企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)最為關(guān)心的話題,從電算化提高辦公效率開始,企業(yè)信息化建設(shè)就成為許多企業(yè)轉(zhuǎn)型的法寶。少數(shù)企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代數(shù)字化管理的先行者,極大提升了企業(yè)運行效率與發(fā)展,許多沒有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)被跨界,被顛覆,唯有那些跟上時代,大力投入信息化建設(shè)的企業(yè)才不會被數(shù)字化發(fā)展大浪淹沒。當(dāng)然,知易行難,許多企業(yè)的數(shù)字化探索都遇到了系統(tǒng)孤島、數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)、流程割裂的問題。
如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程,而任何一個系統(tǒng)工程首先就要有頂層設(shè)計來指明前進(jìn)的方向,確定目標(biāo),提出戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)推進(jìn),筆者在此就“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計”略作探討。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是通過信息化技術(shù)手段推動和促進(jìn)既有流程優(yōu)化再造,使系統(tǒng)進(jìn)化和迭代,實現(xiàn)管理模式與商業(yè)模式轉(zhuǎn)型,這是一個非常艱難的自我革新的一把手工程,但多數(shù)企業(yè)最初都存在把信息化建設(shè)當(dāng)作一個個軟件系統(tǒng)建設(shè),需求來源于基層,或者認(rèn)為系統(tǒng)只是工具,有一個買一個,最終陷入專業(yè)買家的境地。
(一)由下至上的建設(shè)模式,流程割裂
該模式是指由基層提出系統(tǒng)建設(shè)需求,管理者參與較少。這種情況比較普遍,各企業(yè)程度各有不同,參差不齊。較低水平的需求在一個部門內(nèi)部的流程也無法實現(xiàn)優(yōu)化再造,僅僅是崗位工作者的電子化需求,主要實現(xiàn)崗位工作效率提升;其次是部門內(nèi)部能夠提出流程優(yōu)化再造,但跨部門的流程很難實現(xiàn),缺乏協(xié)調(diào)機制,帶來的結(jié)果就是流程割裂,轉(zhuǎn)型困難。
(二)純項目外包的建設(shè)模式,系統(tǒng)孤島
該模式是指完全依靠外包廠商建設(shè)信息化系統(tǒng),企業(yè)主要做項目管理。這種情況是大多數(shù)企業(yè)的情況,尤其是中小企業(yè),中小企業(yè)由于規(guī)模與實力的原因,希望短平快實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率提升,且規(guī)模小也就沒有轉(zhuǎn)型訴求,那么外包建設(shè)對于中小企業(yè)是較好的選擇。大中型企業(yè)有實力,規(guī)模大,需要轉(zhuǎn)型才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),走出中等規(guī)模陷阱,外包建設(shè)就存在較大問題。首先是企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊與部門的系統(tǒng)專業(yè)性不同,導(dǎo)致需要采購各種專業(yè)性系統(tǒng),那么就存在多個廠商,不同廠商之間由于自身訴求或技術(shù)瓶頸,把一個項目建成一個系統(tǒng),系統(tǒng)存在邊界,而邊界就是本次項目的需求,無法考慮也不會考慮流程整合問題;其次,即使企業(yè)會主動考慮流程整合,但由于廠商各自技術(shù)壁壘,無法實現(xiàn)跨系統(tǒng)實時聯(lián)動;第三是即使技術(shù)上能夠?qū)崿F(xiàn),由于各個系統(tǒng)建設(shè)時間先后不一,團(tuán)隊各不相同,一開始沒有一個企業(yè)整體架構(gòu)為方向,沒有一套標(biāo)準(zhǔn)做控制,也無法實現(xiàn)系統(tǒng)整合,要實現(xiàn)就要推倒重來。
