12月28日-29日，由中國電子商務協會B2B行業分會指導，B2B行業專業媒體托比網主辦，騰訊企點、京東新通路、鋼銀電商、云鳥科技協辦的“第三屆中國B2B電子商務大會”在上海舉行。此次會議以“沉淀、價值、融合”為主題，旨在與B2B行業人共同回顧歷史并探討未來的發展方向。嘉御基金創始人衛哲、上海鋼聯兼鋼銀電商董事長朱軍紅、阿里巴巴集團B2B副總裁劉菲、中商惠民董事長張一春、博恩科技董事長熊新翔、達晨創投合伙人傅忠紅等行業大咖、投資大咖參與了此次會議并發表了精彩演講。
以下是葉永清的演講實錄，經托比網初步編輯，未與嘉賓確認：
首先感謝托比網的劉總給我這個機會，向大家學習和大家分享。我們知道在美國B2C和B2B的別意就是十塊錢有六塊錢投到B2C，四塊錢投到B2B，但是在中國9.5元投到B2C，五毛錢投B2B，但是沒想到風水輪流轉，到了2015年大家都講一個概念就是B2B。接下來分享的主題，最近資本也是在關注一個行業，MRO，工廠用的間接物料。
講到任何一個行業，大家都會講這個行業有多大，我們來看一組數字，一般來說，在一家工廠銷售額的4%左右是這加工廠的MRO消耗，把這個放大，放大到整個中國，相當于工業GDP的比例，就是MRO的市場容量，拿國家統計局在2015年關于GDP的數字，工業GDP是27萬億，4%—7%的份額，MRO這個行業在整個中國是一個萬億的市場。
這個行業目前在中國是什么樣的現狀，以及這種特殊的現狀所蘊含的弊端，因為我們知道任何一個行業只要存在現有的弊端，我們才有新的模式，比如說互聯網+新的手段改革升級，MRO的現狀我們通過一個產業的流程圖就可以看出來，在過去比方說一個工廠的車間需要一個軸承，這個軸承從生產廠家流轉到終端用戶可能要經過生產廠、品牌商，品牌商和生產廠的區別在MRO里面就是OEM，像SATA工具，有些是自己生產的，有些是代工廠生產的。接下來是代理，每個城市有一家或者幾家非常大型的工業機電批發市場。接下來就是我們俗稱的小B、次終端，通過復雜紛繁的流程，最后流轉給工廠的終端用戶，這樣的現狀有什么樣的弊端呢？我們都知道，大家講到了產業互聯網，或者用互聯網+，用互聯網革新一個行業，往往是提高效率，最重要的提高效率是物流的效率和供應鏈的效率，這樣的傳統環節里面，我們看到一個產品一箱軸承上下貨車高達十次，整個毛利被重重剝離，流轉到終端客戶那里，往往價格很高，而且上海有一個很大的批發城，三到四千家門店，這就意味著這個行業的集中度非常片斷化，但是我們看看消費者領域，基本上主要是天貓和京東，傳統超市還是那四大，沃爾瑪、家樂福等等，所以這種弊端造成通過產業互聯網改造的機會。還有包括正品行貨很難保證。
剛才講的MRO和現狀，以及MRO終端用戶客戶體驗上的弊端，講到MRO的體驗特點，或者說MRO的行業特點，有一個非常著名的MRO的長尾曲線，可以很明晰地看到，這個行業從客戶需求端來說，供應鏈整合，整合哪一段才存在客戶需要的價值。橫軸就是客戶曾經買過的SKU，縱軸是SKU的購買量，當你打開任何一家公司，或者是工業企業，把這兩個數據拉出來，基本上都體現一個典型的長尾曲線，這個長尾曲線從客戶端無論是用互聯網還是用什么模式整合，一定要了解數據的分布，基于這樣的數據分布和客戶需求特點，往往把MRO的需求切成三段。
