都說做早期投資，投資的不是公司而是創始人。但究竟如何看一個創始人是否是個好材料呢？
Fred Destin，著名投資機構 Accel 的合伙人說，應該在投資之前故意制造一些爭議。
他是在接受英國音頻訪談節目 The Twenty Minute VC 節目中說這些的，《硅谷早知道》得到了這一期節目的授權。完整文字版本附在下面。
Fred Destin 是 Accel 常駐倫敦的合伙人，主要從事消費級軟件投資，是全球頂尖的投資人，也是多家公司的董事會成員，如Deliveroo，KnCMiner 和 Pillpack。他曾是 Atlas Venture 的合伙人，也是歐洲加速器 Seedcamp 的創始投資人之一，并成為其4年顧問和董事會成員。
節目主持人 Harry Stebbings 是 The Twenty Minute VC 的創立者。他的節目每次采訪一個投資人，并試圖找到他們投資的秘密。
同時也感謝 Outcome Ventures 創始合伙人馬睿，她組織翻譯了本文，譯者包括Kurt Zhong與黃少麗。
以下是正文，略有刪節。Harry Stebbings 以 H 作為簡稱，Fred Destin 以 F 作為簡稱。
H：讓我們先來聽聽你是如何進入風險投資行業的？
F: 也許在你采訪的所有人中，我的專業背景是最差的。
最初我在摩根大通和高盛從事金融衍生品領域投資。當時我所處的團隊是首個推出信用衍生產品的，我做過電影版權證券，太平洋區域天氣衍生品等各種新奇金融衍生產品。我在那一行做了七年，親眼目睹金融行業從風險對沖轉變為了在一切事物上的套利，所以我決定退出這行。
我一直對創造新生事物很感興趣。如果你懂得風險和金融，并對創新感興趣，那你最應該做的事就是風險投資。所以我開始從事早期投資，漸漸進入了幾個機構基金，如 Atlas 和 Accel 。
H: 從你的觀點來看，大多數初創公司在風險投資階段失敗的原因是什么？
F：首先創業是很難的一門生意。人們通?？吹降氖悄切┛焖侔l展或獨角獸公司的新聞，這在一定程度上掩蓋了真實世界中創業的艱辛和困難程度。所以可想而知，人們會很經常忽略創業者們在最初兩年道路有多辛苦。
我在 Atlas 期間做了很多種子投資，投了 25 家種子公司，也用了幾乎一半的時間為他們募資以幫助他們進入下一階段。我發現在種子階段，初創公司的失敗常常是從內部開始的。
失敗的一個重要原因是，他們常常選錯了聯合創始人。
不論是家庭成員，大學時的好哥們，還是你出去雇傭的技術或銷售人員。如果你是一個技術人員，想雇個銷售，你有可能雇錯人；同樣如果你是個不懂技術的銷售，想雇用技術人員，也容易雇錯。公司發展最初階段極其關鍵，即使只雇用了兩三個錯誤員工，對公司也會對導致致命性的影響。
人們犯的第二個錯誤是高估了他們在有限時間內能做的事。
所以我們通常會看到一種完美計劃。根據這個完美計劃，前三個月先做產品市場匹配（PMF）測試并做出原型,接下來的三個月專注建造產品然后發布并測試，最后三個月會繼續推進下一輪融資。而實際情況卻是：用了五個月時間進行產品市場匹配、尋找客戶需求點等等，這都遠遠超出原本制定的計劃。五個月過去了，他們才拿出原型。
然后他們發現每天都得詳細規劃以保證項目進展，同時還不得不轉移重心來處理各種從數據庫到后期圖形處理等任何可能發生的問題，這可又會耽擱三個月。這時已經八九個月過去了，可產品卻仍處于開發階段，尚未真正投入市場。這會兒最初的計劃已沒有參考價值，資金也面臨困難。
