醬紫君發(fā)現(xiàn)，很多人認為，天使投資是個比較隨性的過程，除了看人，就是依靠投資人自身的性格與喜好。其實這些只是表象，因為投資人思考時都有一個由價值判斷和人生經(jīng)歷所支撐的多維坐標(biāo)系。
對吳世春而言，這個坐標(biāo)系由三個維度構(gòu)成，第一個維度是由不可知論構(gòu)成的底層邏輯；第二個維度是據(jù)德州撲克演化而來的戰(zhàn)略手法，第三個維度是遵循精益創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)術(shù)法則。
底層邏輯：不可知論
互聯(lián)網(wǎng)時代不可知才是常態(tài)，確定的結(jié)論往往是不靠譜的。原來最重要的假設(shè)是：我知道用戶的問題是什么，我知道解決方案和產(chǎn)品是什么，然后去解決之前認定的需求。這在當(dāng)下是最危險的，因為大部分情況只是自以為知道，所謂的了解全部是錯的。所以承認不可知論是創(chuàng)業(yè)的前提。
為什么是不可知論？這不僅僅是根據(jù)近 10 年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展得出的結(jié)論，實際上，它在近代文明與科技的三次變革中都充當(dāng)著非常重要的角色。
1. 牛頓三定律的發(fā)現(xiàn)。工業(yè)時代由牛頓開啟，因為它的世界觀基于牛頓的三大定律。瓦特發(fā)明蒸汽機，是對三大定律的一個應(yīng)用。泰勒提出科學(xué)管理的理論，也是對三大定律的一個應(yīng)用。
這時候，人們認為，一切都是由人類當(dāng)前能理解、能論證的因果關(guān)系聯(lián)系起來的，知道了原因以后就一定知道結(jié)果。認為世界像鐘表一樣精確的走動，可以預(yù)知未來的一切。在商業(yè)上，石油巨頭、鋼鐵巨頭、煤炭巨頭、汽車巨頭，也都是靠泰勒的科學(xué)管理指導(dǎo)生產(chǎn)的。
在愛因斯坦之前，這些理論被當(dāng)作真理，能解釋世界上所有的現(xiàn)象。甚至認為物理學(xué)已沒需要再補充新東西了，包括哲學(xué)層面。
2. 相對論的發(fā)現(xiàn)。隨著科學(xué)的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)牛頓的定律僅適用于低速的物體。牛頓認為，質(zhì)量和能量無關(guān)，愛因斯坦用 E=MC 2，把能量和質(zhì)量統(tǒng)一起來了，引入時間這個維度。
3. 概率波的發(fā)現(xiàn)。同牛頓一樣，愛因斯坦的理論也有 bug。他的理論無法解釋波粒二象性，光是粒子還是波，這差不多持續(xù)了三百年的一個討論。最后認為光既是波又是粒子，玻恩提出了概率波來解釋。
所以在近代科學(xué)世界里，占主導(dǎo)地位的是不可知論。而從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，就同科學(xué)的發(fā)展一樣。
工業(yè)時代是相對穩(wěn)定的環(huán)境，挖出多少鐵礦石就一定能生產(chǎn)出多少鐵或鋼材，有相對足夠的數(shù)據(jù)，能對未來進行準(zhǔn)確的分析。而現(xiàn)在，市場變化速度超過企業(yè)的變化速度，專家的預(yù)測全部是錯的。
所以，很多創(chuàng)業(yè)者按照工業(yè)時代的路徑，計算市場容量，投入多少錢去研發(fā)，什么時候產(chǎn)出，可以賣出多少，產(chǎn)生多少利潤。但按這樣的方式去做往往是產(chǎn)能過剩的。現(xiàn)在來看，不是說足夠多的產(chǎn)能、價格降的足夠低就一定能賣的出去。諾基亞產(chǎn)能最高，肯定可以成本最低，銷售網(wǎng)絡(luò)最廣泛，但最終崛起的是蘋果。
把這些抽象成哲學(xué)，就是康德的不可知論（復(fù)雜因果論）。市場經(jīng)濟是建立在兩個深厚的認知基礎(chǔ)上：承認無知和包容不確定性。不可知論不是消極，而是要求我們的視野從客體變?yōu)橹黧w，態(tài)度從傲慢變成謙虛。需要我們從計劃變成認知，從規(guī)劃變成演化。這就需要我們承認這世界是不可預(yù)測的，不能預(yù)言每次結(jié)果，但可以確定不同結(jié)果出現(xiàn)的概率。
