最近看到T客寫的一篇文章，文中寫到某團向某釘下戰書，稱2018年要將其打趴下云云。我看后不禁失笑，腦子里突然冒出一句話，也就是本文標題。
互聯網公司進軍企業級市場不是一天兩天了，比如騰訊做rtx、企業QQ、企業微信，阿里做阿里軟件、阿里云、釘釘，國外的如亞馬遜做AWS，諸多案例中，成功的鳳毛麟角，大多以失敗告終，或者半死不活形同朽木。
為什么那些在互聯網市場呼風喚雨的公司到了企業級市場就玩不轉了？為什么那些互聯網市場奉為圭皋的手法在企業級市場就失靈了？
互聯網公司為什么要做2B？
我認為，無論做什么事情，初心是很重要的，初心往往代表了做事的最初動機。
互聯網公司進軍2B的初心是什么？總結來看，最典型的有如下四種類型：
A類型“騎驢找馬型”：突破2C業務瓶頸，尋求新的業務增長點。
此類型的典型代表是亞馬遜，亞馬遜從B2C業務圖書電商起步，通過品類擴張覆蓋了幾乎所有日用百貨。但B2C業務的瓶頸是很明顯的，亞馬遜如果要保持持續高增長，要么發展平臺電商（類似ebay，淘寶），要么發展2B業務。亞馬遜選擇了后者，亞馬遜在20××年發布了全球首個云計算服務EC2（彈性計算服務），并將云計算確定為公司戰略發展業務。后來亞馬遜的AWS在全球發展迅猛，成為云計算領域當之無愧的領軍廠商。后續有很多互聯網廠商效仿亞馬遜的做法，推出了自己的云計算服務，其中最成功的當屬阿里巴巴推出的阿里云。
B類型“隔山打牛型”：通過2B產品覆蓋更多的C端用戶，通過C變現。
這種類型的典型代表是釘釘，釘釘誕生之前，微信、陌陌已經分別在移動端熟人和陌生人社交領域確立了無可撼動的霸主地位，馬云力推的來往難以為繼，為了繼續爭奪移動社交入口，阿里推出了主打企業社交的釘釘。釘釘在3.0之后，改變了原有的服務企業內部管理的策略，轉為向企業員工提供類似訂機票、酒店等服務的平臺，至此，釘釘已經成為阿里變相獲取C端用戶的平臺。
另外，美國的中小企業HRSaaS服務商Zenifits也是通過這種類型的典型，其主要為中小企業提供免費社保SaaS服務，而如果這些客戶的員工通過Zenefits軟件購買保險，那么該公司會向保險公司收取傭金。
嚴格意義來講，持有這種動機的互聯網公司不能算是進軍2B市場，而只是利用免費的企業級服務獲取更多更高價值的C端用戶，其商業模式就是所謂的“羊毛出在狗身上，豬來買單”。
C類型“自家狗糧外賣型”：將自研自用的內部業務系統轉向外部銷售。
一般大型互聯網公司為了支撐海量用戶服務都會自建很多內部平臺和業務系統，這些平臺和系統首先是為了滿足自己使用。經過多年的實踐優化，這些自研自用的平臺和系統都達到了較高的成熟度，不僅能夠滿足自身使用的要求，而且能夠進行能力轉移，幫助其他類似企業提高內部管理和運營效率。
我們要看到，越來越多的互聯網企業都在以這種方式進入2B市場，這種做法的先驅是亞馬遜，其云計算服務首先就是在其自身云平臺的基礎上發展而來的。可能是因為亞馬遜在云計算領域過于成功，這種模式激勵了很多的后來者，比如阿里推出的阿里云、Salesforce推出的Force.com等等，這種模式現在愈演愈烈，除了一線互聯網廠商，二三線廠商都開始跟進，比如美團云以及最新推出的美團大象IM，等等。
這種模式的核心是將內部能力產品化，并向外部客戶提供服務。
D類型“茍延殘喘型”：互聯網業務撐不下去了被迫轉2B求生存。
這種模式其實存在于大量的互聯網創業企業中，但由于這些企業本身在互聯網領域并不知名（或者曾經輝煌但快速沒落），不具有大的影響力，其動機在于向2B轉型以求得企業生存，不在本文重點關注之列。
互聯網公司為什么很難做好2B？
上文說到了四種模式，B類型的核心動機還在消費市場，通常切的是交易，D類型為被迫轉型求生，這兩種類型都不算典型的互聯網公司做2B。因此，當我們說互聯網公司進軍2B市場的時候，最具有代表意義的是A類型和C類型。而這兩種類型通常是相互融合的，即：某大型互聯網公司希望通過進軍2B市場尋求新的業務增長點，而其戰術路徑通常會選擇將其內部成熟平臺和業務系統產品化，并以此來撬動2B客戶和市場。這就是大部分互聯網公司進軍2B市場的核心動機和戰術路徑。
我為什么說這種路徑只是戰術路徑而非戰略路徑？我為什么說互聯網公司很難做好2B業務？根本原因在于：互聯網公司進軍2B領域，其動機并不純粹，其戰術路徑再成功，也很難彌補其整體系統能力的缺失。
長板理論VS木桶理論
互聯網公司的成功很大程度上是長板理論的成功，任何一家互聯網公司要想成功，一定是在某一方面做到了極致，比如阿里巴巴的電商運營、百度的搜索技術、騰訊的社交產品，這種聚焦單點做到極致的成功就足以讓一家互聯網公司在競爭中脫穎而出成為贏家。
但是，長板理論在企業級市場根本行不通，企業級市場信奉的是木桶理論，即：在企業級市場，企業能否成功、成功的程度不取決于最長的那塊板，而取決于最短的那塊板。
