2017年3月11日，和鼎創新董事長、和君咨詢合伙人趙大偉在北京為數百名上市公司與三板公司高管群體分享了其對于“平臺生態”的系統認知。在長達四小時的演講中，他以“打造平臺生態型企業五部曲”為主線，為企業家和創業者群體提供了諸多有價值的觀點和實操案例。
他總結了“打造平臺生態型企業五部曲”，分別是：
1.產業重構
生態思維，首先是一種產業思維。任何一個企業的盈利模式和盈利能力都是基于特定的產業結構的，對產業本質與產業變革沒有深刻洞察的企業，妄談生態都是不合適的。
2.平臺賦能
戰略是環境的函數，產業結構的變化與組織效率的訴求推動著企業平臺化改造。平臺生態三大戰略范式：水平擴展平臺、垂直整合平臺、創客組織平臺。
3.人才升級
傳統企業轉型，關鍵在于完成組織升級。企業組織進化是人性特征演變、經濟生態發展的必然結果。平臺化組織的4點特征：用戶中心、市場機制、賦能總部、孵化創新。
4.資本加速
打造平臺生態型企業必須兼具產業思維與資本思維。并購整合，成為產業領軍企業至關重要的生長方式。并購心訣：產業為本，戰略為勢，人才為先，金融為器
5.協同進化
生態制勝的關鍵在于協同效應與進化能力。企業戰略布局的6種協同效應：用戶協同、供應鏈協同、管理協同、財務協同、市值協同、創新協同。
以下為演講全文（有刪減）：
故事從這頭大象開始（大家不要誤會，我們這個活動不是方便面企業贊助的）。從前，有四個盲人，沒見過大象，于是他們決定去摸一摸大象。第一位摸到了大象的腿，說大象是一根柱子；第二位摸到了大象的鼻子，說大象是一個管子；第三位摸到大象的尾巴，說是大象是根棍子；第四位摸到大象的身體，說大象是一堵墻。故事名字叫做“盲人摸象”。在當今的商業亂世中，“盲人摸象”已經成為一種綜合征，我們看待很多的事物，都沒有觸及到真正的本質，和故事中的盲人也沒什么兩樣。
什么是生態？生態思維，首先是一種產業思維。如果你對于產業本質和產業變革沒有深刻洞察的話，妄談生態基本上是耍流氓。有人說，老干媽怎么不談生態？非也。老干媽只是沒有用“生態”來標簽化自己，但是老干媽依然沿著產業鏈上下游做了諸多布局。為什么“生態”這個詞在今天這么火？本質上是因為這個時代連接關系發生了變化，萬物互聯的時代，人與人、人與物、物與物，一切都更加高效更加緊密地聯系在一起。《大國崛起》中說道：“簡而言之，我們面對的是一個比一百年前更加牽連更加依賴的世界。”
馬云在2016年提出“新零售、新金融、新制造、新資源、新技術”這樣的說法，在央視《對話》欄目也被批的夠嗆。前兩天，有一個全國人大代表，說到“虛擬經濟發展太快，相關法律法規跟不上，在淘寶網店上已經出現了劣弊驅逐良幣的現象，為什么大家不愿意做實體經濟？因為前景不明朗，因為創新和做品牌到了最后沒有效益，馬云在這個里面是‘有功勞的’”。你怎么看？是虛擬經濟有問題嗎？那么什么叫做虛擬經濟？什么又叫做實體經濟？大家很多人可能覺得自己是干實體的，把自己當成實體經濟，但那些做電商的，他們有沒有把自己當成虛擬經濟？難道做金融的就是虛擬經濟嗎？難道數字世界的這些電商就是虛擬經濟嗎？服務業就是虛擬經濟嗎？只有制造業才是實體經濟嗎？不是跟大家糾纏概念，而是很多時候我們并沒有把握住事物的本質，做出的決策當然不到位。
馬云的好朋友史玉柱發微博說到：物質（精神）產品或服務的生產、流通等經濟活動，都叫實體經濟，淘寶平臺做的是流通環節，自然也屬于實體經濟。實體不好做，是互聯網惹的禍嗎？是搞資本的人惹的禍嗎？不是競爭對手打敗了你，而是你的用戶放棄了你，根本上來講，你沒有跟上這個時代的變化而進化。
在座有一些是做零售的企業家，大家肯定天天都在想，實體門店，未來何去何從？其實道理也很簡單，站在用戶價值角度來思考這個問題。我們思考一下，用戶為什么在網上買東西，有人說是因為“便宜”，有人說是因為“方便”，“便宜”這個理由不會太持久，因為所有的品牌企業必須要保證其全渠道用戶體驗的一致性，所以“方便”會是非常重要的一個理由，買一袋米，足不出戶，送到家里，確實方便。那我們思考一下有沒有比在網上買東西還方便的場景呢？比如我們在社區健身房健身，結束之后大汗淋漓，口渴了想買瓶礦泉水，這個時候“淘寶一下”？水還沒送到，人都渴暈過去了。旁邊有個社區便利店，正好買瓶水就喝掉了，這種場景之下，肯定社區便利店更為方便。