英國一家公用事業公司遇到一個客戶服務問題：質疑賬單的客戶必須通過繁瑣的流程來處理投訴。他們必須與公司聯系，安排一名工人上門重新讀取儀表，然后將該讀數輸入公司系統，隨后生成新的發票。
從開始到結束，這一過程花了大約一個月的時間。當然，這樣創造了許多不愉快的顧客。
公用事業高管看到了可以做得更好的機會。
因此，塔塔咨詢服務公司（Tata）認知業務運營全球主管Ashok Pai與該公用事業公司的CIO合作，不僅探討技術如何幫助該公司處理客戶投訴，還探討技術是否真的能改變該公司處理這些請求的方式。
解決方案是：用戶可以下載一個應用程序，用于拍攝儀表的照片，光學字符識別（OCR）軟件隨后讀取圖像并處理，生成新的賬單。這款應用甚至可以讓客戶選擇立即支付新生成的賬單。
“這是對業務流程的一次徹底的重新構想，”Pai說。
這是一次成功。
商界領袖不斷強調，需要重新設想組織的工作方式，以便在這個數字時代保持關聯性。在許多情況下，這意味著高管必須重新設計業務流程——全球管理咨詢公司貝恩（Bain）稱之為“對核心業務流程進行徹底的重新設計，以實現生產率、周期時間和質量的顯著提高”。
專家表示，職能型企業領導人曾經幾乎完全負責重新設計業務流程。但現在不行了。如今，技術不僅改進了業務流程，還能實現業務流程的全面轉換。這個結果可以節省資金，增加收入。
鑒于此，許多領導者表示，重新設計業務流程是推動當前組織戰略議程的數字化轉型的關鍵組成部分。因此，CIO在企業流程再造中的作用越來越重要。
珠穆朗瑪峰集團（Everest Group）合伙人Cecilia Edwards表示：“很難通過任何不受技術影響的業務流程進行思考，這意味著公司現在向客戶提供價值的方式是技術驅動的。”“因此，CIO們需要了解這項技術，并就技術助力業務發展擔任顧問。”
研究咨詢公司Gartner的研究副總裁Irving Tyler認為，業務流程重組是CIO目前最重要的工作。
“如果你問，‘CIO應該花多少時間在這上面？’我的回答幾乎是百分之百。”
Tyler解釋說，數字革命正迫使組織改變其價值主張，以保持競爭力。客戶對企業的期望更高；他們想要更好的質量、更好的服務和更好的整體體驗。如今，工人們也對雇主寄予厚望。
“這反過來要求商業模式的改變；你必須改變與客戶的互動，你的渠道，甚至你帶到市場上的產品和服務。”Tyler說，“這就是為什么，當我們問企業高管，他們的商業模式在發生什么變化時，他們所有都說。這就需要改變能力。這些變化大多是通過數據和技術實現的。我們正試圖改變這些能力的DNA，使它們變得聰明，而不僅僅是高效。”
在這里，CIO可以為他們的組織提供真正的愿景。
“我鼓勵CIO重新規劃其工作的執行部分，因為業務需要能夠幫助他們找到并理解改變這些流程所必需的技術的人。這是關于幫助所有其他領導者弄清如何在他們的領域內做到這一點，”歐文補充說。
絲綢之路科技CIO Asif Malik表示，他正在尋找轉型機會，并正采取這種方式。
Malik說：“我關注商業活動、商業模式、能力、所有流程，以及資產和整個生態系統。”他認為這是一項商業活動。“這不是技術問題。你不能僅僅把技術搬到上面然后說，‘好的，問題已經解決了。’”
他指出最近的幾個項目來說明他的觀點。他和他的IT團隊重新設計了一個網絡安全流程，簡化并自動化了刪除手動接觸點的步驟，并使用自動化和智能系統加快了操作速度，以提供新功能。他們同樣使用自動化和智能系統來重新設計網絡操作，允許四名員工轉向更高級別的任務。此外，他們重新調整了人力資源如何與候選人聯系，利用文本功能簡化流程。
Malik說，CIO在識別和倡導業務流程重組機會方面具有獨特的優勢，因為他們的角色相比公司的任何其他工作，更加橫跨業務和技術。
