2016年10月的阿里云棲大會上，阿里巴巴董事局馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售?！焙苊黠@，線上、線下和物流結合在一起，才會產生新零售，而便利店又是各路資本實踐新零售的重要場景。公開數據顯示，2016年便利店行業增速達到了13%，市場規模超過了1300億元。且目前日本便利店和超市的市場份額54%：46%，但中國的比例大致是8%：92%。以上數據充分說明了，便利店業態在中國未來5到10年的發展絕對是在消費升級大環境下最具朝陽產業。正是在以上大背景下，國內快消B2B以及便利店行業預計將呈現以下趨勢：
第一節 便利店成為快消B2B競相爭搶的優質資產，服務是重點
2016年10月，馬云首提新零售概念。2016年11月，國務院辦公廳印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》，明確了推動我國實體零售創新轉型的指導思想和基本原則。自此之后，新零售在各業界討論熱鬧非凡，但終其核心思想則在于形成“新”的零售業。何謂新？托比研究認為，“新”的關鍵在于借助互聯網各種技術手段對傳統零售業的一種革新，包括生產流程、供求關系、消費體驗等。當然，新零售的本質最終還是要回歸零售業的本質，即為滿足消費者需求的同時能創造更多的價值，比如定制化的商品購買，場景化的消費體驗等等。正是基于這些商業理念，便利店業態成為了我國各路資本爭相搶占的資源（具體情況參考表《4.1：各路玩家布局線下便利店的進展情況》）。
表4.1：各路玩家布局線下便利店的進展情況
通過《表4.1：各路玩家布局線下便利店的進展情況》可以看到，自2014年下半年開始，無論是電商巨頭阿里、京東還是傳統便利店、商超以及B2B平臺、各大消費電商平臺都在布局便利店業務。一時間，便利店成為了各路資本作為實踐新零售策略的重要場景。
其實，快消品B2B對便利店資源爭相搶占苗頭，托比網在2016年年中發布的《中國快消品B2B行業發展報告》的引言中就已經指出，“2016年成為快消品表演的舞臺，便利店供應鏈的改造成為企業競相爭搶的優質資產”。只是在2017年會愈演愈烈，托比研究進一步認為，在近三年的發展中，快消品B2B經歷了從跑馬圈地（2015年）到產業下沉（2016年）再到今年便利店風口再起。快消品行業在跨界互聯網的演變上也經歷了一個從關注廠家分銷的提質增效走到了一個關注消費者的供應鏈重構階段。原本就因消費者而起的行業在今天重新回歸到了消費者的角度。
托比研究對目前企業庫中所錄入的115家主要快消品B2B電商企業進行主營業務梳理后發現，有明確服務終端便利店意識的企業近40家，其中有13家企業開始進行線下便利店業務布局（具體情況參考《表4.2：布局線下便利店的主要快消品B2B電商企業》），這些企業在為便利店進行貨品把控、運送的同時，對店面形象和系統的升級改造也成了主要業務。從圖表中可以直觀的看到，這些線下已經有便利店業務布局的快消企業基本上均引起了資本的注意力，除此之外以百世店加為代表的具有供應鏈屬性的企業也開始逐步進入快消B2B領域，托比認為，這是供應鏈與快消品在新零售時代最好的注腳。
表4.2：布局線下便利店的主要快消品B2B電商企業
當便利店成為快消B2B競相爭搶的優質資產，快消B2B平臺和經銷商的關系又怎樣呢？托比研究認為，需要采取一種競合的策略。這種競和策略既需要快消平臺深切的認識到在快消鏈路的流通過程中不單單是為了貨物流的運轉而且更需要一種溝通的存在，只有與大的經銷商保持一種雙贏的態度才能進一步豐富自己的貨源和服務，與此同時，快消B2B平臺畢竟是一種區別于傳統的層級分銷所建構的新型技術平臺，那么依據大數據分析對上下游供應商和終端采購商所提供的各種增值服務就會直接的影響傳統的經銷商服務，從而產生直接的競爭關系。托比研究認為，這種建立在數據分析基礎之上的服務也是當下和未來快消B2B平臺的加碼零售終端的制勝法寶。