H:那你是說創業者應該募比預期更多的資金嗎？
F：我覺得其實是：事先做好最壞打算，切實際地在限定時間內取到成果。
比如先做好 “你可能會錯過大多數計劃中的截止日期” 的心理準備，因為過程會比你想得更艱難和混亂。所以至少要制定更為保守的融資計劃和更可行的日程表。也要避免在剛開始時過分吹捧自己，雖然融資時吹捧自己是個必然，但這往往也是問題產生的導火索。
比方說你確實拉到了投資人，但是這幫人在非常有限的時間里卻又抱有非常高的期望。這時你會傾向于不向他們透露目前情況有多糟，因為你希望接下來情況會好轉。之后如果你去向現有的和新的投資人融資時，所有人又會對你很失望，因為你在這之前沒能做到計劃所預期的。這就是現實，你可能并沒做錯任何事，你也許執行很好，很有想法，雖然你可能雇錯了幾個員工，但所有公司都經歷過，你正經歷的是一個種子公司的混亂期。然而就因為你對自己在短時間內能做到的事情有著不切實際的預期，使你的公司陷入危險境地。
H: 但作為風險投資人，你要如何不只是說說好話，而是有話直說告訴創始人真的情況呢
F: 我在這一點上的建議是，一開始就建立一種互相信任的親密關系。在這種關系下，創始人幾乎可以毫無顧及地去表達他們的恐懼、疑惑和困難，以及提出問題。
為什么？因為我自認自己的無知，我不會比創始人懂更多。公司接下來要怎么做？該以多快速度發展？我不會裝作我知道所有答案。給予別人適當壓力當作前進動力是一回事，我個人認為這也是正確做法；而設定死板目標完全又是另一回事，不能以創始人能否達到這個設定的死板目標來決定是否值得投資。
我們投資的最好的公司之一 The Big Nine，是一家在安全領域非?；钴S的公司，它們有一個特別的成功故事，他們有三次陷入資金困難的境地。大多數公司都會有類似時期，需要投資人用耐心、長遠的目光去看問題，并對創始人面臨的困難抱有同理心。這時需要投資人能有眼光，越過眼前種種困難，思考：公司是否擁有一個合適的團隊？是否正在解決一個棘手的問題？這個問題值不值得我們如此耐心的去處理？是一步步穩妥發展，還是以短期成就為目標？
創始人需要的是不墨守成規的投資人。他們不設定死板標準，并隨時根據創始人團隊的實際工作進展不斷調整自己的期望，不斷地去了解團隊成員，對他們持一種開放包容的心態。投資人不是真的在乎創始人是否按計劃行事，所謂的商業計劃都只是死板藍圖。他們真正關心的是他們的生意伙伴是否有決心、才華和能力去建造一個真正的公司。我們一直在對項目進行評估，這不是游戲，這是在建立一個真正的企業。
有時最后我不得不讓創始人宣告失敗。投資人一般都討厭這樣的結果，可我不希望創始人浪費五年的時間去建立一個理念錯誤的公司。也許是目前市場還不能接受這個理念，又或者這個理念執行起來難度太大，所以最終也不會達到預期目標。作為投資人和一個誠實的人，我們有義務告訴創業者：“你可以沿著這條道路繼續走下去，不過我看了你的策略、團隊以及你所處的市場后，認為你無法成功。我的錢你可以虧損掉，因為我不能僅僅因為我給了你一百萬美元就要求你接下來的20年里，只許成功不許失敗。我能做的就是和你坦誠相待，也許是時間放棄這個項目而去探索下一個項目了，我們需要盡可能地從這個失敗上汲取教訓，積累經驗。
但在歐洲，很多時候，如果一個項目失敗，創始人會對此感到極度愧疚。美國的態度截然不同，他們慣常的心態比較像是：我們已努力嘗試解決這個難題，結果失敗了。也許別的團隊可以做的更好，但我們打算做別的項目了。 我覺得這種態度很好。
