新零售已經(jīng)走到第三個年頭,其間我們看到了很多企業(yè)迅速崛起,同樣也有不少企業(yè)急速隕落。在跌宕的商業(yè)時代里,企業(yè)該如何自處?
作為“新零售50人”成員之一,嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲說:消費和經(jīng)濟發(fā)展的黃金時代已經(jīng)過去了,不必再留戀。但白銀時代即將到來,成為最后贏家的機會就在你觸手可及的地方。
新零售商業(yè)評論:2018年是動蕩的一年,一邊是許多新經(jīng)濟概念經(jīng)歷了從巔峰到崩潰的大起大落;另一邊是各種新零售概念下的創(chuàng)新模式高潮迭起,互聯(lián)網(wǎng)巨頭對傳統(tǒng)零售商的收編和改造引起巨大震蕩。在您看來,宏觀環(huán)境變化下新零售的前景如何?
衛(wèi)哲:人們對于2019年和2020年有一個普遍觀點,認為經(jīng)濟下行壓力會很大。但是,對于2021年,人們的觀點是中國可能會迎來一個消費和經(jīng)濟發(fā)展的白銀時代。
黃金時代已經(jīng)過去了,不必再留戀。白銀時代即將到來,但在白銀時代到來前,我們還有2年下行壓力。
我們現(xiàn)在投資布局時,首先要選擇能扛過下行周期壓力的行業(yè)和企業(yè),當然,若能找到逆周期的行業(yè)和企業(yè)就更好了;
其次我們要為兩三年后中國經(jīng)濟和消費的白銀時代做準備。這也是我們今天做投資布局的出發(fā)點。
新零售商業(yè)評論:你認為能扛過下行周期的行業(yè)和企業(yè)有哪些呢?
衛(wèi)哲:第一塊是教育和培訓,我們從2016年開始就加大這方面的布局。
中國人對下一代的教育不會受經(jīng)濟影響;還有成人職業(yè)培訓,經(jīng)濟下行必定導致就業(yè)壓力加大,如此每個人都想投資自己,提高自己的職場競爭力。
所以我們認為教育是能扛過下行周期的,培訓還能逆周期。
第二塊是新消費領域。
我們把消費品分成四類:絕對耐用品、相對耐用品、相對快消品、絕對快消品。
在這四類當中,受經(jīng)濟和消費習慣影響的是絕對耐用品和絕對快消品。
絕對耐用品,因為耐用,所以復購率低,客單價又比較高,像冰箱、洗衣機和電視機,買一臺至少能用五六年,包括轎車也是,這些消費品肯定受經(jīng)濟下行壓力較大。
而絕對快消品,復購率高,客單價低,按理說不會受經(jīng)濟影響,但會受消費習慣影響。比如飲品,咖啡和奶茶喝多了,瓶裝水就喝少了;再比如食品,外賣點多了,方便面就吃得少了。
所以,絕對耐用品和絕對消費品這兩塊都不是我們的關(guān)注重點,我們關(guān)注相對耐用和相對快銷這兩個領域。
先說相對耐用品,價格幾百塊錢,可以用一兩年,比如電動牙刷就是這個品類。
這個品類在過去幾年成長驚人,中國正在進行一次牙刷革命。但這個革命不是一次性的,因為你一旦換了電動牙刷,你就得替換刷頭,刷頭就變成了快消品。
那么什么是相對快消品呢?是指你不是每天購買,但每周可能會花幾十塊的那種商品。比如你不會天天吃鴨脖,但每周可能都要買來做零食。
這些熟食以前在超市賣是沒有品牌的,但你“將就”的時候沒品牌,“講究”了就有了品牌。
從將就到講究是最容易形成品牌的,這種機會不太會產(chǎn)生在絕對耐用品和絕對快消品中,而是恰恰會在相對快銷和相對耐用領域帶來消費升級。
再說第三個領域,無論是對抗經(jīng)濟下行壓力,還是迎接新的白銀經(jīng)濟發(fā)展時代和消費時代,我們都非常注重新技術(shù)。
我們不認為未來幾年值得做早期業(yè)務模式創(chuàng)新的投資,而是更關(guān)注核心技術(shù)的創(chuàng)新,技術(shù)才是對抗經(jīng)濟下行最好的武器。在技術(shù)領域有好的布局,才能迎來下一個白銀時代的發(fā)展。
新零售商業(yè)評論:在商業(yè)生態(tài)圈中,除零售商外,還有品牌商、經(jīng)銷商、商業(yè)服務企業(yè)、制造商,它們都被新零售浪潮裹挾著。你認為在談論新零售話題時,關(guān)注點應該放在哪里?