第二節 傳統商超將加速線下布局
圖4.1：傳統商超發展便利店新業態
零售業因受電商影響而業績下滑，資本對零售業興趣逐漸下降、傳統零售業模式的弊端、讓企業家深刻的認識到革新的重要意義。大賣場經營壓力上升，便利店憑著成本低、利潤率高且運作靈活，迎來了快速發展。家樂福、大潤發、麥德龍、家樂福、華潤萬家等大型商超都看中了便利店潛力，發展便利店業態。
第三節 便利店品牌區域化之爭
上世紀90年代起，國際知名便利店品牌逐步進駐中國大陸市場，從一線城市向二線城市下沉，并且部分品牌未來在中國展店計劃非常有抱負，如羅森預計在2025年在中國的便利店將達到1萬家的規模，全家有2030年在中國大陸完成20,000店的目標。從連鎖網絡的擴張模式來劃分，便利店連鎖分為自營（Company-operated）
和特許經營（加盟）為主。外資品牌便利店涉及到特許經營（加盟），具體合作形式不盡相同。如北京7-Eleven加盟形式分為A型加盟和B型加盟。羅森在上海、浙江和江蘇的加盟形式為特許經營方案（FC-B）和委托經營方案（委托B）。在進入新市場時，外資品牌便利店還會采取與當地實力較強的公司合作，減少經營風險，加快展店步伐。如7-Eleven最早進入中國大陸市場，是通過授權香港牛奶公司經營7-Eleven品牌進入深圳和廣州市場。而羅森在近年進入湖北市場時，與中百集團合作授權中百超市在湖北省使用“羅森（LAWSON）”品牌開設便利店。
自營或者加盟模式并不一定非此即彼，同一便利店連鎖中往往同時存在自營店和加盟店。在美日等成熟市場中，加盟模式逐漸成為連鎖網絡擴張的主流途徑，自營店很多時候擔任市場先導的角色。就目前來看，外資便利店仍處于外延擴張階段，多個市場特別是一線城市已初具規模，但大多仍處于虧損或微利狀態。搶占渠道仍是外資便利店目前在國內市場的首要訴求。
除了石油系便利店之外，國內本土便利店品牌在本區域或本省密集開店的同時，開始逐步向周邊省份展店，尤其以美宜佳為代表，當前該品牌在廣東省門店數量超過9500家，正逐步推進在福建、湖南、江西、湖北等省份布局。此外，紅旗連鎖、唐久便利、十足/之上、舞東風等品牌在各自區域也有非常強的競爭力。
隨著“新零售”概念的提出，其他行業巨頭也在近年加快線下布局，而便利店成為其很好的一個支撐點。京東有自身的5年百萬便利店計劃，阿里也在不斷布局便利店市場，娃哈哈、怡亞通、中商惠民、便利蜂等新勢力也有相應的布局動作。同時我們還注意到，新技術很大程度上正在改變便利店的服務形式。如今年6月，娃哈哈和深蘭科技簽訂的3年10萬臺，10年百萬臺TakeGo無人店協議，未來的便利店的服務很有可能更智能、更人性化。
我國連鎖便利行業仍然方興未艾，隨著居民收入，城鎮化率的提高以及消費習慣和生活方式的改變，連鎖便利行業仍將呈現快速增長的趨勢。但是我國各地區的經濟發展、消費習慣和生活方式存在很大差異，一些競爭激烈的區域便利店行業已經開始洗牌。成功便利店企業的擴張通常是“門店未動，物流和管理先行”，沒有后臺經營的投入，便利店迅速擴張通常是不可持續的。便利企業的核心價值在于管理能力，而不是門店數量。
門店將展現前所未有的價值
電子商務是國內近5年來成長迅猛的市場。當前線上的流量紅利基本消失，對用戶爭奪的戰場逐漸轉至線下。嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲在2017年中國便利店大會上提到，2003年淘寶剛起步時，獲得一位活躍用戶的成本是2-3元，而今天這一成本是100元，十幾年的時間漲了50倍，互聯網的辛苦程度不亞于零售業。便利店由于其網點密集、貼近消費者的特性，被看作是連接線上線下的絕佳場景，衛哲甚至稱：便利店是新零售的入口。