H: 你投資過的創始人有宣告失敗的嗎？你有再投資他們嗎？
F：我曾對兩位創始人說：“ 我投錢給你是因為我對你有信心，但我更希望將這些錢投到你的下一個公司。” 事實是我沒有在下一輪中投他們中的任何一個。就商業利益來說我的做法是對的。這兩位創始人很有才能，然而他們產品的方向和落腳點在我看來不是特別有前景。但我確實也給他們的種子輪提供過支票，因為我覺得他們是非常優秀的人才。
H: 什么情況下創始人會被解雇？
這是一個令人苦惱的話題。對我來說，每次解雇創始人都是一次巨大的失敗，所以我很討厭這樣做。而到目前為止，這在我的職業生涯中只發生過兩次，我也不希望以后再發生類似事情。如果人們僅僅是為了工作來加入公司，這種事情可以偶爾發生，但我認為創業者都是很有能力的人，他們在企業里扮演的都應該是長期的角色。至于他們是否適合做一個公司的CEO，這很難直接去下定論，需要給他們時間去多嘗試。
在公司快速成長的時期，創始人被解雇的首要原因是他們失去了董事會的信任。
典型情況是，公司創始人在創業時常覺得自己形單影只, 有源源不斷的難題等著他們?？謶中睦頃r常吞噬著他們，比如公司運轉的資金不足，但他們又不愿讓任何人失望。他們對這種孤獨情緒處理不當時，會覺得自己處于一種不能被董事會和投資者信任的階段，無法對這些問題直接進行溝通交流。有時候創始人又會發現董事會里有一些苛刻的投資者，這些投資者對混亂和不確定性一點都不能容忍，這樣的董事會也無法為創始人提供一個良好的交流環境，讓創始人直接說出自己的疑惑和顧慮。這都使得創始人面臨的狀況更加艱巨。
所以事情常常會發展成這個樣子：公司推出一款新產品，然后投入市場進行銷售，可它并不暢銷。這時投資人就會說：“這是負責銷售的副總裁的過錯，我們為什么不解雇掉他雇個新人呢？”新員工來了，可他做的并沒比第一個人好多少，這時投資人又說這是CEO 的錯?，F在又成了 CEO 的問題，然后就把CEO給開除了。其實這就是一個惡性循環。很可能是，董事會成員們從一開始就在銷售、盈利及產品發展上給創始人太多的壓力，但這會兒產品本身可能還不完善，創始人還缺乏自信，又或者全體董事都沒有以具有建設性的心態參與到與創始人的討論中，創始人沒法對董事會說：“嘿，我覺得我的產品還沒完善，我也無法在數量上履行我的承諾。我們只能重新制定我們的計劃，這又將花費6個月的時間?！?但現實情況常常是，創始人沒有勇氣去提，董事會也不允許進行這樣的討論。最終創始人和董事會的信任消耗殆盡了，公司董事又要對 LP 負責，所以有的時候他們只能迫不得已做出更換CEO的決定。
不過很多創始人最后都感覺被坑了，因為最后證明他們才是正確的，他們最接近市場，他們知道什么應該做,但他們永遠無法與公司董事進行有效交流來做出正確決定，所以最終的結局就是 CEO 承擔了失敗的責任。而真正失敗的原因是各種因素混雜在一起，例如本來這就是個很難競爭的市場，但為了把握時機太急于擴張。
那創業者如何與董事會、天使投資等各方建立信任與親密感？如果你的投資人不了解你的公司或過于苛刻，彼此之間要想建立信任是非常困難的。有時天使投資反倒成為最大障礙，因為很多時候他們都極其害怕自己資金受損，在歐洲尤其如此。
天使投資人討厭自己簽出的支票最后沒有回報，他們對此的恐懼會直接影響行為。 “天吶我們沒有任何進展”，然后他們就會開始恐慌，甚至煽動其他的投資人。有些投資人是混蛋，因為他們有一套邏輯，認為，嘿，你是為我工作的。但這是錯的。這種邏輯只會帶來錯誤的后果，因為現實情況是，投資人在這兒，是為了讓這種叫做創業公司的項目成功。我們在這兒不是要控制一切，反而我們在這兒是幫助創業者和創業團隊在極端不確定以及極端混亂的情況下建立起一個生意來，而且極有可能就是要失敗的。