我們再思考一下，用戶除了這個理由會選擇線下，還有什么理由？有人說是體驗，這個體驗分為幾個維度，第一個就是信任體驗，我買一輛汽車汽車，花幾十萬在網上直接下單的決策確實很難，我必須到4S店試駕體驗一下，才能完成這個決策的閉環，對于一部分品類來講，其實體門店依然有足夠強大的生存理由。再比如，兩個閨蜜逛街，一起看淘寶可能有點別扭，線下的購物中心會是一種選擇。當然，如果你僅僅解決“買得到”這種體驗的話，也沒什么前途，因為用戶要的是“買的爽”。什么樣的業態是買得到？百貨大樓。什么樣的業態是買的爽？體驗式商業，得有地方吃飯，有地方托管孩子，有地方看電影休閑娛樂。用戶在哪，門店就在哪，這就是零售業的基礎規律，一直沒有變。
不是實體門店沒價值，而是你的實體門店沒價值。電商起家的亞馬遜，也在滲透線下，推出了“AMAZONGO”這種沒有售貨員的自助門店。天貓也試圖推行基于虛擬現實技術的VR試衣間，阿里也在與百聯合作。馬云提出“新零售”，什么叫新零售？零售產業的本質一直沒有變，以更合理的投入產出，提供給用戶最好的體驗。很多人對產業本質缺乏理解，思想搖擺、動作走形自然難免。在把握商業本質的前提下擁抱變化，用新技術，新模式，新思維，去更好地服務客戶，就是“新零售”。
根本不是互聯網企業淘汰傳統企業，也不是傳統企業淘汰互聯網企業，而是新商業淘汰舊商業，新零售淘汰舊零售。這一點我深有感觸，這幾年一直用傳統企業互聯網轉型標簽自己，幫助企業做轉型升級的咨詢服務工作。這個過程中發現很多人都在質疑所謂的傳統企業，說XX轉型不靠譜，我就特別想反駁幾句。我們沒必要給企業打上所謂的“傳統”字眼的標簽，如果你的企業能夠擁抱變化，你就是新商業，如果不能夠擁抱變化，就是舊商業。互聯網企業、BAT，都一樣。就是這么簡單的道理，需要很長時間才能夠被很多人接受和領悟。
講了這么多，只想強調一個觀點——把握產業的本質，理解產業的變化。我們談布局談戰略，如果不站在產業的角度去思考，很多戰略都是空中樓閣，任何一個企業的盈利模式和盈利能力都是基于特定的產業結構，任何一個企業的價值也都是基于特定的產業結構。當我們試圖去改變一個企業的盈利能力或者企業價值的時候，我們的眼光不能夠僅僅局限于企業經營的內部管理上，局限在一個企業的供研產銷上，還要把眼光投放到這個企業所處的產業結構上。
我們看到的一個個商業顛覆的案例，本質都是產業重構命題。一個問題的解決往往在本層級系統里無解，需要到更高一級的系統里才能找到答案。部分傳統企業遇到的問題，并不是景氣周期的問題，而是產業重構的問題，如果忽視了產業重構這樣一個命題，盲目的等待行業下一個春天到來，很可能是戰略性的誤判。
打造平臺生態型企業，必須要從產業講起。
今天要講的命題，打造平臺生態型企業的心法和手法，分為五個部分——第一，產業重構；第二，平臺賦能；第三，人才升級；第四，資本加速；第五，協同進化。
傳統企業轉型，本質上是產業升級帶來的企業進化問題，你的產業在升級，你企業應該怎么調整，就是這個問題。產業升級與重構有很多原因，核心是這三大驅動力——科技變革、消費升級、宏觀環境。今天我們重點講的是科技變革，特別是以互聯網為代表的智能互聯技術。
以互聯網為代表的智能互聯技術正在日益重構傳統產業。什么叫互聯網？互聯網這個概念在不斷進化，早年叫桌面互聯，把PC聯在一起，后來可以移動，叫移動互聯，后來發現衣服、桌子等實物也可以聯網，叫物聯網。我們今天談的“互聯網”，就是萬物互聯的概念。從產業化應用角度，也逐漸由消費互聯，到工業互聯，再到產業互聯。
產業互聯網化有三個趨勢，第一個是數據驅動，第二個是用戶中心，第三個是平臺生態。
1、數據驅動
未來的商業社會，將建立在數字空間之上。思考一下你企業有哪些價值環節、哪些功能模塊，如果這些環節、這些模塊都變成了在線化的、互聯化的甚至是智能化的，你的企業將會變成什么樣？軟銀孫正義說，未來30年內，超級智能機器人的數量將超過人類，屆時將有超過一萬億件物品被接入互聯網，人工智能在那時候比人腦更聰明。他是這么判斷也是這么做的，很重要的一個動作就是出售了79億美元阿里巴巴股票。然后花了322億美金收購了一家企業，叫ARM，主要做物聯網芯片的。
