今天和大家分享經緯在B2B交易平臺的投資邏輯和對創業者的六條建議。經緯在鋼材、塑料、電子元器件、工業品、辦公用品、農資、服裝原材料、會展和建材等行業，布局了十多家公司。比較知名的例如找鋼、找塑料、獵芯、震坤行、易點租、大豐收、一手等。大部分項目經緯都是A輪前后唯一或是領投投資人，一路陪著公司兩三年到現在。領先公司估值在數億美元到10億美元不等。
經緯是在B2B領域最活躍、投的最多的基金之一。背后的原因是我們看到B2B電商有很大的機會，原因有以下幾點：
第一，各個B2B賽道都是一個數千億到數萬億的市場。
第二，很多美國的對標公司都是數百億美元的估值。比如工業品領域像固安捷這樣估值百億美金以上的公司就有三到五家。
第三，2014年左右市場發生了很多變化，供給側從供不應求到供大于求;需求端，在經濟新常態下，行業平均利潤率快速下降。
比如電子元器件這個行業，可能2013年之前電子元器件行情非常好，因為生產山寨機、山寨ipad很容易掙錢。但是到了2014年之后這個行業競爭非常激烈，大家更關注原材料的價格。
第四，產業過去。傳統模式有多級經銷商，貨物被不斷無效搬運，匹配效率很低。新型的模式我們看重兩個核心指標，第一，費用率，我們還會關注相比傳統模式提升的原因。第二，存貨周轉率。
所以現在是投資B2B賽道非常好的時候，市場上已經誕生了像找鋼網這樣一流的B2B企業。
首先，看行業規模。我們投一個公司，至少它有機會做大幾億或者至少10億人民幣利潤的量級，上市的可能性或者退出的可能性會更高。
第二，深入分析品類的交易屬性。主要考量包括：毛利、是否可長距離運輸、是否行業壟斷、是否有國家限價等等。
第三，我們會看團隊的執行和一線的反饋。我們投B2B平臺最看重的是一線的反饋。TO B和TO C相比，客戶比較集中，數量更少。B端都是很理性的，為了更好的產品或者體驗愿意嘗試，只要有一個點吸引到B端用戶，就會去深入比較。
這里補充一點，和TO C邏輯相似，有1萬個客戶在上面買10%的滲透率，不如有1000個忠實客戶。因為擁有1000個極其忠誠的客戶代表你在一個小的群體里完敗了其他對手，這遠遠好過你在1萬個客戶只有10%的份額。10%的份額就像搶灘登錄，只是搶灘了，但沒有陣地也沒有競爭壁壘。
我們判斷行業看兩個維度：需求和價格，兩維度至少要有一個維度變動，這樣交易平臺早期容易有輕模式撬動的早期機會，容易有可能從輕模式發展到供應鏈打造。例如鋼材因為價格一直在變，所以終端客戶對于上游是沒有忠誠度的。服裝原材料市場隨著流行趨勢的變化，下游不停找新的上游供應商，這種情況交易平臺價值就很大。
撮合模式中，客戶只是買到了，之后所有的體驗不可控。聯營模式可以解決更多問題，質量和物流也更可控。到了自營模式，除了產品和物流更可控，因為做了自營也可以給它提供金融服務。從撮合到聯營再到自營是一個逐步解決從信息流到物流再到金融流的過程;從客戶角度來看，是用戶體驗逐步上升的必然要求。
一、更早思考公司長期愿景，并將其具象化。
很多B2B公司有不錯的增長和盈利，但是創始人普遍都太實在，講業務很多講愿景很少。企業在初創階段可能接觸的90%都是圈內人，有共同語言和隱含信息。公司發展到后面，面對圈外人，要能夠用非常具象化的愿景告訴大家，我們將會成為什么樣的公司，這在合伙人的招募合作中有非常大的價值。
阿里巴巴永遠把愿景具像化，例如讓天下沒有難做的生意”。甚至還可以具象到數字，阿里巴巴在只有幾百萬賣家的時候就提到，要讓1億商家、10億消費者受益。那時候技術人才都在電信行業，為什么這些行業的人要放棄原本的高薪加入一家創業企業，你一定要能在三五分鐘告訴他們公司未來能做多大，這樣極大縮減了公司內部以及對外的溝通成本，才能吸引到最一流的人才。