第一段我們稱之為窄線，前二十名的需求往往占了40%的需求，比方說一個有一萬人工廠的人員需要的服務或者安全鞋往往是兩萬雙，這應該是窄線的思路，廠家有最好的技術最好的庫存最好的服務，最好的技術甚至可以針對生產特點，幫你定制安全鞋，這樣的情況下應該找廠家或者是省級代理來投標，目標很簡單，就是降低險性成本，也叫降價，今天的產業環境下，每個企業選擇供應鏈和供應商的時候，除了供應鏈的整合，還有降本增效的效果。中間涉及到的供應商高達三到五百家，SKU有兩到三萬個，這樣的情況下，每個單品都是三位數，幾百個、幾十個、幾個，如果今天的會場想成一個工業企業，也會需要電鉆，電鉆不是生產工具，只是維修工具，這么大的地方只要兩把，一主一備，整個工廠大量的東西是長尾寬線的需求，類似于消費品領域，需要兩袋牙膏，一袋米等等，誕生了全球最大的B2C商業模式，沃爾瑪。在工業MRO領域，中間的寬線領域，有需要這樣一個業務模式，俗稱工業品超市，只是用線下店還是互聯網模式。
當然和一家公司的高層談供應鏈整合的時候，往往會達到一個誤區，我們什么都可以做，什么都可以做就陷入了誤區，除了窄線不能做，工業的工廠是三班倒的，凌晨兩點需要一個電鉆，這種情況下只有隔壁的老王才能送。另外就是需要現場安裝一個東西，這可能是隔壁老張可以提供的，有一個零部件品牌三年前就看不清了，需要給你一個現場的樣品，你來做定制，這種應急，現場的安裝以及定制，都屬于圍繞工廠五公里以內的小的貿易商可以做到的。所以MRO的整合，圍繞長尾曲線大家就理解了，窄線找一家代理，寬線找西域這樣的MRO供應商，降低險性成本，本地化提供應急以及定制還有現場安裝服務，這就是MRO剛才講的現狀和長尾曲線的特點。
知道了現狀也知道了一些弊端，通過剛才的長尾曲線我們得出了MRO的客戶有幾個痛點，這幾個痛點，用幾個字母可以體現出來。第一個字母叫T。我作為一個工業需求客戶，我需要MRO的首先是在我需要的時候要盡快給我，如果你不了解特點順序，尤其是2016年冒出很多從業者，一上來打價格戰，但是他們不了解客戶痛點，尤其MRO是一個維修定級的過程，不大可能讓生產線停下來，所以第一個就是時間交貨期。另外你得給我對的東西和合理的價格，所以MRO不是價格敏感性行業，因為我們在美國和歐洲日本的同行來說，基本上毛利都是超過30%—40%，所以價格重要嗎？重要，但是合理的價格排在第三位。
第四位，B2B和B2C不一樣的地方，B2B極度重視服務，大部分的C端產品，買個手機自己看說明書就可以高低，但是工業的東西很強調服務，如果要進入這個行業，至少有很強的服務意識或者是服務團隊，或者是標準化的服務流程。
最后是數據，因為工業客戶從業人員是流動的，如果通過系統對接的方式，進入和客戶所有的交易和運營的過程，積累兩年的數據以后，相當于把一個非計劃性，或者沒法預測的MRO需求，變成客戶的管理軟件，比方說可以清楚知道過去三年，這個車間某臺機床八月份的時候容易壞幾個軸承，這樣對工廠未來做管理做預測提供了非常好的數據支持。尤其是維修應急，如果老是應急狀態，往往影響制造效率。所以數據也顯得很重要。
剛才我們講之前的一頁PPT提到流程，既然用產業互聯網的方式整合行業，基本上的套路都是一致的，只不過用一致的情況下用體力還是用互聯網還是用產業互聯網的方式規避體力，如果今天一上來短路所有的中間層，意味著你和這個行業的所有中間層都成為敵人。當你要短路省級代理要承接曾經的價值，他們的核心價值第一幫廠家做庫存，第二幫廠家做物流，如果要短路他，完全不和他合作，意味著你在資產負債表上面有大量的流動資產，這基本上就使你的現金流很緊張。五金機電城只是信息的集散地，遲早只是商業地產，一定會被顛覆。小B主要掌握了兩個，首先幫上游做墊資，第二承擔了關系環節，小B往往是三類關系，有可能是親戚、朋友、同學、熟人，所以先不說這種關系沒法短路，即使你要短路，意味著你要承接墊資的情況，省級代理壓庫存，墊資產生了大量的應收款，這就是為什么有些人做B2B最后因為資金鏈而失敗了，就是因為他想短路一切中間層。