螞蟻小貸，為什么敢宣傳“幾秒放貸”？因為它平臺上沉淀了足夠多有價值的數據，貸款的企業多數是淘寶平臺上的賣家，這些賣家平時的銷售狀態、經營狀態、用戶評價狀態，都是數據，都清晰地記錄在冊，只要算法不斷優化，自然就更容易判斷你的信用狀況。如果沒有這樣的數據你怎么敢幾秒放貸？
然而，千里之行，始于足下。大多數的傳統企業，離人工智能還很遠，離大數據很遠，連數據都沒有，很多企業都是這樣，第一步怎么辦？先完成你核心業務的流程化、軟件化、在線化。如果你自己不知道怎么辦，找一個優秀的CIO，這是實實在在的建議。
2、用戶中心
我們去年組了一個企業家參訪團到紅領交流（當然紅領現在已經改名叫酷特了），他們主要做西裝定制。原來西裝定制基本上是貴族生意，“量體裁衣”的成本很高。紅領把生產線改造、流程優化之后，可以支持大規模、批量化做定制化的個性服務。我們可以在手機上打開“魔幻工廠”這樣的APP，輸入我們要的顏色、圖案、型號，然后提交，一周時間，就能夠把你定制的西裝和襯衫送到家里。這就是數字化帶來的價值鏈重塑，真正的以用戶為中心。
還有這樣一家企業，叫做三只松鼠。這個企業我跟它也很有緣分，我四年前寫《互聯網思維獨孤九劍》的時候，它還是一家創業企業，我把它作為一個創業案例寫到書里，結果今天它已經排隊IPO了。2016年銷售額超過50億，不到5年的時間，有這樣的成長速度，著實難得。三只松鼠為什么做到現在這樣？創始人講了一句話：松鼠跑得快，全靠IP帶。什么叫IP？我們認為IP是一種經營理念，是一種文化，是一種價值主張。三只松鼠呈現的是一種生活方式，是一種文化理念，而不是單純的賣堅果，所以它在企業經營的各個維度都植入了這樣的理念，他跟用戶的溝通方式，叫“主人”，給用戶寄送的商品，除了堅果本身之外，還有開瓶器、濕紙巾、垃圾袋，都考慮到了，這叫全程用戶體驗。這樣以用戶為中心的理念，讓松鼠跑出了這樣的速度。
索尼前CEO出井伸之，他講這么一句話，新一代基于互聯網DNA企業的核心能力，在于利用新模式和新技術更加貼近消費者、深刻理解需求，高效分析信息并做出預判，所有傳統的產品公司都只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落是不可管理的。
3、平臺生態
提到平臺生態，不得不提這樣一個詞語，叫共享經濟。換一句更狠的說法，“互聯網將肢解所有行業”。
如何肢解？縱向，去中介化；橫向，去邊界化。互聯網第一波浪潮，是把用戶和企業的銷售環節連在一起，形成了用戶信息與社交平臺、電商平臺，那么企業的其他環節，比如研發、設計、生產、原材料采購，是不是都可以再連接一遍？答案是肯定的。產業互聯網這一波浪潮，就在不斷地連接企業的各個環節，會誕生B2B的分銷平臺、原材料交易平臺、設計師平臺、生產制造平臺，等等。未來的產業格局，將從產業生態鏈進化為產業平臺生態網絡，個性化的環節會更加分散，標準化的環節會更加集中。
平臺，作為新的市場主體在逐漸崛起。未來的產業生態當中，大致會有這么三層平臺，第一層，商業基礎設施平臺，比如做通信技術、能源技術、數據技術等，阿里巴巴馬云說“阿里要成為未來基礎設施的提供者”；第二層，產業服務平臺，在一個大產業生態的服務平臺，比如說這個產業的供應鏈平臺、這個產業的金融平臺，韓都衣舍要打造一個電商二級平臺，對接一級平臺應對個性化的互聯網平品牌做好集成式的服務；第三層，拼創意、拼設計的、拼研發的創客平臺。
美國知名互聯網分析師馬克·米歇爾，每年都會發趨勢研究報告，她曾在2015年報告中提到，2015年全球最大的15家已上市互聯網公司，都是平臺模式，它們的總市值加在一起達到2.6萬億美元，而這些價值都是過去十年左右的時間成長起來的，隨著基礎設施的發育、完善和滲透，未來5-10年之內不同的領域將會出現更多的百億美金、甚至千億美金的平臺公司。平臺成為產業運營的核心，以平臺為核心的產業生態，一定程度上取代了以超級企業為核心的產業集群。
《經濟學人》雜志提到，制造業未來的競爭是平臺之爭。埃森哲2015年技術報告中提到：基于平臺的生態系統就是新的賽場。德國國家科學與工程院院長孔翰寧說到，誰控制平臺，誰就統治了未來，最大的贏家也許是那些平臺控制者，任何制造業大國都應該把實現這一轉變列入議事日程。
