什么是戰略？戰略起什么作用？如何進行戰略思考？阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴從成就卓越企業的三個重要基石（Mission、Vision、Organization）入手，結合企業常見誤區，在“手藝”層面，分享了戰略思考及制定的經驗和體會。

戰略也好，管理也好，本質上都有三個方面：一個是科學的一面，一個是藝術的一面，還有一個是手藝的一面。

第一，科學的一面。商學院創立 100 年來，都在盡可能用科學的方法把規律性的東西總結出來，這就是科學的方面。

商學院講的就是普遍規律。比如，有大量的管理文獻證明，在戰略性并購中，一般買家都會給出過高的價格，所以戰略性并購往往一宣布，買家的股票就會下跌，賣家的股票就會上升，這背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對決策肯定有幫助。

第二，藝術的一面。企業家也有很多藝術天分，天馬行空、特立獨行，非常有創造力的部分，是商學院沒法教的。

另外一部分容易被大家忽略，戰略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經驗的積累，只能言傳身教，只能手把手地教、手把手地帶。從這個角度來說，戰略是肯定能學會的，但是學起來的成本和代價很高，因為它不是可以量化、可以說得明白的東西，更多是一種經驗的累積和傳承。

我原來上課的時候最怕別人問我：怎么制定戰略？這個問題沒法簡單回答。一年要開多少次會？企業要不要設立戰略部？戰略部要有多少個人？制定戰略時如何微妙把握，以及如何分析判斷力？這些不是三言兩語能講清楚的，而且在不同情況下差別往往很大。

科學的一面，大家看書就可以明白，藝術的一面我也講不了，所以我想更多地跟大家分享一些手藝方面的經驗和體會。

戰略起什么作用？

具體展開戰略的討論之前，我想跟大家講一下戰略在企業當中起到什么作用。

基業長青的企業需要什么？

1.企業三基石-使命（mission）

一個真正好的企業一定有超越金錢的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的。對于一個好的企業來說，要想吸引真正的人才，要想做出一番事業的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。

為什么要有使命感？本質上是解決組織存在的意義，why us？

什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人不能完成的任務。什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業存在的“終極目標”。如果僅僅以錢作為存在的目的，從戰略學的角度來說是沒有差異化，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好的人才。所以，使命感是企業非常重要的基石。

2.企業三基石-遠見（vision）

vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿，我一般把它翻譯為遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。

戰略最重要的兩個要求：一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？

第一，站得高，看得遠。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態。你能看到未來，自然就比別人走得更好。就像我們現在看過去，如果知道會有金融危機，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠見。

第二，它決定的是what do we do，遠見解決的是一群人在一起干什么事情才能實現組織使命的問題。

3.企業三基石-組織（organization）

mission解決的是人的問題，vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融合在一起？什么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，這就是組織。組織解決的是“how do we do it”的問題。

我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點可以跟大家分享，比如團隊。我看了很多關于團隊的討論，覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結果，是各方面的東西都對了以后出來的結果，團隊是很難事先做出來的。所以，組織最重要的要求就是把正確的人、正確的事、正確的方法有機融合在一起。把合適的人和事融合在一起的，就是執行力的核心。

who和what結合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團隊的可能性。方向不一樣，方法不一樣，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。

很多企業一開始并沒有使命和愿景怎么辦？像阿里巴巴這種在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業是非常少的。馬云在1999年創立阿里巴巴之前已經有過4年的創業經驗，所以那個使命也是在過去的經驗當中提煉出來的。

有的人是因為有比較強的使命，所以才會愿意暫時放棄一些短期利益，去更努力地看長期的發展趨勢，因為這樣才能真正把企業做得長久，實現自己的使命。所以，使命感是企業愿意去思考遠見的一個很常見的前提條件。

但反過來，也有一些人相對來說是遠見驅動的，他是因為看到了未來，從而在實現這個未來理想的過程中，使命感越來越強。所以通常來說，使命是在企業從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強大起來的，它反過來也會對一個好企業的基因帶來更大的促進作用。

這是我自己總結出來的基業長青企業的三個基石。能做好其中一個就算是好企業；能做好兩個大概是優秀的企業；能做好三個肯定是卓越的企業。

要成為基業長青的卓越企業，三個基石缺一不可。三個基石環環相扣，不斷融合，達到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾、二十年才會出現的卓越企業。

戰略思考是一種可以培養的能力

對于企業來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，那么企業的執行力會大打折扣。因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。