第二，把規模盈利時間放晚。把錢投入到長期資產上，例如供應鏈、人才建設等。
花錢有兩種：一種叫燒錢，比如花在營銷上。另一種是投入到長期資產上，就像京東錢花在供應鏈和物流上面。先進生產力一定會變成平均生產力，留多利潤意義不大，更重要的是自驅，在自己還是先進生產力的時候繼續投入，繼續保持先進生產力的領先位置。京東在早期沒做物流的時候，跟當當、亞馬遜沒有核心區別，但是自建物流以后，別人5天到我3天到，這就能夠持續能在行業里保持先進的生產力。
好的公司都是低毛利公司，商業世界低毛利才能真正做到規模化、這是成為行業領先者的核心要素。當你決定低毛利的時候，就已經把95%到98%的競爭對手干掉了。低毛利來自于對自己狠一點。只要你的綜合費用率一直往下降，還保持低毛利，其他競爭對手沒有任何機會。
第三，逐步建立行業和互聯網混搭的團隊背景。
企業有生命的，生命的延續和進化來自于染色體的交換。很多B2B項目早期有個好的idea，不錯的模式。但是跑到后面遇到瓶頸往往是因為在技術側、互聯網側，人不夠強，這時候公司就會卡在那里。我見過很多公司，團隊是類似背景出身，可能做到兩三年，雖然掙錢但是模式已經沒有進化了。
所以我建議大家在兩三年的時間點，就要拼命去吸引那些心態開放、認同行業愿景的互聯網技術團隊。企業內部能夠相互碰撞，這樣才會有創新和模式的進化。
第四，死磕綜合費用率和存貨周轉率。
一個好的貿易公司，就是要看綜合費用率和存貨周轉率。 濃縮到核心的兩個指標，就可以直觀地判斷誰才是更加先進的生產力。很多B2B公司和投資人溝通效率不高，原因是并沒有把如何評判更高效的模式，抽象成一兩個核心指標，跟行業內最一流的競爭對手去對比。
企業一旦可以清晰展示核心指標，并對比競對有顯著得高，VC會趨之若鶩。找鋼就是這樣，找鋼在這兩個指標上就是行業內最一流的玩家，綜合費用率是鋼貿商的二分之一到三分之一。
第五，建立TO C電商類似的精細化數據體系：像復購、留存等等。
VC在過去10到15年投資洗禮中，已經建立了一套非常完整看TO C電商的精細化的邏輯。你只要把這些邏輯搬過來，你的業務如果很好，他一定能看出來這是一個好公司，大大提高了溝通效率。
對內管理也是如此，企業在幾十人的時候容易管理，到幾百人的時候，就要靠數字來管。精細化數據體系大家提前去做，對未來的經營效率提高很有幫助，對外對內溝通會更高效。
第六，TO B電商公司也必然是個供應鏈金融公司。
電商本質上就是提供更好的客戶體驗，更高效率、更低成本、更靈活的供應鏈金融服務就是客戶需要的東西。因為貨在你的平臺上，你可以一個小時放款，更高效率。你比銀行更了解客戶業務，可以貸三天五天，這是更靈活。我知道你的貨真實存在，風控成本更低，可以提供更低成本的金融產品。所以我覺得做供給側金融是一個必然的選擇。
做TO B的創業，不像2C創業那么熱鬧，可能三四年就上市了。不過我想告訴大家，創業公司天花板比增速重要100倍。很多TO C企業，增長到第三、四年就漲不上去了，它沒有去思考天花板在哪兒。反而在垂直領域建立自己的壁壘，建立自己的核心能力，早期兩三倍的增長，后面保持每年翻番左右的增長，可能六到八年就翻了幾百倍。
所以我建議大家，要用以終為始的思考方式，具象化你的長期愿景，多思考天花板在哪里，接下來就是三件事，執行力、人和錢。拼命找錢，拼命找人，拼命說服大家共同完成一個目標。不要跟拼多多比，希望在兩三年內做到什么，要看自己六到七年能不能翻100倍，也就是每年做到翻番。