未來十到二十年，我們認為是創業者的黃金時代，機會就在隔行如隔山的山上，誰有能力削平一座山，誰就會獲得一個新認知的定位，誰有能力削平多座山，誰就成為未來制造業的集大成者，具有更大的行業話語權和定價權，今天我們津津樂道的互聯網小霸王BAT，在未來的大產業互聯網形態當中很可能只是一個基礎應用，一個標配。不要覺得他們怎么樣，三大互聯網公司的營業收入加在一起也不如一個華為。而華為，在整個工業、制造業當中扮演的角色也沒有那么大。所以我們認為產業互聯網的商業革命才剛剛開始。當然，這里的互聯網是一種技術集成的概念，包含了物聯網、人工智能、虛擬現實等。工業互聯網也好，智能制造也罷，都是一個現象的不同視角而已。
戰略是環境的函數。很多創業者的失敗的真實原因是缺乏戰略洞察，本質上對趨勢的判斷和對產業的洞察。因為我們做戰略咨詢，以前有人問我，什么是戰略？我想了想說，簡單來說，戰略就是選擇，選A還是選B，往前走還是往后走。戰略咨詢的價值是什么？就是幫客戶提高他的選擇效率，別人用一年時間才能做出這樣的決策，才能拍板，我們可能一個月的時間就能拍板決策，剩下11個月都是我們布局和執行的時間。
互聯網時代的游戲規則：要么生態，要么融入生態。打造平臺生態級的公司，將成為產業王者的必由之路和必然之選。對于有產業雄心的企業家，我們會給出這樣的建議。美年大健康的俞總說：我前段時間一直在思考，像阿里巴巴、騰訊這樣的市值在萬億級的公司，仍能夠保持兩位數的增長，比很多中小企業跑得還快，為什么？這就是平臺生態的力量。
我們總結了三個平臺生態戰略范式，第一個，水平擴展平臺。第二個，垂直整合平臺。第三個，創客組織平臺
第一，水平擴展平臺
我們去年服務了一個傳統服裝企業，過去十幾年時間一直以休閑服飾為主。在我們發現了服裝產業存在著互聯網重構機會之后，大家就決定一起孵化這個項目。具體過程不展開，下面談談打造產業互聯網B2B平臺的幾個關鍵思考。
1、整個產業重構的邏輯是什么？哪個環節最容易切入？面輔料交易？分銷？還是品牌？我們認為分銷領域存在巨大的重構與整合空間。
2、做SaaS服務還是做交易平臺？ Saas服務，是一個工具，黏性會高一點，但是離交易比較遠，那就意味著你可能規模增長沒有那么快。交易平臺，用戶規模自然會成長很快，兩種模式沒有優劣，取決于產業狀況，最終都要走向產業平臺化。
3、撮合還是自營？這個也不必糾結。關鍵是你這種模式能不能給客戶帶來價值。如果你想給用戶提供“多”的體驗，很顯然你要撮合，不撮合不容易上規模。如果你想給用戶提供“好”的體驗，通過自營模式來嚴格把關供應鏈，就是很自然的選擇。
4、垂直還是綜合？不是垂直沒前途，而是怎么垂直很關鍵。垂直品類不是最關鍵的，最關鍵的是垂直所帶來的用戶價值提升，你必須要對你所經營的品類有足夠的了解。
5、盈利模式。基于信息流聚合可以做團購，甚至可以做半自營、自營；基于物流聚合可以做第三方物流；基于資金流聚合可以做第三方金融服務。
6、平臺型商業模式的兩個基礎規律。一個是網絡效應，一個是數字資產。數字化的環境之下，邊際成本無限趨于零，網絡效應的存在，邊際收益又不斷增加，邊際效益和邊際成本的無限不交叉使得平臺規模無限延展。同時由于平臺上信息成本和溝通成本降低，交易成本不斷下降，平臺部分的替代了市場，在平常上形成了化、開放化的大規模橫向協作分工。
7、平臺的覆蓋效應。假設產業未來會出現設計平臺、分銷平臺、制造平臺，哪個平臺可能更有價值呢？很難講，但是要提醒大家的是，我們今天做分銷流通的環節，一定要關注工業4.0，智能制造。只有和工業界、農業界深度結合、連接，我們的平臺才具有持續的發展前景，否則我們的平臺很可能就會消失。
第二，垂直整合平臺
對于很多品牌型的企業，都在紛紛思考如何打造垂直整合平臺，樂視就非常典型。
垂直整合模式，在互聯網時代，多為基于同一用戶群體的范圍經濟模式，這與傳統的價值鏈上下游整合還不一樣。我們服務過的一個客戶，是做戶外運動裝備的，企業要打造平臺生態，于是找到我們來梳理戰略。我們發現，戶外這個主題，是一種基于用戶場景的定位，那么意味著，不僅僅可以賣原來的戶外服裝、裝備，還可以賣戶外主題的旅游產品、甚至體育產品，這個企業也收購了部分旅游和體育項目。存量的資源也相對比較不錯，在這樣的背景下，我們幫助這家企業設計了其垂直整合模型，具體不表。這里面講一下背后的思考邏輯。
我們認為垂直整合模式，需要打造這樣四層價值壁壘。