如果你覺得你的工作是類似于，我來這兒是幫助創業團隊度過混亂，而不是，我來這兒是控制一群為我工作的人，那你將會擁有一個更加健康的董事會。但真正能這么想的人少之又少。
H: 你如何知道自己是否和創始人合得來？是第一次見面就能發現，還是用更多地時間去認識創業的人才能發現呢？
F：如果你說的是，我們在投資之前應該花多長時間來了解創始人，我得先說一下，我后悔的那些案子，基本上都是因為我沒有花足夠的時間去了解這些創始人。
理想的狀態是進行投資前，花幾個月或幾個季度去了解投資對象，這樣你就可以制造一些爭議，看是否能用合作的方式來解決爭議；我還可以了解他們是如何工作的，也能知道自己是否喜歡他們。我真希望我能這么做，但實際上我們沒那么多時間，我們只能“加速”了解他們。
對于我個人來說，聊戰略的時候我更傾向于不帶幻燈片和演講稿的那種，只需將公司面臨戰略性問題及相關事宜列在白板上，然后我們再一起商量討論如何去解決這個問題。這種會議能讓你發現一些東西，當然需要會議上有一些不同的觀點。我有時候會制造一些爭議和沖突，看看我們之間有沖突的情況下是否還能喜歡彼此。你可能要在事情變得棘手時才能真正了解一個人。
H: 你如何制造爭議？
F：任何事情。例如問他們是否雇傭了好的團隊成員，例如反對他們雇傭某些員工。如果愿意，甚至可以在某項合同條款上做文章也沒問題的?？傊阕约褐圃煲粋€就好了，像我即使有時找不到一個爭執點，我也會想辦法給他們制造一個緊張的氛圍，因為我需要知道在壓力情況下人們會如何表現。
在愉悅氛圍下說好話是很容易的，投資人說，哦，我喜歡你的遠見我要給你投資；創始人說，非常感謝你給的支票，大家皆大歡喜。然而有時只需出現一次爭論，創始人就可以很容易地發現他的投資人其實是一個一無是處的自大狂，又或者投資人發現創始人一無是處。
所以制造一些雙方的緊張關系就好了，這樣你們就知道如何解決它，如何一一渡過難關。這對我來說非常有價值。然后，我通常會和創始人一起共飲幾瓶紅酒，或者來一次8小時的自駕游。例如你可以和他從波士頓開到蒙特利爾，或者從倫敦一直開到法國南部。因為坦白來說，接下來我們要相處至少五六年的時間，我們可能會有不和的時候，也會互相打趣或者一起玩兒。這肯定不是一個投資準則，但是如果能夠投資一個你和他在一起很開心的人，那也蠻好的。我和很多我的創始人最后都成為了好朋友。
H: 那你又是如何在董事會成員、朋友、能一起喝酒的好哥們的角色間尋找平衡點的呢？
F：我在我的博客上有篇還未開始寫的文章，題目是：“VC都患有精神分裂”。我覺得從根本上來說，要成為一個風險資本家并沒有什么智力上的要求，因為你不需要像火箭科學家那樣聰明。有時過于聰明的人反而是差勁的投資人。不過我們都很難去處理好自己這種職業型的“精神分裂癥”，一方面我要做一個被創業者認為可靠和值得信任的人；另一方面我還要確保他們能表現良好并取得一些成果，因為做一個董事會成員，我要以公司利益為重、考慮員工及客戶的利益。
同時我也是一個投資人，我代表的是一支有信托責任的基金。所以如果這個公司能獲得成功，當然皆大歡喜，但有時即使我很喜歡這個公司，我也不得不做出理性決定，不再繼續對它進行投資。
