IDG資本的張海濤。今天和大家分享在過去四年關注和投資B2B領域的心得和體會。為何投了布料、蔬菜、快消和五金機電領域的B2B項目，差不多六七個種類。而有幾個品類沒有投，比如油品、汽配和建材沒有投？
很高興認識大家，我是來自IDG資本的張海濤。今天和大家分享在過去四年關注和投資B2B領域的心得和體會。以及我個人對B2B發展方向的觀點和建議。
我們投的第一個B2B項目是找塑料，因為分析這個項目發現B2B的賽道不錯，又找到了找鋼網。找鋼網是交易型B2B的發明者，上一波是信息型的。接下來我們還投了布料、蔬菜、快消和五金機電領域的B2B項目，差不多六七個種類。有幾個品類沒有投，比如油品、汽配和建材沒有投，一些小的賽道沒有投。
參照美國2B企業的現狀，感覺企業服務的機會很大，但是現實和理想脫節很嚴重。2B賺的錢是企業和政府的錢，2C的賺的錢是個人消費的錢。企業和政府每年開支加起來比全中國個人消費的金額大，但是在中國為什么2B一直沒有找到好機會呢？
企業的成本最大的兩塊支出，原材料成本和工資。原材料的采購規模特別大，歷史上一直有服務于原材料采購的相關工作，也就是批發商。這個行業的特點是買A品類的人，很可能不買B品類。就像買鋼的，不會買油，買油的人不買鋼。有批量性的機會。
我們在2014年左右產生了這樣的想法，就開始看相關項目。當時的思考是：第一，這個機會窗口能不能成立。第二，為什么現在會成立呢？第三，假設前兩個問題都是肯定的，我們的錢往哪里投？資金有限，不可能把所有的賽道都投了。
分析第一個問題，把項目和批發城來對照。找鋼網之前，鋼材交易是在鋼鐵交易大廳，北京的蔬菜批發城是新發地。批發城解決了哪幾個問題呢？第一，匹配交易。第二，通過見面一手交錢一手交貨，來完成支付。第三，完成交貨。第四，有一點點存儲的職能。這些功能哪些是能通過互聯網的手段替換掉呢？最突出的就是交易匹配。交易匹配在線上發生比線下發生的效率好很多，因為你不用開車跑到六環外見面。通過互聯網替換這個環節提高效率，我們認為可行性比較高。
2C的電商有兩鐘，一個是像阿里這樣的平臺型，買家和賣家自己發生交易。一種是京東，自己進貨來賣給大家。對于B2B貿易來說這兩種業務，一個可以叫做網上批發城，一種可以叫網上貿易商。那時候整個行業對B2B應該是什么形態并不明朗，很多人覺得兩種模式都行，我們做了很多分析研究，調研了很多客戶，當時的判斷是網上的貿易商比網上批發城要好。
我們的判斷依據是2C的客戶和2B的客戶有個重要的區別。2C的客戶什么都買，買菜、買手機、買吃的、買家具等等。而2B客戶只買以一種或者幾種，常常以一種為主。2C買的沒有賣的精，賣貨的人比買的人專業，2B的客戶是天天買，買家很專業。所以說讓B端的買家滿意要比讓C端的買家滿意難很多。如果只做批發城，服務質量很難控制。導致買家服務滿意度上不去，容易形成一個惡意循環。
個人買東西，追求多快好省，京東上市的招股說明書有四個字，就是“多快好省”。B端的訴求我們總結了叫QTCS。
Q 是質量，B端客戶比C端客戶更在意質量，因為更專業。
T 是交期，C端買的是現貨，B端很多是期貨，需要下訂單再生產，有個交期的屬性。
C 就是成本，B端更追求合理價格。
S 就是服務，B端需要的服務非常多。作為一個銷售，服務一個B端客戶，請人吃飯喝酒就是必然的。
四個項里面，只有一項是平臺模式占優的，就是成本。但是其他三樣，肯定是自營的占優。基于這個判斷，我們主要看做自營的公司。
還有一個now why的問題。憑啥這機會今天才有，我們發現各行各業，我們看的所有品類的B2B，有一個共同特征就是產能過剩了。中國改革開放前40年，前30年啥都缺，在供給不足的時候，做流通就做不了。2012年為什么有找鋼的機會，因為鋼廠產能過剩，后來發現所有行業都是產能過剩，可能是因為產能過剩給大家帶來了這么一個機會。
當產能過剩的時候，就是產業做整合的時候。產能不足的時候造什么都能賣掉，產能過剩的時候就有競爭了。這時候上游也會發生整合，流通環節這時候就是和上游爭速度，比如鋼鐵企業做了很多整合了，像寶鋼和武鋼合并，也有落后產能被淘汰。我們就是在流通環節整合，和上游的整合拼速度。
我們在A輪的時候錯過了找油，我們擔心油的上游整合度很高，油的上游就是三桶油，都是國有的。擔心上游很強勢，下游很難做。現在回過頭來看這個判斷有很多錯誤，尤其是柴油，因為柴油的煉化很發達。
我當時投找鋼網的時候，這是我們困擾做決策的一個最大問題。美國的鋼廠非常少，中國有兩三百家，這個整合是必然發生的。如果上游變成美國那樣，在美國就做不了找鋼網了，這是拼速度的過程。
電視機這個行業中國只有五個電視機廠，上游是非常整合的了。但是在電視機品類里面還是下游說了算。就是蘇寧、國美、京東、天貓會壓上游很長的賬期，等于流通環節靠自己整合速度快，跑贏了上游，上游雖然整合也挺快，但是不好意思，哥們我先快一步，可以卡住你。
