域市場，真可謂馬不停蹄地送死呀，和松鼠拼拼有得一拼。

從當前態勢來看，社區團購業務在短期不僅不能幫助滴滴IPO，反而會讓其核心財務指標惡化，阻礙IPO。

無論是動心起念、戰略素養、組織動力、業務匹配度還是資本金都讓人擔心，滴滴應該是最容易出局的那個，或者說它注定就不是局中人。

4.6 興盛優選等——爭取命運的棋子

興盛優選的命運取決于自己和外部形勢。

如果興盛優選堅持區域性戰略，如果像之前一樣繼續洞察到社區團購業務的內在規律，且三巨頭們任意一個出局，就有足夠的市場空間留給興盛優選，加上AT的扶持，興盛能成為另一個巨頭。

如果三巨頭能迅速掃清戰場，例如用合縱的方式，那么，興盛優選因為被限制成區域性業務、市場潛力受限、資金被堵，找一個好爸爸是最好最終的選擇。

所以興盛優選就像一個棋子，但是它可以爭取自己的命運。

從目前來看，我認為興盛優選比橙心優選更有潛力，畢竟興盛優選在戰略戰術上遠超滴滴。

4.7 小結

騰訊因為微信的原因穩坐釣魚臺，很有可能助力企業微信發展；阿里因為與微信的關系很難直接參與，通過代理人戰爭可實現市場分割，達到戰略目標；美團表現沒有瑕疵，值得期待。拼多多戰略失誤或者不明晰，懸崖勒馬還是好漢。滴滴來勢洶洶，內外部根基都不穩，最容易出局。興盛們的結局不僅取決于自己，更取決于三巨頭是否犯錯，AT是否繼續支持。

這里我總結一下社區團購踩了必死的雷：

1）不走區域規模化路線，而是走全國化路線的必死；

2）用戶、團長端和倉配端并舉，既砸錢搶團長搶用戶，又自建倉配的必死；

3）做不好倉配和供應鏈的必死；

4）以為1-2年內決勝負的必死；

5）想以此為主業沖業績的必死；
總之，與持久戰、割據戰性質相沖突的做法都是在踩雷。雖然這個雷不足以炸死巨頭，但是毀掉這個項目、炸傷巨頭還是輕而易舉的。

五、還有變數？

5.1 業務模式變數

社區團購的業務模式不是完美的最終模式，例如興盛們的應對策略中提到去團長化和產品化運營。這是在特殊環境下對社區團購業務模式的改進。更大的改進需要站在更高的視野去思考。站在業務模式變更的角度來看，很可能出現新的物種。

首先我們來看看電商是什么，社區團購是什么。電商和社區團購的本質是零售，不是互聯網，用戶的核心體驗是質量、價格、品類、便捷性。

我們先看看阿里京東第一代電商。以馬云在央視某次演講為例，現場邀請的85后嘉賓說自己上淘寶是因為省錢，幾百塊錢可以買一家人的衣服。這句話說明淘寶的本質是提供物美、價廉、品類豐富的產品。阿里系起來的另一個大殺器是雙十一，雙十一不就是零售促銷活動么？促銷是零售的核心，也是電商的核心。這不就是說明電商就是零售？

劉強東說京東和京東物流做的是降低社會商品的搬運次數，產生經濟效應，從而做到質優價平，并且提供快捷的交付。看到沒，京東的核心目標也是零售的核心目標：質優、價平、便捷體驗。

所以電商就是零售，用戶愿意線上購物是因為物美、價廉、品類豐富、便捷購物四大要素的組合體驗，而不是因為上網好玩或者產品設計的交互滿足了用戶心理。

被視為第二代電商的拼多多主攻極低價格和性價比，營銷方法是價格殺手和拼團。拼團的核心不是功能，而是營銷方法，是為極低價格和性價比這個目標服務的。

被視為第三代電商的社區團購主攻低價，營銷方法是預定、自提，半熟人導購。

阿里、京東、拼多多、社區團購都是在價格、質量、品類、便捷性這四大零售核心要素上做文章，一切為四大要素服務，突出點各不相同，實現方式和技術也隨之不同。
所以，社區團購的用戶-團長-供應商鐵三角和預定、自提的特色業務模式不是天然的、唯一的。