第一層：用戶入口。哪些場景可以接觸到用戶？這些場景必須有效地規劃和引導。比如線下的門店體系，線上的社區體系，甚至未來的裝備體系，等等。
第二層：用戶轉化。哪些方式可以增加用戶粘性，有效地促進用戶轉化？比如內容運營體系、賽事運營體系、娛樂營銷體系，等等。
第三層：用戶體驗管理中心。需要在整個生態當中設計產品經理這個角色，去為用戶體驗統一負責，并對產品和服務的供應鏈進行嚴格把關。
第四層：生態系統支持中心。企業要打造賦能型總部平臺，重點打造戰略與投資并購平臺、人才經營與人力資源平臺，以及用戶與數據運營平臺。
第三種平臺，創客組織平臺
某電子行業上市公司C，2016年全年營業收入80多億，被稱為珠江三角洲最佳雇主、華南Google。創業之初公司三位創始人達成了三個共識：
第一，董事長和總裁的支委寧愿空著。每個人的權力都應該是有限的，雖然人們總喜歡享受權力帶來的決定一切的快感，這種感覺很好，但有的時候會聽不到真正的聲音。
第二，創始人股份比例應該持續下降，天下總有能力比自己強的人，他們愿意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣對人才是最好的激勵。
第三，選育人才要適度寬松，管理要簡單化和民主化。
關于內部創業，公司的制度是這樣設計的：
1）如果員工提出一個很好的點子，認為這個產品未來應該會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研，可以調動公司資源來做此事。
2）公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一年的銷售。
3）當每個月的盈利都能保障的時候，就會為他成立一個子公司，公司規定，要先持20%的股份。
4）團隊如果連續三年都能保持盈利的話，團隊將占60%股份，公司只占40%。現在這樣孵化出來的子公司有十余個，還有一些正在孵化中。
看完這個案例，我們總結一下，組織平臺化的4個方向。
第一，用戶中心。
第二，市場機制。
第三，賦能總部。
第四，孵化創新。
生產關系適應生產力，自古以來都是。農業社會組織形態是作坊，工業社會的組織形態從工廠到業主制、到合伙制到公司制，現在是信息社會，信息社會的組織形態是平臺組織。企業組織進化是人性特征演變、經濟生態發展的必然結果。
總結一下，如何選擇企業自身的平臺生態的戰略范式？首先，從產業出發，審視你的企業所處的產業有什么樣的變革趨勢與重構邏輯，基于新的產業分工體系，設計戰略目標與戰略路徑。產業是不是會出現數字化的互聯平臺？哪個環節會出現？這個平臺的邊界在哪里？我們該怎么定位？我從哪里切入？怎么和別人競爭合作？其次，審視當前的組織效率是否最佳？各模塊協同是否到位？是否有足夠強的創新動力？哪個環節可以進行平臺化改造？總部與創客單元如何分工？基于內部分工規則，設計平臺化組織模式。如果你所處的行業的產業平臺化趨勢比較明顯，你要優先思考這個產業平臺化該怎么走，然后調整你的組織適配。如果產業的平臺化趨勢不明顯，重點思考組織平臺該怎么做。
德魯克說，一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。人才升級，首先是企業家個人的認知升級，個人認知不升級，轉型無從談起。
和君集團董事長王明夫說，這是個打劫的時代。互聯網技術為打劫提供了技術上的實現手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業風格。各行各業都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到沖擊。商業亂世，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰，甚至是顛覆。流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經看得很明白了，比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師設計師等，不按事業合伙人的理念、不搞平臺化和生態化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司，也意識到不搞事業合伙人體制已經很難再往前走了。