衛(wèi)哲:我們需要關(guān)注新零售價值鏈上各方的行動。
但是,我們不能忽略另一個事實,即新零售之所以成為今天的一個熱詞,是因為它背后有兩個重要支柱:一是新技術(shù),二是新人群。我本人更愿意從這兩個角度來關(guān)注這個話題。
先說新技術(shù),新零售的1.0技術(shù)支持是移動互聯(lián)網(wǎng)+智能手機,智能手機不達到一定的普及率,是沒有基礎談新零售的。
因為這之前是PC互聯(lián)網(wǎng),它的特點是人機分離,你在電腦前一定不在商場,你在商場時肯定不在電腦前,所以那時電商跟傳統(tǒng)零售是死對頭,有你沒我。
而移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)了人機合一,人們走到哪兒都帶著手機,所以傳統(tǒng)的商場才有可能在人機合一時,把以前來來往往的客流,也就是那種“游客”,變成用戶和會員。
再說新技術(shù)2.0,我們預見一些基于AI、人臉識別的技術(shù)可能會用到傳統(tǒng)零售的場景里,再擦出新零售的新火花。
新零售的第二個支柱是新人群。為什么新人群很重要?人的消費行為一旦養(yǎng)成,就會形成慣性,也就是消費習慣,改變這個習慣需要帶動者。
像電商的崛起,是因為中國85后這代人先崛起。影響了85前的人,把他們從超市和百貨店里拉出來。
那么我們現(xiàn)在的新消費人群是95后,他們與85后又不一樣,85后是PC互聯(lián)網(wǎng)的原住民,是移動互聯(lián)網(wǎng)的移民,而95后是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民。
由于移動互聯(lián)網(wǎng)是新零售的技術(shù)支柱,只有基于這一新技術(shù)的原住民崛起,才有可能推動新零售往前走。
視頻來源:新零售商業(yè)評論
新零售商業(yè)評論:在你投資或關(guān)注的企業(yè)中,有沒有哪些企業(yè)已經(jīng)在新零售這條路上走在前面的?它們有哪些值得其他企業(yè)借鑒的做法?
衛(wèi)哲:從分類來看,新零售這個概念包括三層含義:新零售的新品牌、新零售的新渠道、新零售的新IP。
首先是新零售的新品牌,現(xiàn)在這種品牌很多,比如喜茶。當然這其中也包括老品牌的革新,這是目前中國企業(yè)都面臨的問題。
拿我們投資的女裝品牌“江南布衣”來說,這是一個超過15年的老品牌,但5年前就開始了新零售改造,帶來的結(jié)果就是一批十幾年的老店還能實現(xiàn)兩位數(shù)的同店同比增長。
現(xiàn)在,江南布衣是香港上市公司恒生指數(shù)的成分股。
因為香港希望成為新經(jīng)濟的資本市場,所以恒生指數(shù)不斷地把傳統(tǒng)行業(yè)踢出去,但有意思的是,江南布衣去年受邀進入了香港的恒生成分指數(shù)。
我們可以將其理解為,至少在港交所的專業(yè)委員會看來,江南布衣已經(jīng)不是一個傳統(tǒng)的服裝企業(yè)了,而是一個非常優(yōu)秀的新零售的新品牌代表。
第二在新零售的新渠道方面,我們一直在幫“全家便利”做改造,也曾幫助過母嬰類的“孩子王”,這兩家企業(yè)都是走在前面的新零售的新渠道代表。
第三是基于新零售的新IP。像故宮的文創(chuàng)產(chǎn)品,古老的品牌用的是傳統(tǒng)渠道,照理說它不可能造成這么大的影響力,可現(xiàn)在故宮文創(chuàng)每年都有爆款,網(wǎng)紅產(chǎn)品一款難求,這就是新IP的力量。
同樣,我們也看到“漫威”這種品牌與“名創(chuàng)優(yōu)品”的結(jié)合,它們產(chǎn)生的爆發(fā)力也許比迪士尼過去那種傳統(tǒng)的授權(quán)經(jīng)銷體系更強大。
圖片來源:攝圖網(wǎng)
新零售商業(yè)評論:你認為未來5~10年,新零售的格局會是怎樣的?
