什么是從“0到1”？

彼得·蒂爾說：創新不是從“1到N”，而是從“0到1”。什么意思？傳統從“1”開始，并不斷重復和復制，以獲得增長（從1到N），因此競爭越來越激烈，甚至過度競爭、惡性競爭，導致企業無利可圖；而創新則是從“0”開始，開創新天地、提供新價值，沒有競爭、自由定價，企業獲取壟斷利益（從0到1）。

近年，加多寶和王老吉都在做從“1到N”的事情，不斷復制，互不相讓，對簿公堂，其競爭愈演愈烈，由線下的渠道爭奪、終端大戰，逐漸演變成線上及線下的廣告撕逼大戰，再到如今的互聯網以及王老吉的“超吉+”戰爭。

按照傳統的營銷理論，“適度競爭”有利于提升服務品質和消費者價值，也就是說，有個競爭對手總是好的（道理很簡單，不再解釋）；但如果因為競爭，相互不斷的官司、攻擊和過度營銷那就不好了。過度競爭的結果使營銷費用大幅度上升——加多寶2014年的營銷費用甚至占到銷售額的1/4左右——從長遠看，這不但不利于企業的發展，也不利于消費者的價值和利益。

涼茶“兩強”是時候改變整體的營銷戰略和競爭策略了，加多寶已經在主動改變，王老吉也隨后跟上，雖說慢一點，也算是積極融入到了移動互聯網的浪潮中。

為什么兩者都在調整思路？

“大戰”過后市場紅利消失

加多寶和王老吉大戰，干掉了和其正。加多寶的“改名”事件，雙方大戰，激活了市場，特別是北方市場，也教育了市場，涼茶市場紅利得以全面釋放。但如果還是繼續原有的“大戰”，市場紅利已接近消失。

也就是說，之前的吵架提升了加多寶和王老吉更廣泛的知名度，吵架是最好、最經濟的傳播方式，但吵架的邊際效應迅速遞減，吵架也會讓人麻木和厭煩。

食品飲料等行業疲態凸顯

啤酒首次負增長。2014年，啤酒業出現了行業24年增長以來的首次負增長，下滑了0.96%。2014年國內啤酒產量完成了4921.9萬千升，相比2013年下降了0.96%（飲料酒中，啤酒是唯一出現下滑的酒種）。而數據顯示，2015年1～3月份全國啤酒產量為1052.91萬千升，同比減少2.18%，形勢相當不樂觀。

飲料大佬、大品牌銷售下滑。2014年，娃哈哈、康師傅等銷售和利潤不同程度地出現下滑，疲態盡顯。其中娃哈哈業績下滑7%；康師傅業績下滑6.43%。這從一個側面說明了互聯網和移動互聯網對傳統企業營銷已經形成了很大的沖擊，這也是當前快消品企業面臨營銷困境的一個縮影。

涼茶“兩強”都在干啥

加多寶的主動出擊

盡管“換裝”對于加多寶而言是有風險的，從競爭本身到消費者、渠道商和終端都存在著風險，如：紅色罐裝也成為行業內顯著的記憶點，放棄紅色等于需要重新在消費者心中建立品牌認知和識別符號，這可能是當前加多寶最大的風險。另外，受制于紅色包裝的影響，渠道商和終端也會對加多寶造成一定的銷售預期的壓力，對于渠道資源和渠道推動銷售也會有一定影響，甚至也可能會影響渠道控制和穩定性。

但畢竟主動走出了這一步，也是加多寶在營銷戰略上的回歸，紅海之中，還有什么好爭的？在移動互聯時代，消費者才是根本，口碑才是核心。

大家都在一個紅海里競爭，當吵架的紅利消失，營銷費用大幅上升的時候，作為涼茶品類開創者的加多寶，應該從創新的角度出發，重新思考營銷戰略以及品牌和消費者的關系，最有力的“競爭”就是跳出競爭、拉開競爭，以創新和個性化取得下一場戰爭的勝利，或許還能再次創造新的價值，不戰而勝呢！

加多寶創造了中國單品銷量最大的品牌，也創造了中國終端掌控的渠道模式。但面對移動互聯時代，我們需要更加個性化、時尚化和場景化并充滿體驗感的產品和品牌。

王老吉的“超吉+”戰略

相對而言，王老吉的互聯網“超吉+”戰略（特別是第一站）落地有點晚，據王老吉“超吉+”戰略發布會顯示，這是王老吉基于移動互聯網打造的一套“互聯網+”體系，包含三層含義：第一是超級媒介；第二是超級入口和超級平臺；第三是超級聯盟。

不可否認，王老吉新戰略的發布，確實讓人眼前一亮，有些出乎意料。這也表明王老吉不想只在原地打官司、爭紅罐，而是開始邁向創新和創意，也就是前面說到的開始做“從0到1”的事情。創意很好，但需要時間和實踐去檢驗效果。