創業板第一大市值企業溫氏股份，為什么能有今天？借助互聯網5.6萬個家庭農場聯合起來，讓農村的有能力、有一定財富的人，加盟到溫氏，實現了規模化經營，統一飼料、統一養殖標準、統一營銷體系，既解決集約化管理、又解決自主經營、責任新性質的問題，5.6萬個責任體自主經營，實際就是5.6萬個合伙人，即使干養雞養豬的事情也能創造利潤。
1、人才理念如何升級？
第一，經營產品→經營人才。
第二，人才管控→人才賦能。
第三，專業人才→跨界人才。
第四，為我所有到為我所用。
和君常講，老板心中要掛三幅版圖，事業版圖、組織版圖、人才版圖，如果只能三選一，那就掛人才版圖。
2、人才資源如何沉淀？
HR重要的工作就應該是滿世界找人，一個優秀的人才頂兩到三個人甚至十個人，這句話雷軍可能更有感觸，非常值錢的一句話。
第一，構建行業人才動態數據庫與人才地圖。你要把這個行業的人才地圖畫出來，這是很重要的。如果你是做體育的，你要知道體育行業都有哪些人才，分布在哪些公司，什么時候應該把這些人才請過來，短期之內他只是在別的公司為你培養而已。
第二，構建人才社群，分層經營，與人才持續互動。和君商學院本身就是一個人才社群，通過商學院的模式，和君與人才之間互相了解，時機合適，就會有人才源源不斷進入和君體系了。
丹納赫，這是一家世界500強企業，149位，市值600多億美金。從1986年開始以每年10家到15家的速度進行并購，基本上每個月收購一家公司。目前，丹納赫擁有了近600家子公司，股東的總回報超過700億。丹納赫在股本市場的回報遠遠好于蘋果。30年的時間，丹納赫通過一系列的并購，從一家小型的工藝品公司成為一家大型綜合性業務集團。
其成長模式是這樣的：
1）對公司現有行業組合不斷審視，不斷找到朝陽行業，在前一個產業走向衰退之前布局下一輪增長；
2）把多個市場進行一起總體分析，在高增長低份額、競爭相對不激烈的細分領域擴張，避開強大競爭對手；
3）挑選、跟蹤、并購朝陽產業中特定細分市場/利基市場的標桿企業，要與當前業務互補，收購后會盡可能保留原來的管理層和團隊，只在財務、管理、技術系統等層面上進行融合；
4）收購完成后，利用DBS文化、工具來提高企業盈利能力，延緩企業衰退。
通過實施以上四個步驟，靠優秀的業績，不斷推高市值，然后獲得更多的現金流和更優惠的融資，再支撐進行新一輪的并購。
從丹納赫的發展可以看到，一家公司必須具備產業和資本兩種思維，形成產融互動。從企業核心競爭力和股東價值來說，市值是終極指標，營收和利潤只是過渡性指標；利潤做的不好會影響市值，市值的高低同樣也會影響利潤和企業發展。丹納赫通過并購與產業相結合的方式，利用DBS對并購后的企業進行整合，不斷的推高市值并且產生充沛的現金流，反過來再提高它的市盈率，達到更高的市值，然后有了更多的現金、更低成本的融資渠道，可以再進行下一輪的并購和產業整合。
現實中多數上市公司的實際情況是：產業曲線第一波走得很好，但是能否走出第二波、第三波，至今還看不清楚；相應地，市值曲線曾經走得非常好，但由于看不到未來的產業增長預期，資金開始撤離，曾經的高市值往往托不住。因此對上市公司來說，當前的關鍵問題是，第二輪增長的產業布局是什么？支撐企業能持續做出第二波、第三波、第四波持續增長的組織能力和文化活力是否具備？如果看不到后面的產業發展曲線，市值曲線遲早會崩潰掉。而市值萎縮將產生可怕的產業后果和組織陰影，上市公司從此失去未來。持續成功的企業，是在前一輪增長走向衰退之前即開始布局下一輪的增長基礎，待到前一輪增長乏力或衰退之時，新一輪增長已然接力，或蓄勢待發或步步為營。后一輪增長站在前一輪增長積累的資源和能力基礎上，將走得更高更強，如此形成增長周期的美妙接力。
與產業發展曲線對應的是市值增長曲線起初平緩，隨著企業業績不斷得到驗證，市值增長曲線開始逐漸變得陡峭，因為大家覺得你這個人不是吹牛，你干的事、夸的海口都能夠實現，而且還給你更好的預期，那你干吧，所以資本市場給他更高的預期，市值曲線可以攀升。這就是拿著更高的市值不斷的推動產業升級，這時候資金、資源、人才都會向你靠攏。當你市值一千億的時候，拿出可以毫不猶豫地拿出50億來邀請頂尖人才，但如果你市值只有10個億，拿出一個億，能請來多少優秀人才？