衛(wèi)哲:讓我承接上一個問題的回答,在未來零售的格局中,贏家應該有兩類:
一類是我剛說到的新品牌、新渠道和新IP,還有一類是對傳統(tǒng)零售成功實施“舊城改造”的商家,它們的價值更大。
全家便利也好,江南布衣也好,都屬于“舊城改造”。這就相當于10年前,面臨電商的沖擊,一批品牌倒下了,另一批品牌被電商改造后,成功了,其中最有代表性的是一批“淘品牌”。
未來新零售格局的形成與10年前的電商化進程將會非常相像。
新零售商業(yè)評論:說到新零售的新品牌,我們有個疑慮,在你看來,新零售語境下崛起的新品牌,還有可能成為類似“老字號”那樣的百年品牌嗎?
衛(wèi)哲:完全有可能啊。在美國,亞馬遜不但收購了全食超市(Whole Foods),還開了Amazon Go和Amazon-4 star這種線下店。
在中國,除了盒馬鮮生,像小紅書這樣有一定電商基因的線上社區(qū),也已經(jīng)在開線下店了。
普通消費者只要進入這種店,就會感覺與他們之前進過的商店不一樣,這種消費體驗是他們以前從未有過的。
半個多世紀前,美國百姓第一次進入沃爾瑪超市應該也是這種感受吧,如今沃爾瑪也算一家老字號了,我想伴隨它成長的一定還有很多那時新崛起的消費品牌。
新零售商業(yè)評論:從一個投資者的角度來看,你認為在這場新零售引起的變革中,資本起到什么作用?
衛(wèi)哲:我認為,資本起的是“發(fā)改委”的作用。其中有起到積極推動作用的,也有因進入時機過早,在一些新零售玩家蹣跚學步時就大舉進入,結(jié)果沒能讓它們跑得更穩(wěn)健,反而致使它們跌倒爬不起來的。
我特別高興看到我的同行高瓴資本收購百麗的案例,這就是典型的資本推動新零售“舊城改造”的例子,我們應該格外關(guān)注。
只有資本的力量才能支持百麗這么一艘大船在航行中進行改造。資本參與“舊城改造”比去造新城,我覺得更有價值。
我比較擔心的是資本參與了很多所謂新零售中新模式的嘗試,比如2018年崛起的社區(qū)團購,我認為它是新零售的新渠道中的一類,可是僅去年一年就有將近100家社區(qū)團購拿到了風險投資。這可能又會爆發(fā)新的百團大戰(zhàn),消耗大量資本。
所以,資本過早介入或者過多介入沒有差異化的競爭領域,有時并不利于這個行業(yè)的成長和健康發(fā)展。
共享單車就是最好的例子,我至今仍認為共享單車用戶體驗是好的,問題出在行業(yè)和企業(yè)的效率上,資產(chǎn)效率太低,管理效率太低。
資本的過度介入,使這個行業(yè)一下子進入無序發(fā)展,造成了很多社會問題,使一個新興的行業(yè)快速衰落,其實挺可惜的。
新零售商業(yè)評論:“舊城改造”可以讓一些舊品牌利用新渠道煥發(fā)新生,新品牌也要依靠新渠道快速崛起,我們可以將新渠道理解為未來品牌建設的契機嗎?