事實上,一些大企業(yè)早已認(rèn)識到上述問題,各自開出了自己的“藥方”,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造的能力主要還是依靠各業(yè)務(wù)部門(個別企業(yè)有專業(yè)的流程梳理團(tuán)隊與IT團(tuán)隊在一起),系統(tǒng)整合還是從信息技術(shù)層面來解決問題,認(rèn)為主要是沒有掌握技術(shù)能力,掌握系統(tǒng)建設(shè)主導(dǎo)權(quán),才出現(xiàn)無法整合的情況,因此,就采用自建有技術(shù)能力的IT團(tuán)隊,把控整個系統(tǒng)建設(shè)環(huán)節(jié),主要的模式有:
第一種,業(yè)務(wù)部門流程梳理+自主開發(fā):業(yè)務(wù)部門提出需求,IT部門自主開發(fā)建設(shè);
第二種,業(yè)務(wù)部門流程梳理+自主設(shè)計+外包開發(fā):業(yè)務(wù)部門提出需求,IT部門自主掌握設(shè)計、代碼、產(chǎn)權(quán),外包建設(shè);
第三種,流程再造中心+系統(tǒng)建設(shè):業(yè)務(wù)部門提出需求,流程再造中心再造流程,系統(tǒng)建設(shè)可采用前兩種方式建設(shè);
可以看到,第一種、第二種模式強調(diào)技術(shù)整合,技術(shù)架構(gòu)設(shè)計、代碼、產(chǎn)權(quán)自己掌握,避免外包帶來的技術(shù)壁壘,區(qū)別在于技術(shù)隊伍的規(guī)模不同,第三種模式是少數(shù)企業(yè)采用,在IT部門設(shè)置流程再造中心或隊伍,強調(diào)全流程的流程優(yōu)化再造,是一群研究流程的技術(shù)人員,用信息化先進(jìn)技術(shù)思維來創(chuàng)新企業(yè)流程。
上述模式均擁有自主的設(shè)計能力,是實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),有了專業(yè)團(tuán)隊,就能夠結(jié)合企業(yè)自身情況,量身打造自己的信息規(guī)劃與計劃,做好頂層設(shè)計,管理控制流程設(shè)計、架構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)設(shè)計,才能避免出現(xiàn)流程割裂、重復(fù)建設(shè)、系統(tǒng)林立、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。
頂層設(shè)計是一套體系,是規(guī)劃目標(biāo)、實現(xiàn)手段方法、資源保障的綜合設(shè)計,筆者認(rèn)為,企業(yè)信息化建設(shè)頂層設(shè)計的目標(biāo)定位是:統(tǒng)一思路、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一平臺、有機聯(lián)動、實現(xiàn)引領(lǐng)。具體來講,信息頂層設(shè)計應(yīng)該遵循三大目標(biāo)導(dǎo)向。
(一)業(yè)務(wù)層頂層設(shè)計,梳理公司核心業(yè)務(wù)邏輯
目前,多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)有“平臺化”的設(shè)計思路,平臺內(nèi)部相對整合,但各平臺之間相對獨立,缺乏有機聯(lián)動。
頂層設(shè)計思路:梳理核心業(yè)務(wù)邏輯,一般可以分為兩大流程再造。內(nèi)部價值鏈:實現(xiàn)生產(chǎn)線層面的生產(chǎn)運行流程再造;外部價值鏈:實現(xiàn)客戶線層面的運營服務(wù)流程再造。同時,部分基礎(chǔ)好一些的企業(yè)可進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析挖掘作為決策依據(jù)。
實現(xiàn)業(yè)務(wù)層頂層設(shè)計的核心是著力打造“一個中心,兩個全流程創(chuàng)新再造”。“一個中心”是公司數(shù)據(jù)運行、管理、分析中心;“兩個全流程”是運營全流程和服務(wù)全流程:在內(nèi)部實現(xiàn)公司內(nèi)部運營的全流程再造,打通管理與運營鏈條;在外部整合服務(wù)資源,梳理客戶服務(wù)全接觸點,以用戶體驗為中心打造統(tǒng)一客戶門戶,打通服務(wù)鏈條。