市值是一個企業生存方式和成長機制，估值溢價水平是企業的核心競爭優勢。市值是企業競爭的制空權，誰在市值上失勢，誰就將遲早在競爭中百倍。市值是企業支付能力的發鈔權，誰更擅用這個權力，誰就將在競爭中贏得先機。
對于有志于打造平臺生態級企業，并購整合是至關重要的生長方式。
先看兩個協同進化的模式。
第一，思科和紅杉
思科（CISCO），1984年創業于斯坦福大學，1986年生產出第一臺路由器，讓不同類型的網絡可以互相聯接，由此掀起了一場通信革命。 1999年在納斯達克上市。市值一度達到5500億美元，超過微軟，雄踞全球第一。紅杉資本，創始于1972年，全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯網之王的思科CEO錢伯斯就是當時紅杉委派的。
CISCO真正的強勢崛起，是在上市之后開始的；并購重組，是它神話般崛起的基本路線。IT行業，技術創新日新月異、新團隊新公司層出不窮。作為全球領先的網絡硬件公司，思科最擔心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特等網絡公司的正面競爭，而是顛覆性網絡技術的出現。顛覆性技術一旦出現，自己的帝國就會一夜out、土崩瓦解。
思科必須建立自己的“行業雷達”與“風險投資”功能，高度警惕，保持對新技術的獲悉。但在實際操作中，對于大量出現的新技術應用，作為上市公司，思科并不適合扮演VC角色，因為這牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風險承受、財務損益等因素。因此，思科需要一家VC與自己配合，共同來完成這個工作任務。
于是，風險基金紅杉，扮演風投和孵化的角色，與CISCO形成戰略聯盟、結伴成長的關系。
一方面，思科利用自己的技術眼光、產業眼光和全球網絡，掃描發現新技術公司，對項目進行技術上和產業上的判斷，把項目推薦給紅杉投資。
另一方面，紅杉對項目進行投資后，聯手思科對項目進行孵化和培育。若孵化失敗，就當風險投資的風險。若孵化成功，企業成長到一定階段，就溢價賣給思科，變現回收投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市” 。
上述過程常態性地進行，在全行業里地毯式地展開，于是，思科成了并購大王，方式猶如吸星大法，將行業內的創新技術和人才，一 個個地整合進來，企業神話般崛起，直取全球第一。而紅杉成了VC大王，名震IT，收益豐厚。
在這個過程中，新技術公司、思科、紅杉，以及華爾街資本市場，都各得其利。
新技術公司，獲得了VC，贏得了存活和成長；賣給思科，創業者掙錢，思科的大平臺也更有利于自己技術的創新和廣泛應用；思科，充分利用自己的上市地位，用現金或股票支付，在全社會范圍整合了技術和人才，強化了自己的技術領先優勢，造就了產業上和市值上的王者地位；紅杉，依靠思科的技術眼光和全球網絡，源源不斷地發現并投資好項目。一旦孵化成功，高價賣出，獲得高額回報，消化投資風險；思科的技術領先和高速成長，成了明星股和大藍籌，拉動了資金的流入和交易的活躍，促進了納斯達克市場的繁榮。紅杉的選項和投資管理能力得到了業績的證明，資本市場持續地向紅杉供給資本。
如果你是一個創業公司，你是否需要選擇一個紅杉這樣的VC以及思科這樣的產業公司作為你的戰略合作伙伴？
如果你是一個上市公司，你是否需要選擇一個紅杉這樣的伙伴源源不斷地幫你發掘優秀的創新創業項目？
第二，小米生態鏈
小米公司創始人雷軍說，我們小米不僅制造優質的產品，還“制造”優秀的創業公司。截止到2016年年底，小米生態鏈已經覆蓋數百種智能硬件設備，投資孵化了77家生態鏈企業。2017年生態鏈企業銷售額目標為150-200億，2016年生態鏈企業的銷售收入超過了100億。
為什么做這個生態鏈呢？小米生態鏈負責人劉德說到：“在互聯網的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。所以我們認為，IOT時代一定會帶來巨大的機會。基于這樣的一個判斷，又結合小米的實際情況，我們認為，在小米手機的攻堅戰還沒有打完的時候，我們既沒有精力，又沒有人力，也沒有專注度來做IOT，那么，我們是做還是不做呢？經過思考，我們決定用投資的模式介入IOT領域。但是，中等規模以上的公司性價比不高，那么就投資于初創公司，并用投資+孵化的方式來抓住時代趨勢，這是最早的理論基礎。”