在我剛從事這行時有過這種經驗。當初我很喜歡 Barrios 這家公司，喜歡它所有的員工。但是老實說，當我看到他們的策略不可行時，我不得不告訴他們我不會再繼續投資他們。我是第一個這么做的投資人。所以一個混蛋投資人和一個負責任的投資人的最大區別是，后者會盡早告訴公司這些事情。
這種職業型“精神分裂癥” 另一方面的表現就是，投資人在投資成為合作伙伴之前，很多人與創始人都是好朋友，但投資之后就不是了。投資人所在公司認為項目很糟糕，突然間要終止和創始人的合作，所以投資人需要做的是提前告誡他們，不應該突如其來給那些正在辛苦創建公司的企業家帶來這樣的壞消息，而是應該給他們時間去尋找其他機會。
總之“精神分裂癥”根深蒂固：我對你很友好但是我仍要解雇你；我是董事會成員，但我也是一個投資人等等。作為投資人你會有很多想法都彼此矛盾，畢竟當初是你自己為這個項目保駕護航的，但某天又可能會要親手中止它。
我覺得要真正在這幾個角色間找到微妙平衡點還是需要很多“軟技能”。 VC 們有多壞名聲，因為他們像是家人一樣支持你，陪伴你，但突然第二天他們又會毫不留情地離你而去，創始人因此恨得要命。所以正如我反反復復強調的，真正能幫你渡過難關的是那種建立在相互信任與尊重基礎上的關系。
H: 作為一個風險投資人你會經常說“不”，即使你當下同意了你也在研究說“不”的策略。那你會在初次見面時就拒絕創始人嗎？你是否有提前設定好拒絕人的套路？
F：和你說一個好玩的故事。居住在波士頓的一個非常成功的 VC 曾告訴我說，他年事已高又功成名就，所以不能再說“不”。他現在的策略就是讓事情不了了之。他確實事業中大部分時間都在說“不”，現在也厭倦這么做了，他現在得讓初創公司知道他漸漸淡出就意味著說不。我還覺得這挺好笑的。
我知道對于創業者這一點都不好笑，但我能感同身受，因為我也總是一直在說不。所以我對于說“不”完全沒有一個既定的策略。對于那些我認為能力不錯的創始人，我說“不”，并給予一些有建設性的意見。我會跟他寒暄過后告訴他們三個改善他們公司狀況的方法，三個我們不合適的理由。如果我認為他們非常棒，我會再給他們介紹一兩個投資人。反之我只能說聲“感謝你跑了一趟。如果我覺得他們非常不錯，只是現在時機還不成熟或他們還有很多的事情需要做的話，我就會明確地告訴他們我對他們很感興趣，應該繼續保持聯系并定期反饋其最新進展，方便我們后續合作。
我過去常常會寫委婉的拒絕郵件并給出非常多的反饋意見，但通常得到的回信就是他們覺得你沒有理解到位、沒有抓住關鍵點。事實情況是我不想證明說我一定是對的，我只是想提供建設性的反饋，同時我得做出自己的決定，而我的決定就是“不”。
有時候創始人不喜歡我給出的我自認為有用的反饋，人們可能會覺得我不夠聰明。我確實可能不那么聰明，更無法僅憑這么有限的信息就決定是否投資，或是否抓住這個機會。但我的決定確實就是“不”。大多數從事風險投資的人，像Brad Feld、Fred Wilson、我，以及其他的很多風投專家都會這么說：“很高興遇到你，我們目前的重心在別的一些項目上。” 這就是一個比較委婉的拒絕方法，這么做的話我們也不會卷入爭執中。我不清楚這種方式是不是偷懶，但這種方法屢試不爽。所以我通常都會這么說：“很高興遇到你，我們的關注點在別的事情上，所以祝你找到其他的投資人?！?/p>
H: 所以大多數創始人在沒得到投資人回復時，會心生埋怨？
F：對，所以我對自己一年有兩次忘記回復那些創始人還是很愧疚的。我對此會深深地自責，我非常確信那些創業人肯定也很火大，他們花費了很多時間一直希望見我，發送后續郵件，但也沒有回信。但有時這樣的情況確實會發生，確實是我的疏忽，因為我的注意力放在別的我更關注的投資、我的合伙人、我家庭上。雖然我覺得這樣不好，但是有時還是會發生。