我們覺得上游的整合在各個品類里面都非常難和慢，因為上游產能整合只能靠資本兼并，美國有很多資本兼并故事，資本兼并一做就是七八十年。但下游流通的整合，像蘇寧和國美做了十年就做到了，所以我們覺得這是有機會的。產能過剩過來的機會，流通環節的整合速度比上游快，使得現在有了最好的切入時機。
最后問題是，我們就這么多錢，投哪些呢？統計局有一個全國規模以上批發市場成交額的統計，大概有200個品類，這個對我們很有用。調研發現B2B能掙錢能是的是批零差價，出廠價格和零售商中間的差價也就是批發環節加的價。
如果一個品類貨值很大，批發價加得少，不太好。貨值相對小一點，批零差價大的行業更好。比如鋼10萬億，但是整個流通環節加了2個點，有5000億。所以我們調研了每個品類的批發毛利率是多少，算了一下流通環節掙錢的賬，拉了一個單子。從上往下拉，一直拉到1000億，我們希望這個賽道有1000億的盤子。歷史的經驗，有一個100億的市場，可以搞出一個獨角獸公司。1000億的市場，原理上能搞出一個超級獨角獸公司，就是100億美金的公司。最終找到了大概有10到11個品類，我們就把這10個左右的品類投了。這里面的汽配、建材、快消沒有投，當時的TO C的電商特別猛，擔心批發環節的整合被零售商做完了。后來發現快消行業并沒有改變多大的格局，所以我們后來還補了一槍。
建材行業有幾個問題，盤子特別大，但是絕大部分是建筑工地用材，就是沙子、水泥、鋼筋這些。這些是TO萬科、中建幾個局，這個B太大了。在B2B里面，買家如果特別大，是非常難做的。像燈具、馬桶、地板，這類主材。往往是家庭主婦決策的，2B的特征不明顯，更像2C。汽配沒有做是一直沒有找到合適的團隊。
大部分的投資期集中在2014年下半年和2015年上半年，差不多四年過去了，去年五六月份的時候做的統計，有136家B2B公司估值超過了1億美金，但是其中只有5家估值超過了5億美金，排在前面的3億美金以上的品類非常集中，要么是快消的B2B，要么是大宗商品類的，像鋼、油這種。
首先，我覺得B2B賽道的天花板足夠高，在美國這個行業叫批發，已經整合完了。市值幾百億美金的企業在各個賽道都有。美國因為沒有互聯網的幫助，他們用笨法子，花了五六十年的歷史整合成很大的公司。中國今天有很多先進的基礎設施，像移動互聯網，支付方式也發達很多。我們交易型的電商也做了六七年，像找鋼網，我們可能用不了五十年這么久，但是幾年還是很有可能的。
第二，網上批發城和網上貿易商都有機會，只是覺得貿易商更好。現在四年回頭看，沒有一個平臺型B2B電商把估值做起來。有一個例外，汽配行業有一個好汽配的公司，它是純平臺的，現在估值也不錯。但是除了它，我沒有看到任何平臺型的B2B電商起來。老老實實做自營，把客戶服務好，價格要低、服務要好、質量要優。
第三，當時以為除了掙貿易差價，大家還能掙點增值服務的錢，像倉儲、物流、加工、金融。回頭看發現都是在掙貿易差價，想象中的敵后戰場并沒有發生，或者哪怕發生了也不足夠大。
第四，我們發現B2B電商大概能分成三類。
第一，大宗商品類，像鋼、油、糖、有色。大宗商品的特征就是資金密集型，它的金融屬性非常強。以至于資金成本是一個特別核心的成本。隨著規模的提升，大家的資金成本都下降得很明顯，自然就賺錢了。
第二類，物流驅動型。比如我們投了蔬菜的B2B，它特別像物流公司，倉儲物流的成本是最大的成本。所謂的單車模型或者單點模型很關鍵，當單一模型不盈利的時候，就很難盈利。
第三類，備貨型。典型的就是汽配和五金機電，毛利特別低，但是SKU品類特別多、產品線極長，要備很多庫存才能滿足客戶的需求。
現在的金融機構喜歡給有數據的B2B企業貸款的。這是他們這個行業最天翻地覆的變化，B2B貿易商如果有網站或者有一套系統的，銀行能通過系統清晰看到你的業務，評估風險并愿意給你配資和貸款，就解決了賬上資金的問題。你的競爭對手還是那些沒有網站和IT系統，沒有數據所以銀行不會給他們貸款。這個競爭優勢非常明顯，降維打擊的感覺。找鋼網做到今天，就是因為死抓運營，猛抓規模，規模大了，成本降了，就賺錢了。
搬貨型的公司就是要把運營摳到極致，你的競爭對手也是一幫摳到極致的老江湖，所以這個競爭會很累。比如美菜打得很累，人家菜販子也很摳，而且可能比你還要摳。第三種備貨壓錢型，就有很大優勢了。拿到銀行的錢，戰斗的空間大，因為備貨型企業毛利率高。
這三類都有代表公司，目前跑得相對好的是大宗商品和搬貨的。我覺得后勁更足的是第三種，金融市場的變化對這類公司起到的作用和幫助更大。
四年過去了，有得有失，也投中了一些項目，像找鋼網快上市了。也有錯過的項目，像找油網。對賽道的判斷有對的地方，比如自營的貿易商要好。也有一些錯的地方，比如原來覺得快消B2B很難起來，但實際上人家起得很大。整體上我對這個行業的天花板還是樂觀的，在速度上，肯定要做好持久戰的準備。