傳統公司像松樹，30年才長起來；互聯網公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規模。但問題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。
小米生態鏈的投資標準：
1.不控股，占比40%以下；
2.市場空間大；
3.現有產品存在明顯痛點和不足，存在被改造機會；
4.產品或方案足夠極致，團隊實力足夠強，技術過硬，用“牛刀”來“殺雞”；
5.與小米目標用戶群體匹配（1.7億用戶，集中于18-35歲，7成理工男）；
6.圍繞小米手機產業生態布局；
7.跟小米有共同的價值觀；
小米生態鏈投資的協同效應是如何展開的？
第一，共享品牌效應。一旦你貼了小米這個品牌，小米的用戶就會對你有感覺有感情，年輕人都很認可，容易更快地被市場所接受。
第二，共享用戶資源。將近2億的年輕用戶，18歲到35歲的理工男，只要他們喜歡的，就很好賣。
第三，共享渠道資源。小米的電商平臺、米家體系，都可以變成生態鏈體系的銷售渠道。
第四，共享供應鏈資源。如果你是一個創業者，想找頂級供應商給你提供配件，可能門你都敲不開，但是小米已經把這個供應鏈網絡梳理出來了，你作為小米的生態鏈的品牌，是完全可以和小米一樣拿到最優質的供應鏈資源和最合適的價格。
這就是協同的價值。“有了這些資源，不能自己獨享，要用來幫助我們的生態鏈公司，讓他們初創時就具有小米用5年積累下來的品牌優勢。這就是為什么我們投資生態鏈企業，每個公司只關注一個領域，并把它做到極致，迅速讓這些公司具備領域、行業優勢。”
很多人說，將來這些公司不可控了怎么辦？小米認為，這個并不是問題。小米與生態鏈企業之間有階段性利益，如果有一天它掉隊了，那么連階段性利益都沒有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超過了小米，小米作為股東，享受巨大的投資回報，何樂而不為？核心在于，這是一個經過設計的雙重受益的利益機制。“打通后你會發現，怎么走都是好的。”
如果你是一個產業公司，你該如何把你的產業資源開放出來？
如果你是一個創業公司，你該找到什么樣的產業公司深度合作？
講一下我們自己，我之前是在和君集團做合伙人，現在響應公司號召做了“和鼎”這個和君系企業，我們的愿景就是希望能夠在幫助產業公司更好地轉型升級基礎之上，把產業公司積累的存量產業資源梳理出來，盡可能幫到更多的創業項目。
具體做法，我們是這樣思考的：首先，我們會幫助產業公司梳理戰略與生態協同邏輯，設計協同與利益分配機制，幫助其打造平臺端的商業系統；其次，基于戰略與協同邏輯，為產業公司輸送合適的被并購資產，助力產業整合；如果時機合適，我們會與產業公司聯合設立產業基金與產業加速器，投資與賦能早期創新項目，梳理生態鏈項目的資源協同邏輯，在產業資源支持下，讓創業項目更好成長，也讓產業公司更好地轉型升級；
企業做生態協同的六個關鍵認知：
1、產業邊界不等于企業邊界。
2、垂直整合與分工外包，都有適用條件和適用邊界。
3、核心競爭力是號召生態圈伙伴組合生態能力的基礎。
4、專注也是一種達成目的的手段，不能為了專注而專注，也不能盲目專注。
5、模式創新與技術創新并不對立，而是企業發展的兩個輪子。
6、唯有成人達己、開放共生的生態，才更具活力、更可持續。
打造平臺生態型企業，需要具備三點產業思維。
第一、產業集中是歷史必然、產業整合是大勢所趨。
第二，要敢于打破傳統意義上對于“產業邊界”的界定方式與思維桎梏，基于產業生態思想，自定義產業邊界。
第三，高舉“產業代表”身份，開展“產業+某”結合，在全社會范圍內調動資源向你靠攏。
世界將被那些“掌握算法”的人所統治。一個人的認知系統，就是一種算法。
只有當人類發明了“發明的方法”之后，人類社會才能快速地發展。同樣，我們也只有學習了“學習的方法” 之后才能進步。今天，我通過一個管理咨詢師的視角去傳遞我們對于一些商業現象的思考，希望能夠對大家有所幫助。讓我們一起擁抱變化，把握規律，升級認知，剩下的交給時間。