“CIO可以從整體上看待數字游樂場，了解業務功能，了解業務生態系統。他補充道：“在這個數字化時代，只有這樣的角色能真正審視所有的動態變化，決定公司的發展方向。”
許多CIO確實正在采取措施，來改變他們組織的業務流程。
CIO自己的CIO現狀調查發現，27%的IT主管表示，他們計劃在未來三年花更多時間重新設計業務流程。
BPTrends在2018年BPM市場調查發現，93%的受訪企業參與了多個流程改進項目；37%的企業正在進行多個高級業務流程項目；65%的企業同意或強烈同意“BPM流程和技術幫助他們的組織提高了效率、多功能性和客戶滿意度。”
與此同時，德勤在2018年發布的最新全球CIO調查中發現，受訪1437名高管表示，技術領袖的兩大任務之一是“轉變企業業務運營”。（調查受訪者表示，CIO的另一項首要任務是“與業務戰略保持一致”。）
但是，并非所有組織都準備應對轉型，或者讓他們的CIO在業務流程重組中發揮主導作用，全業務數字咨詢公司Nerdery戰略總監Taqee Khalid表示。
“很多公司都有這種意識，如果沒有被破壞，就不修復它，”他說。這些公司可以而且確實賺錢，因此他們可能還沒感覺到變革的壓力。但隨著這些公司開始看到他們的行業中斷，他們可能會發現自己正忙于確定業務流程應該在何處以及如何改變，以便他們能夠將業務持續運營。
另一方面，Khalid說數字公司和在數字領域成熟的公司已經走在了這條道路上，因為“他們不認為自己在與IT合作，他們只是將IT視為業務的一部分。”
技術領導者和管理顧問表示，在業務流程重新設計方面取得成功的CIO使用了許多與其他類型項目相同的技能——根據潛在回報確定機會，與業務方同事建立合作伙伴關系，接手項目，組建跨職能團隊，這些團隊實際上將確定重新處理業務流程的最佳方式，對變更內容與預期收益進行溝通，然后使用敏捷方法逐步交付新功能。
然而，研究人員稱，即使擁有這些技能，一些CIO也將面臨業務流程重新設計任務的挑戰。有些人仍然在孤立的組織中工作，限制了他們對整個業務流程的可見性，或者他們與CEO和其他高管合作，他們看不到IT為此任務帶來的機會或價值。例如，如果銷售主管只是希望讓更好的筆記本電腦支持移動銷售團隊，并停止任何更實質性變革的嘗試，那么CIO將很難獲得轉型流程的牽引力。
CIO和執行顧問表示，每個企業都有很多機會重新設計業務流程。
Pai指出，一家金融公司在尋求增加客戶數量時，重新設計了與客戶的聯系方式，利用認知和自動化技術承擔了公司與客戶互動的某些部分，這一舉措使公司能夠處理客戶要求的體量增長速度。它將客戶服務的某些關鍵方面（如更復雜的步驟）留給其工作人員人工處理。
類似地，Pai舉了一個零售商的例子，該零售商重新設計了季節性員工的入職方式，使用技術加快了讓他們準備好在商店實際工作的過程，例如，自動化了他們使用銷售設備所需的審批和認證過程。
Noah Fletcher是商業和技術咨詢公司West Monroe董事，也是西雅圖卓越運營實踐的領導者。他表示，鑒于機會眾多，CIO和高管將希望針對那些在組織中造成最大痛點的業務流程和/或那些最有潛力實現真正業務價值的業務流程進行重組。他補充道：“你需要強有力的指導，讓他們知道什么對公司很重要。”
Tyler建議CIO首先了解其組織內的功能，確定哪些功能或業務流程是必不可少的，哪些功能或業務流程產生價值以及哪些發揮支持作用。
“我們必須做出戰略選擇；我們不可能在任何時候都把精力集中在所有事情上。因此，專注于創造和提供更多價值的那些。”
和軟件開發一樣，Pai和其他人認為業務流程重組需要靈活性，并且應該注重持續改進。正如Tyler所說，這項工作“再也沒有完成過”。