上面提到的是偏C端的業務模式。在供應和倉配端是重頭戲，是決勝點。

興盛優選一直采用的是“城市共享倉—城市區域倉—配送站點—門店“的倉配模式，2020年，嘗試去掉城市區域倉，直達配送站點。例如從長沙共享倉，直接發貨到鎮上的配送站進行分揀和配送。

在建倉的時候，使用租賃模式而不是自建，而且因為興盛的共享倉會帶動供應商到周邊建倉，所以興盛的租金都可以免了。

配送站點也不是興盛自建，而是承包出去，由承包商負責分揀、配送的業務和投入，興盛只負責發貨和發訂單。

很多成為炮灰的社區團購項目都是采用自建倉配的模式，不拖死自己才怪。

供應和倉配端還能繼續改良么？

我提供一個業內人的觀察：分布在城市各個地區的農貿市場大戶是有自己的倉庫和配送中心的。如果能將他們納入進來，就有可能取消掉興盛優選模式中的配送站點。
這樣就有可能把倉庫、分揀、配送站點合為一體，還能將B端配送業務打包進來，支持農貿市場業務。這對美團這種有B端和C端生鮮業務的參與者有很大的好處。當然，這只是一個設想。

據說菜鳥物流在測試一種生鮮物流模式，在城市一批市場租倉庫，將一批市場作為基地，直接配送到快遞驛站，相較于興盛的倉配模式，又少了配送站點一個環節，而且在一批市場進行集中分揀，效率會更高。

站在業務模式演化的視野來看，社區團購是有較大改進空間的。這個改進要從訂單和供應/倉配兩側出發，著眼于價格、質量、品類、便捷性四要素。
5.2 參與者變數

學過經濟學的人都知道，政府是影響市場的重要力量，超大型企業也是影響市場的重要力量，例如扶持滴滴上位的AT支付補貼大戰，直接改變了出租車市場的供給和需求。所以每一個參與者都是變數，但是阿里是參與者變數中最大的變數。

如果戰局緩和，各方勢均力敵，阿里會少出力，盡量維持平衡。如果戰局發展迅速，三巨頭中的任何一個占據非常顯著的優勢，阿里必然大力投入狙擊對手。阿里如果用好興盛、同程等棋子，把握住騰訊的微妙心理，在這場戰爭中成功狙擊對手是大概率事件。

任何參與者只要把握住了這場戰爭的本質，都能創造變數。但是唯一不變的是這是一場持久戰、割據戰。

六、我預見的終局

大概率會成為由阿里、騰訊扶持當前寡頭玩家，同美團、拼多多瓜分市場，形成區域性割據市場，并且要經過至少3-5年才能見端倪。滴滴因戰略失敗或份額太少或資本損失太大而退出，除非滴滴鐵了心，徹底改變心態。

區域割據市場不是說每人占幾個省，而是在區域內你中有我我中有你，各自在不同區域有不同市場份額，沒法形成像外賣、打車一樣的較統一市場。為什么需要3-5年的持久戰呢？可以參考外賣業務，戰爭時間只會比外賣長。

有較大概率是由玩家改進業務模式，形成新的業務，但是如果還是生鮮品類主導，結局依然是區域割據和長期斗爭的局面。興盛優選等現有玩家因為歷史包袱限制和業務資產不匹配而出局。

基本不可能存在一家或兩家獨大的局面，基本不可能出現1-2年就結束戰爭的局面。

七、我的建議

1）弄清楚這場爭斗的性質是長期戰爭，終局是區域性割據。

2）回歸到業務模式及其演進上。

3）充分預估阿里、騰訊這些變數。

4）關注生鮮業務特性。 筆者作為比較核心的參與者，經歷過2017年的無人零售/新零售浪潮，深入地分析過電商、新零售、拼多多、社區團購的案例。筆者也在網易短期擔任過資深產品經理，因為理念不同而離開。目前，筆者在生鮮SaaS公司任職產品總監，參與社區團購SaaS產品，對生鮮供應端和消費端有過近距離接觸。這篇文章源于我給內部做的報告，并做了擴展而成的。這篇文章參考了大量的網上信息、公司內部客戶信息、社區團購巨頭內部信息，經過長期思考后得出的方向性總結，不屬于具體的業務和方案指導。