第一站是用“態度罐”讓戰略落地，個人覺得方式沒錯，但這種方式可口可樂在兩年前就用過了，難以引起市場的關注度。從消費者角度來看，飲料的消費主力是年輕群體，尤其是“90后”，顯然“廣場舞”跟年輕群體差距甚遠；而“夜貓子”等詞語也已經毫無新鮮感和打動力，也就是說，這樣的詞語能打動消費者嗎？能激發消費者的情感并促成購買嗎？我看有點難?？煽诳蓸窞槭裁醋龅煤芎?？——因為可口可樂適當超前，抓住個性、時尚、熱點和好玩，觸及并打動了消費者的某根神經，然后感同身受，于是可口可樂就成功了。

加多寶和王老吉如何實現“從0到1”

戰略要解決什么問題？解決競爭和競爭優勢問題。如果沒有競爭，其實不需要戰略（詳見亞洲戰略之父——大前研一巨著《巨人的觀點》一書）。

我們先把兩者的“戰略”放在一邊。

先談產品的“從0到1”。產品還是那個產品，為啥可口可樂要不斷換包裝？——因為一成不變是要被遺忘和淘汰的。要不斷喚起消費者的新鮮感和體驗感，就一定要有所改變和創新，沒有永遠不變的東西，不變的是改變。

所以，我很贊成加多寶換包裝，這是獨立的開始，也是戰略的主動。但令人遺憾的是，那個金罐擺在貨架上確實不顯眼，不抓眼球，有些失望。我不知道推出加多寶金罐的時候，有沒有在超市、賣場、冰箱里面進行實地測試，有很多好的包裝，不是在電腦里設計出來的，而是通過實地陳列之后改出來的。

而王老吉“態度罐”第一站沒打好，這個從“0到1”的過程也不精彩。

再談消費者的“從0到1”。涼茶已經不僅僅是一個功能性產品，而是一種生活習慣，就像紅牛，是一種能量的存在，跟生活中需要補充能量的場合結合，也是一種生活方式，不需要提醒，也不用說明，是一種自然和自發的消費行為。

涼茶原有的消費者年齡越來越大，需要新的消費群體不斷補充進來?！?0后”喜歡什么？“00后”愛好什么？不是僅僅去追求一個熱點，而是要成為一種購買習慣，真正做到習慣購買和有態度。

第三談傳播的“從0到1”。不是你要說什么，而是消費者喜歡聽什么。傳播的重心實際上是播，而不是我們去傳，去灌輸，只有消費者幫我們去傳才是最重要的；也不是大量的央視廣告加上明星代言。在這個媒體碎片化的時代，高度集中的廣告宣導和洗腦的日子已經過去，傳播要更加人性化、個性化和精準化。

高質量內容的自媒體已經成為主戰場，包括產品本身已經是一個媒介，產品本身也是品牌，因此傳播也需要從0開始，跳出競爭。

第四談渠道的“從0到1”。傳統營銷，企業最怕的不是產品不好，而是不知道怎么賣，也就是說找不到“誰來賣、在哪賣、賣給誰”這三大難題。而在移動互聯時代，這三個問題都可以集中解決。

第一，誰來賣，也就是渠道和分銷系統。有些產品確實難以找到經銷商，但通過電商、微商、眾籌就可以解決經銷商問題，這需要信息透明、對等的互聯網長尾效應。

第二，在哪里賣，即終端問題。自建終端難度大、風險高、時間慢；找終端賣，真不知道哪類終端合適，甚至沒有現成的終端。這個時候，電商、微商、眾籌都可以解決這個問題，還壓縮了渠道的層級。比如可以直接開店，也可以進行網上平臺的代理分銷，這樣的話投入和風險就會小很多，主要進行店鋪的裝修和運營即可。

第三，賣給誰？移動互聯網時代，渠道直接面對消費者，如微商、眾籌和基于微信的分銷系統，不但可以找到代理，還解決了消費者的難題，可以自己做代理，也可以開發代理；眾籌還解決了第一批顧客的問題。分銷體系只要你一鍵分享出去的鏈接產生了銷售，你就會自動獲得一定比例的分成，做到大分銷、全渠道和人人分銷。

最后談社群的“從0到1”。有人說，移動互聯網、O2O不適合快消品營銷，現在看來，大錯特錯！看看江小白——有態度的酒+“90后”+社群的威力吧——只要有粉絲，何愁事不成？有消費者不是核心，關鍵是你有多少粉絲，這才是最根本的。什么是粉絲？就是被品牌和產品打動和征服，愿意一輩子跟著你走的消費者。

加多寶是通過“換金罐”第一次將“互聯網+”落地，而之后王老吉通過“態度罐”將“超吉+”戰略落地。雖然形式不同，但“戰略”本質一樣。可是這樣的“戰略”又有什么意義呢？

所以又要陷入競爭戰略的死結？

編輯：楊留原82282108@qq.com