(二)技術(shù)層頂層設(shè)計,搭建核心業(yè)務(wù)技術(shù)架構(gòu)
在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上,許多企業(yè)主要依靠外部建設(shè),缺乏內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),部分企業(yè)開始建立自己的標(biāo)準(zhǔn),但由于缺乏核心技術(shù)能力,標(biāo)準(zhǔn)不全,更新跟不上技術(shù)進(jìn)步,不同廠商之間也難以實現(xiàn)技術(shù)架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。
頂層設(shè)計思路:打造技術(shù)層五層技術(shù)架構(gòu),即基礎(chǔ)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、門戶層,每一層自主掌握核心能力。
基礎(chǔ)層以開源云平臺為基礎(chǔ),立足建立雙活災(zāi)備;數(shù)據(jù)層以數(shù)據(jù)中心為核心,整合數(shù)據(jù)資源;服務(wù)層建立各應(yīng)用平臺化的服務(wù)中臺,將應(yīng)用系統(tǒng)與數(shù)據(jù)層分離,靈活可控,避免網(wǎng)狀接口;應(yīng)用層打造四大應(yīng)用平臺,平臺內(nèi)數(shù)據(jù)響應(yīng)快速,業(yè)務(wù)流程簡潔流暢;門戶層建立兩大統(tǒng)一訪問渠道,即移動渠道與桌面渠道,集成所有應(yīng)用快捷使用,個人工作臺便捷辦公。
(三)組織層頂層設(shè)計,推行規(guī)劃設(shè)計會落地執(zhí)行
組織層是保障業(yè)務(wù)層與技術(shù)層頂層設(shè)計落地的組織形式,是企業(yè)信息化建設(shè)的決策機構(gòu),這往往是許多企業(yè)忽視的地方,部分企業(yè)開始建立這樣的組織保障,主要從事投資決策與項目管理,缺乏對管理轉(zhuǎn)型與技術(shù)規(guī)劃設(shè)計的控制。
頂層設(shè)計思路:建立公司層信息化建設(shè)決策機構(gòu),在管控投資決策、項目進(jìn)程的同時,以例行組織規(guī)劃設(shè)計會和專項組織規(guī)劃設(shè)計會的形式,推動規(guī)劃整合各項頂層設(shè)計要求扎實落地。
搭建公司層信息化管理組織保障,持續(xù)優(yōu)化信息規(guī)劃與整合委員會、職能部門、業(yè)務(wù)部門的三級管理機制,在任務(wù)分解中加入頂層設(shè)計的任務(wù)分解和跟蹤落實,確保頂層設(shè)計有任務(wù)推動落地。同時,在項目立項啟動后和可行性研究前,以例行組織規(guī)劃設(shè)計會的形式進(jìn)行項目頂層設(shè)計評估;根據(jù)項目建設(shè)情況、業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)生較大變化情況,不定期地組織專項組織規(guī)劃設(shè)計會,對頂層設(shè)計進(jìn)行整體評估和方案調(diào)整。
目標(biāo)導(dǎo)向明確之后,緊接著就是目標(biāo)行為。信息引領(lǐng)頂層設(shè)計推出后,日常工作需要遵循以下“十大原則”:
(一)業(yè)務(wù)梳理三原則:邊界清晰、流程銜接、創(chuàng)新同步
業(yè)務(wù)層的頂層設(shè)計,是梳理公司核心業(yè)務(wù)邏輯,實現(xiàn)信息化業(yè)務(wù)流再造,遵循原則為:邊界清晰、流程銜接和創(chuàng)新同步。邊界清晰:在職責(zé)上明確責(zé)任范圍,合理厘清邊界,避免交叉重復(fù)和流程空白;流程銜接:梳理核心流程避免各自為政,應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,兼顧不同部門、流程間的合理銜接;創(chuàng)新同步:避免不同業(yè)務(wù)間,創(chuàng)新度不匹配和不平衡和在企業(yè)內(nèi)部,同一業(yè)務(wù)在不同部門間創(chuàng)新度不同步,要實現(xiàn)創(chuàng)新的同步協(xié)調(diào)和流程的運轉(zhuǎn)順暢。