在企業級市場，產品的功能、性能，產品的易用性、易部署性、易維護性，項目管理體系，服務體系，售前體系，實施和項目交付體系，客戶化開發能力，銷售體系，市場能力，渠道管理體系，內部業務流程，業務流程落地的能力，柔性化的組織能力，內部知識管理和轉移能力，等等等等，對于一家成功的2B企業來講，所有這些體系和能力幾乎缺一不可，而且任何一塊的缺失或者不足都將極大限制2B業務的發展。
如果從數學函數的角度來看，互聯網業務的數學函數是冪指函數（類似Y=
用函數來說明可能不夠直觀，我們來看看同是做搜索的兩家公司的市值差距，百度從事互聯網搜索，市值830億美元（約合人民幣5495億元），拓爾思從事企業級搜索，市值70多億人民幣，兩者市值相差78.5倍。要知道，百度最早就是從事企業級搜索業務的，若百度一直在企業級搜索領域耕耘，恐怕其市值也不會比拓爾思高多少。
由此可見，越是成功的互聯網公司越是長板理論的獲益者，而這種“勝利者的邏輯”很難改變，路徑依賴決定了互聯網公司進軍2B市場大部分依然本著長板理論的思維來制定策略，這種策略和企業級市場的木桶理論完全是相背而行，是很難行得通的。
用戶思維 VS 客戶思維
所有的互聯網公司都是用戶思維，否則就難以生存，更遑論成功。
但是，在企業級市場，客戶思維才是真理。
用戶和客戶的區別在哪里？用戶是使用者，客戶是買單者，是決策者。
在企業級市場，我們經常會看到一種奇特的現象，某些廠商的產品用戶體驗極差，但銷售卻很好，客戶卻很買賬。為什么？因為這些廠商摸透了客戶決策者的心理，產品擊中了客戶決策者的痛點。至于用戶體驗，那是一線員工的事情，不影響產品購買決策。
互聯網廠商很多看不上2B廠商，往往是用戶思維在作祟，他們認為只要用戶用的爽了，買單是天經地義的事情，殊不知，在企業級市場，“客戶”比“用戶”重要百倍。
當然，現在也出現了一種趨勢，即用戶思維也在慢慢滲透至企業級市場，但這種滲透無法改變企業級市場客戶為先的法則。
互聯網公司想靠著清新賣萌耍酷的用戶思維去打企業級市場，很難成功。
標準化產品 VS 個性化需求
很多互聯網公司都是產品為王，比如騰訊在互聯網產品領域做到了極致，成就了其社交霸主地位。對于互聯網公司的產品能力，所有2B廠商都應該學習。但是，在企業級市場光有標準化產品是遠遠不夠的，還必須滿足大量客戶的個性化需求，構建能夠規模定制化的交付體系，這是一個在互聯網公司看來無比痛苦、毫無成就感而又無法繞開的事情。
很多互聯網公司進軍2B市場，以為開發了一款自以為是的好產品，加上鋪天蓋地的廣告轟炸就可以所向披靡勝券在握（貌似有某家2B廠商也這么干過，結果就呵呵了），這樣的想法基本從最初就是可以判死刑的。
當然，除了這三方面的巨大差異之外，互聯網市場和企業級市場之間還有很多很多的差異，任何一個差異處理不好，都足以讓互聯網公司進軍2B市場折戟沉沙。
包括BAT3M在內的大部分互聯網廠商都表現出了對企業級市場的看好，但是，互聯網公司要想在企業級市場有所作為，真的很難。
理想很豐滿，現實很骨感。這是互聯網公司進軍2B市場最真實的寫照。
互聯網公司應該選擇什么樣的2B業務？
我認為，互聯網公司做2B，至關重要的是業務方向的選擇，也就是“do the right thing”。
第一，互聯網公司做2B，一定要選擇指數增長而非線性增長的業務。
兩者的區別在于，線性增長是按照一定的比例增長，其增長的速率是穩定或變化很少的；而指數增長是當量變積累到一定程度后，增長速率會加快，會呈現出爆炸式增長的態勢。
在云服務市場，無論是亞馬遜的AWS還是阿里云，都是指數增長型的業務，當其用戶規模達到一定量級，當其品牌占領用戶的心智后，將迎來指數級、爆炸式的增長。
如果互聯網公司選擇了一項線性增長業務，如企業級軟件（指偏重內部管理的企業應用軟件），就陷入了大量客戶需求的泥沼而無法自拔，就不能將其擅長的互聯網打法引入企業級市場而獲勝。打個比喻，這就像空軍飛行員進入山地作戰一樣，空有一身能力卻無法施展。
第二，互聯網公司做2B，一定要選擇規模經濟而非規模不經濟的業務。
規模經濟的優越性在于：隨著產量的增加，長期平均總成本下降的特性。這種規模經濟效應在承載計算、存儲、網絡等基礎設施資源的IaaS服務中非常明顯，而在企業應用軟件、解決方案等典型的2B業務中很難實現。
絕大部分2B業務收入的增長必然帶來人員的擴張，和銷售費用、管理成本的增長，是規模不經濟的，這種收入成本結構和互聯網業務規模經濟下的收入成本結構是有天差地別的。
互聯網公司只有選擇具有規模經濟效應的業務，才能真正發揮自身長處，實現指數級增長。
道理都是顯而易見的，但我卻看到越來越多的互聯網公司進軍他們本不擅長、根本無法發揮其優勢的2B市場，還信誓旦旦要顛覆這個干掉那個。
馬云說，夢想還是要有的。
對于那些進軍2B市場的互聯網公司，我們也許不久就會知道：這樣的夢想，是理想，還是春夢。