合理的方式要和品牌商和代理商以及工廠用戶和小B成為一個共生的生態。你如果取代傳統模式的價值，最重要的還是數據，以西域為例，我們把上游無論是品牌商還是各省的一級代理，將庫存數據對接到我們的平臺，下游也是一樣，B2B和B2C核心的區別就是B2C是單點決策，我決定買這個把手我說了算，B2B有一個審批流程。我們打通審批流程，就實現了整個流程的在線交易。
剛才講的都是交易環節，大家知道任何的交易，無論是B2C還是To B的業務，本質都是金融，而金融的本質剛才還有兩個朋友和我探討供應鏈金融，金融的本質其實是風險控制，風險控制的本質是資產處置能力，所以在未來的五到十年，如果一旦金融在監管的同時又一些開放的狀態，一定會出現一些鋼材的專業銀行，或者是專業的供應鏈金融，出現MRO的產業銀行。你把一千萬的庫存抵押給工商銀行，本質上應該不敢接，因為他接了風險控制是資產處置能力，工商銀行沒有軸承這樣的資產風險處置能力，但是交給西域這樣流通的渠道，平臺給我供貨七折，抵押給我三折，你一旦違約，我就給你拋售。所以一定要做金融才有機會盈利，因為毛利本身很低，B2B毛利還可以，我們在過程當中就可以盈利，如果過程盈利，還是最后走到終點一定也金融模塊，西域也有自己的供應鏈金融保理公司，就是這樣的邏輯。
接下來講講生態，生態其實是閉環的概念，MRO這個領域只要是交易的本質，從B2B也是一樣，大量的企業用戶也缺乏ERP，今天ERP的普及率其實沒有那么高，一方面是意識，另外一方面是價格原因，ERP加上人工可能要五十萬，大量的中小企業沒辦法購置，如果有一家企業提供類似微信這樣的產品，可以免費ERP，就會形成一個非常有價值的企業用戶數據層。這個數據層是閉環的基礎，在往上面疊加，比方說需要產品的時候，我們有軸承有勞保有電器，就形成了交易，交易的本質是金融，這樣就形成一個產業閉環生態，只是你從哪點開始切入，有些人一上來就切軟件層，任何一個人要進入這個行業，要么造血要么輸血，從這個地方切入可能有一定難度，西域的切入先通過交易產生大量的流水和毛利，這樣的毛利即使已經有造血功能，沒有輸血的同時可以團隊打造一個SaaS軟件，同時布局金融業務，這只是生態，但是從哪里進入這個生態，直接決定你的終點是生還是死。
講了這些，其實MRO也好，我覺得和其他的創業者或者做別的大宗，任何的商業坑都有兩點，第一點是人，第二點是財。為什么講人，以任何一個業務的模塊做不好基本上因為人不對，所以一定要找到頂尖公司找一流人才，而且人才不應該基于當下的狀態選擇，一定要選擇學習能力，就像選擇商業，這個商業值得不值得投資或者值得不值得做，可復制性或者說化能不能做到，人才也是這樣，做到一個億的時候是這波人，做到十個億還是這波人，做到一百個億的時候還是這波人，基本上整個人才體系非常健康，但是不可能完全做到。這個坑就是一定要CEO把大量的時間花在選人的方面。第二個坑就是控制現金流，我們見過很多創業者，任何的商業模式做死了一定是資金鏈斷了，如果沒有現金流管控的思維，這個事情即使再性感有再多的造血和輸血都不會走的更遠，任何的商業模式都有競爭，今天只要堅定目標，一個成熟的創業者不會看周圍的喧囂，知道自己在做什么。
任何一個行業都有競爭，但是最后演義的只有三國。今天整個宏觀經濟的環境大趨勢并不好，但是作為在座的投資者和創業者，其實我們需要正能量。即使今天的宏觀經濟環境很差，但是資本好像的冬天只是回歸正常，如果你的方向對團隊對，造血和輸血能力也有，一時的經濟環境的波動只不過是風雨而已，所以我們需要正能量。而且無論今天打造一個公司的門檻是多么的低，可能三萬塊錢兩萬塊錢注冊一個公司，但是要想在這個行業成為一個偉大的公司，只有一個東西門檻會降低，就是始終堅持的勇氣。謝謝各位！這就是今天我和大家的分享！謝謝大家！