便利店本質上是滿足顧客便利性以及應急性需求為主要目的的零售業態。目前國外成熟的便利店連鎖龍頭已形成成熟的服務體系，圍繞 “便民”屬性是其核心。在國內移動互聯轉型大潮潮起之時，各大電商龍頭便積極向移動互聯轉型布局。亞馬遜在2013年首先與上海全家合作實行便利店門店自提服務，全家專門為亞馬遜全面升級了其物流與信息系統。全家之后也在上海與一號店展開合作。2013年下半年，京東與唐久便利店實驗性合作的成功讓便利店在移動互聯轉型中打造本地社區生活購物、服務、社交入口的藍圖有了清晰的初步商業樣本。與其他實體零售渠道相比，以社區客群為主的便利店客戶穩定性更強、客戶屬性更清晰、更容易與商家進行互動。在擁有社區零售實體流量入口后，電商和便利店未來可以根據不同網點客群的屬性將體驗、社交、生活服務等附加元素融合進購買過程中，包括配送/自提過程中針對性的交流/宣傳、大型主題促銷活動的線下體驗、主題購物/服務策劃的線下社交、跨業態商品/服務的針對性聯合推廣等都是未來便利店可期待的商業模式。電商及其他業態未來將借助本地生活入口的便利店完成線下購物、體驗、物流、社交、生活服務等環節。
第四節 便利店行業盈利困境
有研究表明[6]，在連鎖網絡建立初期，門店經營模式暫未成熟，同時伴隨較高的配套設施建設成本，這使得便利店連鎖在較長時間內會面臨培育和虧損。在便利店連鎖進行異地擴張時更是如此。以日本為例，在1970年代其國內便利店業態尚處萌芽期，得益于總部股東伊藤洋華堂、大榮超市和西友百貨的支持，日本7-Eleven、Lawson和FamilyMart方從零艱難起步，逐步建立起早期的連鎖網絡，緩步形成規模。日本7-Eleven 連鎖門店達到100家用時25個月，日本Lawson 用了53個月，日本FamilyMart 用時則超過了100個月。
異地擴張方面，FamilyMart 在1988 年進入臺灣后，歷經七年時間、門店超過200家時才實現整體盈利，而泰國分部的整體扭虧則經歷了16年，此時門店規模已近600家；7-Eleven在北京培育期相對較短，但也達到4年左右。度過早期（導入期）持續虧損之后，從成熟市場經驗還可以看到，大幅動態關店（包含遷址經營）是便利店連鎖在成長期和成熟期的擴張過程中普遍發生的現象。究其原因，主要是由于個體門店體量較小、專注便利定位等特性，使得便利店聚客力相對較弱，對選址和自然客流更加敏感，也因而更易受到競爭加劇和景氣變化的沖擊。因此，在連鎖網絡擴張過程中，便利店連鎖可能需要通過“大進大出”來進行門店網絡的動態調整和優化。
正是由于便利店盈利需要較長的培育期，對選址和自然客流更加敏感，也更易受到競爭加劇和景氣變化的沖擊。亦有報道稱[7]，盡管便利店成為近兩年國內市場關注熱點，但便利店在資本界成了一個略顯奇怪的領域——站在門外觀望看熱鬧的居多，真正敢下手的幾乎沒有。在傳統意義上的便利店領域，至今只有Today便利店拿到了風險投資。
[1] 為何便利店值得投資？http://36kr.com/p/5078754.html.2017年6月7日.
[2] 柒和伊控股公司美元數據根據日元數據計算，同比變化率計算沒有剔除匯率變化的影響。2016年財年匯率換算 1美元=114日元；2017財年匯率換算 1美元=116.49日元，下同。
[3] https://zh.wikipedia.org/wiki/%E7%BE%85%E6%A3%AE_(%E4%BE%BF%E5%88%A9%E5%BA%97)
[4] http://www.chinalawson.com.cn/news17.html
[5]詳情見媒體報道：新領軍：美宜佳：便利店廣東模式 http://www.meiyijia.com.cn/news/media/201509/001089.htm
[6] 美日等成熟市場便利店業態的經驗與借鑒,華泰證券研究所,2013年3月18日.
[7] 野蠻人入侵便利店？http://m.jiemian.com/article/1405755.html