H:你最喜歡什么書？為什么？
F:Bulgakov的Master and Margarita，這本書的內容真的很棒。俄國文學，混合了瘋狂、性感、奇妙的感觀。
H:你是否也錯過一些投資項目呢？
F:我像其他人一樣錯過了一些好的項目。所以我也要從這些失敗中吸取教訓。我提到過我對很多公司說了“不”，但這些公司后來發展也挺好。我以前常常覺得 Wanga 公司是一團糟，可沒想到它現在已經是一個具有良好發展前景的公司了。我沒投資的公司中，有的沒成功，有的大獲成功，但我從來沒有后悔過。因為目前看來，我在將近51%的時間里所做的決定都是正確的。
H: 你是用什么來定義成功的？是投資組合？與創始人的關系？
F:首先一個投資人的成功與否，是需要花費很長時間的考驗。我已在這一行干了16年，整整16年！可以這么說，我花了10到12年的時間才知道作為一個投資人我是否可能會成功，在未知的領域探索，這已經非常長的時間了。有很多創業公司真的需要時間才能發展成熟，而最好公司一般也會成熟的比較晚。再看看我在Atlas時大概投資過一個億，當時的投資到現在應該增值到3.5－4倍，但這個時間很漫長。
H: 那你覺得在波士頓和倫敦哪個地方投資環境更好？
F:我主要是因為家庭和個人原因才回到倫敦的，當初回來的時候也不是那么興奮。但回來后卻發現情況出人意料地好，整個環境非常有誘惑力。比起英國，美國大當然發展得更快更透明也更專業，發展空間也更大。就像我之前說的越能容忍失敗的人發展得越快。因此在美國這個快速發展的社會里，一個公司越快地創造出具有競爭性的共享信息，它就可以越快地進行新陳代謝，更快更自由地進行兼并收購，日新月異。
我們需要向美國學習的東西還有很多。有時候我們在倫敦的競爭對手沒有意識到我們在面對機會和我們看到自己喜歡的項目時我們的動作得有多快。對一個整體的生態系統來說，我們需要那種勢在必得的偏執狂速度。此外我覺得波士頓擁有很多高技術人才，所以有時候我希望能引進一些他們機器學習領域的專家。但是在歐洲地區，我們也擁有大量優秀的工程師，技術人員和高度聚集的中心樞紐。因此在我看來歐洲是目前全球創業機會的聚集地。
H: 對你而言哪個投資人是最值得尊敬的呢？
F:沒有太具體的，我尊敬很多人。譬如說紅杉資本的Roelof Botha ，我覺得他是一個很有想法的人。我也很喜歡Fred Wilson 以及聯合廣場投資（USV）的團隊，Fred Wilson和他們的員工找到了作為一個好的投資人的模式，以創始人為重心，長期重視未來發展，我喜歡他們用很多時間來考慮大方向。這個行業里有很多人給我啟發。 Spark 的 Bijan Sabet 就是個好例子，他是一個備受尊敬的創始人，擁有非常好的軟技能，但同時也是一個非常優秀的投資人。他證明了投資人可以在不扮演壞人的情況下就能做好投資，這對我的啟發非常大。
H:你最喜歡的讀物是什么？
F：我喜歡上Twitter，我可以以最快速度掌握時下最新消息。我很喜歡《大西洋月刊》，這份刊物很出色。我最喜歡的作者是 Alexis Madrigal，我也讀Quartz和Tech.eu，它們做的科技方面的報導我很喜歡，Robyn和他的團隊在這一塊兒做得很好。不過我也看別的東西，從認知科學到兒童心理學，從科學到媒體等方面的東西我都會看。因為只有這樣跨越學科地并進行廣泛的涉略才能不斷地充實自己的思想。所以我隨時隨地，時時刻刻都在閱讀。