(二)技術(shù)架構(gòu)搭建四原則:標(biāo)準(zhǔn)一致、體驗一致、模塊化微服務(wù)、掌握核心能力
技術(shù)層的頂層設(shè)計,是搭建能夠?qū)崿F(xiàn)核心業(yè)務(wù)的技術(shù)架構(gòu),在移動平臺和桌面平臺實現(xiàn)統(tǒng)一,遵循原則為:標(biāo)準(zhǔn)一致、體驗一致、模塊化微服務(wù)、掌握核心能力。標(biāo)準(zhǔn)一致:數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)、接口標(biāo)準(zhǔn)和安全標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致,實現(xiàn)集成擴展。體驗一致:采用統(tǒng)一友好的前端設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),最終表現(xiàn)為“用戶操作體驗一致”,實現(xiàn)降低培訓(xùn)難度,提高系統(tǒng)快速推行、快速應(yīng)用、突破原有工作模式快速轉(zhuǎn)型,為達(dá)成公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。避免出現(xiàn)因系統(tǒng)界面不友好,操作不習(xí)慣,導(dǎo)致系統(tǒng)使用率低,錯過轉(zhuǎn)型最佳時機的風(fēng)險。模塊化微服務(wù):建立通用模塊化微服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化的模塊組裝提高開發(fā)效率,降低安全風(fēng)險。掌握核心能力:注重核心能力的掌握,在總體可控的前提下,實現(xiàn)架構(gòu)平臺開放和拓展目標(biāo)。
(三)組織保障三原則:統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一設(shè)計
組織層的頂層設(shè)計,是通過例行和專項規(guī)劃設(shè)計會形式落地推行,遵循原則為:統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一設(shè)計。統(tǒng)一目標(biāo):以信息規(guī)劃與整合委員會明確的業(yè)務(wù)層、技術(shù)層、組織層三大頂層設(shè)計目標(biāo)為統(tǒng)一目標(biāo)。統(tǒng)一思路:以專項設(shè)計會為載體,按公司信息規(guī)劃要求,各平臺統(tǒng)一整體設(shè)計思路。統(tǒng)一設(shè)計:各平臺嚴(yán)格遵循公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),遵循統(tǒng)一架構(gòu)、數(shù)據(jù)、界面標(biāo)準(zhǔn),通過規(guī)劃與整合委員會進(jìn)行技術(shù)方案審定。
要實現(xiàn)企業(yè)信息化頂層設(shè)計落地,關(guān)鍵在管理,關(guān)鍵在人才,一個企業(yè)的信息建設(shè)隊伍尤其要充分認(rèn)識頂層設(shè)計的重要性,不能陷入技術(shù)的小局,要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型的大局去開展信息化建設(shè),實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)型”:
職能轉(zhuǎn)型:信息化職能應(yīng)從以系統(tǒng)建設(shè)、預(yù)算管控、進(jìn)度控制為重點向頂層設(shè)計管理、產(chǎn)品管理、流程創(chuàng)新、架構(gòu)管理、數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)型。
人才轉(zhuǎn)型:人才技能應(yīng)從開發(fā)、維護(hù)向產(chǎn)品設(shè)計、流程再造、架構(gòu)設(shè)計、人工智能開發(fā)、數(shù)據(jù)價值挖掘拓展轉(zhuǎn)型。
數(shù)字化只是一個新的開始,未來的智能化、智慧化更是努力的方向,而頂層設(shè)計是這一切的基石。(宋世彬 作者單位:四川航空)