那么創(chuàng)業(yè)者該如何應(yīng)對這種不確定、不可知的環(huán)境呢？
1. 不被傳統(tǒng)的管理模型所禁錮。原來的科學(xué)管理流程是，我們已知用戶需求，然后制定一個解決辦法，中間靠計劃、執(zhí)行、評估做推進。現(xiàn)在，不知道終點在哪里，每天都是起點。對于一個團體，最重要不是制定執(zhí)行計劃，而是制定認知計劃、學(xué)習(xí)計劃，對當(dāng)天每一種新的情況產(chǎn)生新的認知，這才是最關(guān)鍵的。
2. 不被最初的方向所禁錮。只要創(chuàng)新在加速，市場就不可知，原來的商業(yè)計劃常常是錯的。阿里一開始目標(biāo)是一個企業(yè)黃頁，接下來做了一個 B2B，再孵化出支付寶，現(xiàn)在構(gòu)成一個大生態(tài)。360 想做一個論壇搜索，靠這個融到錢，做不下去時，一個小團隊摸索出了安全衛(wèi)士，再衍生到瀏覽器、導(dǎo)航、360 助手。
像我投的很多創(chuàng)業(yè)者，模式一直在變。一開始投的模式是 A，做著做著到 B 上去了，但優(yōu)秀的人總能把公司帶到一條正確的道路上。羅敏（i 黑馬 & 創(chuàng)業(yè)家注：趣店創(chuàng)始人）開始想做團購汽車的生意，做了團車網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)生意不行，又轉(zhuǎn)做家教生意，最后轉(zhuǎn)成做分期。陳華（i 黑馬 & 創(chuàng)業(yè)家注：唱吧創(chuàng)始人），一開始想做團購導(dǎo)航或者團購搜索生意，最后做到了唱吧。張一鳴一開始想做內(nèi)涵段子，后來做成了資訊平臺。
3. 不被自己的成就和經(jīng)驗所禁錮。創(chuàng)始人過去的成功往往會成為以后做事的障礙。很多傳統(tǒng)的企業(yè)老板為什么轉(zhuǎn)型難？過去十幾年的做事的方式和經(jīng)驗告訴他，他是優(yōu)秀的、成功的，他做事的思路是對的！經(jīng)驗主義是創(chuàng)業(yè)和投資的大敵，達爾文的 " 適者生存 " 理論現(xiàn)在依然適用，能夠活下來的物種不是最強大、最智能的，而是最能適應(yīng)變化的。
第二點，我要說的是德州撲克。我從 2006 年開始玩德州撲克，那時還在酷訊創(chuàng)業(yè)，聯(lián)創(chuàng)策源的馮波教會了我。玩兒了 10 多年，我享受著每一局博弈。無論是德州撲克還是投資，我總是不斷地問自己：我的牌力如何？我的對手怎樣？我的狀態(tài)如何？我的籌碼是什么？想清楚這些問題，看待事物總會更加清晰。
作為德州撲克高手，我從里面收獲了很多錢，很多朋友，很多 LP，很多人生道理。玩好德州撲克和創(chuàng)業(yè)是相通的。
1. 選擇適合你的牌局。德州撲克最關(guān)鍵的一點就是選桌，如果你選的桌很小，會覺得不過癮或者贏得錢自己也達不到滿意度；超過自己的資金儲備去玩，會玩的很緊張。創(chuàng)業(yè)者也是一樣的，比如現(xiàn)在做微信、搜索引擎肯定不是好的桌，一個桌是馬化騰，一個桌上是李彥宏，非常難贏。
當(dāng)然，選桌的過程要有商業(yè)嗅覺，知道錢在什么地方，電商是有大錢的生意，互聯(lián)網(wǎng)金融、游戲是有大錢的生意，校園的打印、洗車、路邊攤等，我們定義為乞丐生意，跟乞丐搶飯碗，這種生意賺不到錢。
2. 保持玩好牌。創(chuàng)業(yè)起點就如同起手牌，拿 46 進去也贏了，拿 22 也贏了，就覺得什么牌都可以贏。養(yǎng)成這種印象會使你長期價值觀混亂，認為什么項目都能做一樣的，什么領(lǐng)域都能上手。
但只有長期打好牌才能贏錢， 創(chuàng)業(yè)也是這樣的。如果隨便選擇一個項目，你的時間、金錢就很容易消耗掉，等到快 40 歲的時候，連續(xù)創(chuàng)業(yè)了 10 幾個項目，每個項目都沒有賺到錢。
3. 建立合理預(yù)期。基本上在國內(nèi)我是第一個提出這個概念的，對于預(yù)期的管理非常關(guān)鍵，上桌的時候就應(yīng)該知道自己贏多少錢該守、輸多少錢該走。