同時，在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工，在戰略制定上讓他們多參與一些，會大幅提升執行的效率。因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執行。

1.前瞻與知止

戰略思考當中最核心的是遠見。遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。

從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下三年以后產業格局會怎么演化，“以終為始”才是戰略思考。

如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這就是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上，什么流行就做什么，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。

判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人在內部討論的時候，會不會經常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這兒。

成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為在方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。“止”是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎么走。“知止”源自《大學》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。

我們經常講企業家最難的是什么？“耐得住寂寞，擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能慮、得。這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。

2.取勢與取實

當你知道戰略的大致方向時，你就知道了起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。我給大家講幾個常見的思考方法。

第一個就是大家最熟悉的討論，到底是“取勢”還是“取實”？是落地為安還是構建一個大格局？戰略很有意思的一點是，你要一直尋找動態平衡，找到一個“度”，“度”決定了企業發展的節奏。

阿里巴巴也是經過十多年的發展，總結出了幾個非常有意思的發展節奏：“逢單出擊，逢雙修養。”對于一些企業來說，可能是“三年出擊，三年修養”，這個節奏本身的周期不一樣。

當你快速膨脹之后，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業，滿世界圈地，最后一個浪打下來，像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節奏和度是非常關鍵的，在取勢和取實當中要掌握動態平衡。這中間，根據不同的情況有不同的判斷。

舉一個例子：2005年，我去某家電企業講課，那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候，該企業也買了兩家汽車企業。講課當中我讓他們討論，他們內部幾乎當場打起來了。一派人認為他們沒有核心能力做汽車，另一派人則說這是市場機會，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說：“如果這樣討論，那么我們現在還在做電風扇，不可能歷經二十多年建成一個家電王國”。

這句話本身是對的，但后來事實也證明，他們做汽車確實不成功。因為沒有把握好取勢和取實的平衡，從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是在當時產業快速變化的環境下，確實跨不過去。

第二個是看到九宮格一定要避而遠之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格，你要非常小心。

什么叫九宮格？未來10年，老板有一個很大的夢想，要走到終點，橫向可以這么擴張，縱向可以這么擴張，包括ABCDEFG，這9個點我們都要覆蓋，全面出擊占據產業最高點。這樣的企業幾乎都會出問題，因為沒有一個企業有實力去把握這樣的格局。

3.“手眼”配合，戰略才能落地

大家對未來有一個相對清楚的大方向時，第一個切入點是最關鍵的。一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底把樁打進去，再去滲透、擴張。

“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局，沒有勢就成不了大器；入手不低你就不可能有突破、有積累。“手眼”配合，戰略才能有效落地。

戰略就是決定什么該做、什么不該做

前面講的是戰略思考，接下來我跟大家講講到底什么是戰略，戰略的內容是什么。戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什么、不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

“舍得”本來就是一個佛家的詞，舍得、舍得，不舍不得。

第一，你想做什么？你的目標、理想是什么？什么能讓你興奮？

第二，外面有什么機會？什么事是可做的？不同的時候的確有不同的機會，最核心的是判斷什么是大機會、什么是小機會。對遠見的討論可以推導出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。

第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設的能力？

想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰略。

很多事情，如果不是那么想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最后做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的概率就很小。

可不可做，是對機會成本的判斷。大部分企業進行投資決策的時候做了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的凈現值夠不夠高，這是財務分析。戰略分析的是，為了追逐這個機會而放棄的最大機會是什么。制定戰略為什么難？是因為事后沒辦法蓋棺定論。對機會進行判斷就一定要想到機會成本的概念。

“能做”就是一個企業的能力，它也有兩個動態的統一。能力的培養需要資源和時間的投入，說得極端一點，能力建設就是人有多大膽就有多高產，組織能力沒有天生的，而是逐漸培養出來的。你可以根據戰略目標培養人才，但反過來，能力的培養沒有捷徑，是極耗資源和時間的，特別是時間。另外，能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數，能不能比你最好的競爭對手做得好，那才叫核心競爭力，才是差異化能力。

大部分企業想的是，能不能把這件事情做起來。挖兩三個人組建成一個小團隊，的確能把這件事情做起來，但是很可能做得并不夠好，尤其是當這個行業的競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力更不可能抵擋市場整合時的強大壓力。因此，“能做”一定是一個相對概念。所以，一個人最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命地補短板，補短板是永遠補不夠的。