創(chuàng)業(yè)也是這樣子的，要知道自己的預(yù)期是什么，有些項目是能夠去納斯達克的，有些項目只能被賣掉。如果賺點小錢的項目非要做到納斯達克上市的話一定做到死也完不成的。有些項目能賺點錢賣掉就挺好，比如域名這種生意；以及有些廣告推廣的生意，抓住一波微博微信紅利賺點錢挺好的，結(jié)束之后再進行下一波創(chuàng)業(yè)。
通過管理好自己的預(yù)期，你會獲得很多階段性成功，讓每個投你的人不會虧錢，慢慢就會建立行業(yè)的信譽，你自己也會從勝利走向勝利。你的人生幸福感會比較高，你的朋友圈也會認為你是一個容易做成事的人。
4. 正確看待沉沒成本。很多人為了追輸?shù)舻腻X而損失了更多的錢。
創(chuàng)業(yè)也是一樣的，走到一年半兩年的時候發(fā)現(xiàn)像雞肋一樣，放棄又舍不得，做下去又沒有勢如破竹的感覺。這時候很多人選擇熬下去，這是最糟糕的。有句話叫 " 樹挪死人挪活 "，如果你在一個方向上已經(jīng)陷入比較疲憊、只是為了熬而熬的狀態(tài)就應(yīng)該早死早超生，這句話是高領(lǐng)資本的張磊說的，不要用錢去救錢。
當(dāng)然，作為投資人，我其實也很怕創(chuàng)業(yè)者先放棄，聽到放棄，我心里肯定會一涼。如果他說還有希望，還要撐下去，那么還是要考慮繼續(xù)拉一把的。
5. 情緒管理和自律。打德州撲克的自律性是非常重要的，少犯錯誤和避免將自己陷入困境才是長久的辦法，這不是一個運氣的游戲，創(chuàng)業(yè)也不是。沒有自控能力的人在一局里面可以把錢全部輸光。所以不要為錯誤的牌后悔、不要為損失的錢去后悔，既往不戀、迅速放下。
要在幾分鐘甚至幾十秒內(nèi)就要把自己的情緒平復(fù)下來，就要告訴自己生氣和憤怒是沒有任何用的，生氣和憤怒只會使自己犯的錯誤更加多。當(dāng)你情緒變壞的時候，做的決定大部分都是錯誤的，而且這種錯誤永遠使得損失是雙倍的。
6. 要有持續(xù)的認知。持續(xù)在牌局里面學(xué)習(xí)對這個局、對手、自己的認知。要知道這是多大的局，是緊局還是松局，這個局是對自己有利的還是對對手有利，甚至要了解每一把的對手最近一段時間是輸錢還是贏錢的，他的信心怎么樣，他對錢敏不敏感，他是不是比你更在乎錢。
我見過的創(chuàng)業(yè)者中，至少 85% 的人是認知不清楚或者不夠深刻的，不清楚自身優(yōu)勢，競爭對手情況，目標(biāo)市場是什么樣子的，切入點是怎樣的，怎么才能贏。這樣的話，投資人認為你打不過競爭對手，是不會投資這個項目的。
7. 還有要跟牌桌上所有人友好，不要針對誰、看不慣誰，要廣泛的合作，與所有人都保持友好。別人輸了錢安慰兩句，別人贏了錢夸贊兩句，整個牌桌氛圍會比較好。這利于營造一個贏錢的良好局面，如果被很多人討厭是很難成為優(yōu)秀牌手的。
最后一點，我要說的是精益創(chuàng)業(yè)。從火箭式到精益式創(chuàng)業(yè)，這是商業(yè)的一個重大變化。
火箭式會投入幾千人搞一個產(chǎn)品出來。就像曾經(jīng)的微軟，每一個版本都投入大量人力去做，每一個版本都做銷售計劃。它有最多的錢，最多的工程師，占據(jù)了桌面，但在互聯(lián)網(wǎng)時代一無所獲。
而精益創(chuàng)業(yè)，就如同谷歌，它不是去計劃做一個什么東西，而是有一個實驗室，推出一些小玩意讓用戶試。公司里 20% 的時間可以想一些亂七八糟的事，是一個漸進式的發(fā)展。
精益創(chuàng)業(yè)不是為省錢，是為了速度，這個觀點很重要。《精益創(chuàng)業(yè)》這本書里一個叫 MVP 的概念，最小可執(zhí)行單位，任何一個大的想法都可以拆分出一個最小的可執(zhí)行單元，去驗證它打磨它，直到可以復(fù)制推廣。
為什么 Uber 的逼格比其它打車軟件高。它是沒計劃的，靈活的。它拓展一個市場需要三個人，產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、運營經(jīng)理。到那個城市做調(diào)研，做出一個報告，發(fā)給總部，批完就實施。它因地制宜，會制造驚喜感。因為市場永遠比你想象中快，把眼前的事做到極致，下一步的美好自然會呈現(xiàn)。不用去憂慮和規(guī)劃明天是什么樣。
iPhone 剛出來時網(wǎng)速極慢，容易丟包，沒任何 app，沒導(dǎo)航，攝象頭 200 萬像素，那時諾基亞是 500 萬。它沒橫向鍵盤，沒剪切復(fù)制，只有黑色背景壁紙。當(dāng)時諾基亞的副總裁參加發(fā)布會，興奮的給總部說，iPhone 完全沒戲，他們完全不懂手機。但很快它迭代到了 iPhone3 就成熟了。而諾基亞從 2000 多億美金變到 70 多億出售給微軟。
精益創(chuàng)業(yè)不僅適合小公司，也適合大公司，可以分為兩種方式：
1. 大公司有沒有能力把自己變的更扁平，就讓精干的團隊去創(chuàng)業(yè)。微信其實也是精益創(chuàng)業(yè)出來的產(chǎn)品。它每一步都不知道下一步該怎么發(fā)展。當(dāng)時騰訊至少四個團隊同時做微信這樣的產(chǎn)品。在別的公司就做不到，好像是浪費資源。馬化騰有一句話，如果微信不是長在騰訊，他們根本擋不住。
2. 大公司可以以項目為核心，建立新的管理模式。KAKAO 是韓國的微信，500 人的團隊，自上而下只有 CEO、部長、組員三個級別。組員和組長能上能下，組員可以越過組長給 CEO 匯報。它的產(chǎn)品分成很多小組，每個小組兩個工程師，一個產(chǎn)品經(jīng)理，一個 UI 設(shè)計，探索各種機會。KAOKAO 這個產(chǎn)品就是其中一個小組做出來的，后來覺得這個產(chǎn)品增長挺好，整個公司就把很多精力都投到這上面來。
當(dāng)然，精益創(chuàng)業(yè)不是一個概念，有些創(chuàng)業(yè)者，一邊說是在精益創(chuàng)業(yè)，一邊照抄一份大公司的管理模型和 KPI。
我看到很多創(chuàng)業(yè)計劃書，畫一個框框，董事長、CEO、幾個副總裁、多個總監(jiān)，下面幾個部門，部門下面幾個小組。這些公司未老先衰，還沒有到很大，從普通員工到 CEO、總裁、高級副總裁、副總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理，應(yīng)有盡有。
還有就是 KPI。在不確定性的時代，KPI 往往是害人的。業(yè)務(wù)如果非常穩(wěn)定，沒人競爭，制定 KPI 就有意義；而全新的市場，制定 KPI 完全沒意義。創(chuàng)新沒法完成 KPI，創(chuàng)新也不是靠 KPI 規(guī)劃出來的。而且，一些大公司，比如索尼，就是被 KPI 所累。
當(dāng)然，能夠真正實踐精益創(chuàng)業(yè)的 CEO，一定要具有足夠的包容心，有不斷擴充邊界的霸氣，是能夠做大哥的人。哪怕公司賬上的錢還不夠發(fā)下個月的工資，他還能夠跟公司的員工說，" 我們沒有問題！我們的下筆錢馬上就到賬了！"
比如說蜜芽寶貝的創(chuàng)始人（劉楠），我是跟徐小平老師一起投的天使輪，她最開始是淘寶賣家，手下只有兩、三個客服人員，但組建團隊的時候，非常霸氣，把樂淘、好樂買、京東的人都挖了一遍，她有這樣的思維和執(zhí)行力。
所以我看好這樣的創(chuàng)業(yè)者，畢竟，未來一個從 A 點直接到 B 點的直線不會存在了。一條不斷往復(fù)、螺旋前進的曲線才是新常態(tài)。
問答
1. 在德州撲克部分您講了選桌，能具體說說您怎么選桌的嗎？
吳世春：第一個層面的選桌是對創(chuàng)業(yè)者，如果能夠較早進入馬云和馬化騰的圈子，才有機會成為他們的投資人。如果好項目不在眼前，資金再足，眼光再好也無濟于事。在這層意義上，融入頂級的創(chuàng)業(yè)圈非常重要。我個人頻繁接觸的商業(yè)圈包括百老匯、南極圈、華友匯等。（百老匯是百度人的小社群，南極圈則匯集了許多有過騰訊經(jīng)歷的前員工，而華友會是由華為的離職人員構(gòu)成）。
第二個層面是投資的選桌。如果來到一個超越自己能力和資金的平臺上，結(jié)果可能是輸不起。在這層意義上，投資人應(yīng)該找準(zhǔn)自己的位置。玩兒不起的牌局我從不參與。如果對手的實力能夠完全碾壓我，玩兒起來也沒有樂趣。作為一個早期投資人，太后期的項目我不會去碰。
2. 創(chuàng)業(yè)者該如何選擇投資人呢？
吳世春：要選擇有耐心的投資基金，一定要詢問清楚基金的年限和目前所在的年份，比如一個七年為周期的資金，在第四年投了項目，必然要求在三年內(nèi)見到回報，留給創(chuàng)業(yè)者的時間就不夠充裕。耐心很重要。