衛(wèi)哲:沒這么簡單。我想最大的契機應該是“新B2C”。這個B不是Business,而是Brand,是品牌,即品牌直接和消費者建立聯(lián)系。
很多品牌會說我一直就是to C品牌啊,像寶潔、聯(lián)合利華,不就是消費者品牌嗎?而且還是消費者心目中聲譽很高的品牌。
事實上,這些品牌是與消費者失聯(lián)的。因為它在以前的傳統(tǒng)渠道中,要經(jīng)過一層層分銷,消費者跟它們的聯(lián)系就是電視上看到的品牌廣告,最后品牌商也不知道是哪個消費者把自己的產(chǎn)品買走了。
新零售商業(yè)評論:電商是不是加深了品牌與消費者的關(guān)聯(lián)度呢?線上購物的消費者可是留下很多數(shù)據(jù)的。
衛(wèi)哲:不是。
寶潔和聯(lián)合利華通過天貓或京東把產(chǎn)品賣給消費者了,只不過把它們之間的觸媒從電視廣告變成了網(wǎng)絡廣告,從超市買走產(chǎn)品變成了從天貓超市買走,品牌還是沒機會和消費者直接聯(lián)系。
但是,我們認為新零售會帶給所有品牌商一個機會,讓它們通過嶄新的“渠道”與消費者直接形成聯(lián)系和互動。
我們看到,今天很多品牌的小程序也好,公眾號也好,終于可以直接傾聽了消費者的聲音了,也能隨時與消費者互動。這就是新B2C。
新零售商業(yè)評論:新零售為消費者帶來了新體驗,它同樣也會為參與其中的企業(yè)經(jīng)營者和員工帶來“新體驗”,在你看來,這場變革會給企業(yè)管理帶來什么挑戰(zhàn)?
衛(wèi)哲:說到企業(yè)擁抱新零售后的管理問題,首先要明白哪些要變,哪些不要變,我先說哪些不要變。
使命、愿景、價值觀和企業(yè)文化并不會變,組織的三板斧——怎么做好招聘,怎么做好培訓,怎么做好考核——也不會變。
這些都是組織的基本功,就像不管出什么招式,馬步都要先扎穩(wěn)。
變的是什么?是人和技術(shù)。所以組織要擁抱新人群,擁抱新技術(shù)。
首先,要搞清楚核心人群有哪些變化。新人群多是95后,他們已經(jīng)從以前“干一行愛一行”變成了“愛一行干一行”了。
這是因為95后是沒有貧困記憶的一代,是中國真正的小康1.0,他們努力改變自己人生的動力不大,但他們想要追求自己喜歡的事業(yè),對自己喜歡的事還是愿意努力付出的。那么,企業(yè)領導者就該尊重95后的這個心態(tài)。
同樣,新技術(shù)也應該支持這種變化,就是要賦能每個員工,不再把他當作一個簡單的服從者和追隨者,而是把他變成一個自下而上的推動者。
我們給企業(yè)的建議叫“四個在線”——員工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。
要先從員工在線做起,讓員工先享受和擁抱新技術(shù)帶來的變化,再由他去改變他的客戶和消費者。說白了,就是用技術(shù)賦能原來的士兵,讓他成為一個全能超級戰(zhàn)士。
我常說,一個員工在線后,圍繞他的應該有三個庫:
1. 全公司豐富的產(chǎn)品庫;
2. 圍繞他集合起來的客戶庫;
3. 智能知識庫,再不需要他死記硬背產(chǎn)品知識、服務流程和客戶信息。
為員工賦能不是空話,而是通過技術(shù)實現(xiàn)三庫合一,落在員工身上,讓他們能做到以前做不到甚至想不到的工作。
應該把好“槍”發(fā)給每一個前線的好戰(zhàn)士。當年做傳統(tǒng)零售,員工手里沒有這把“槍”,可能無法發(fā)揮到極致,今天有了新零售帶來的新技術(shù),就要看員工有沒有好槍法了,有好槍法就能脫穎而出,就能變成好戰(zhàn)士。
新零售商業(yè)評論:我們從更宏觀的角度來看,組織架構(gòu)也會在新零售浪潮中發(fā)生變化嗎?
衛(wèi)哲:組織管理架構(gòu),特別對傳統(tǒng)零售實施“舊城改造”的公司的架構(gòu)要改變。我一般建議要劃出特區(qū),既要劃出物理特區(qū),又要劃出虛擬特區(qū)。
所謂物理特區(qū),比如你有100個店,如果你不敢一下子全部改造,那么能不能先拿出一二十個店來改造?
虛擬特區(qū)是很多零售企業(yè)“舊城改造”失敗的原因,它們不是拿不出一二十個線下店改造,而是線上IT系統(tǒng)只有一套,改造升級起來非常慢。
所以我經(jīng)常說再搞一個“鏡像”,就是搞個二套系統(tǒng)出來,先支持“特區(qū)”的運營?這種做法在內(nèi)部管理上我們叫“一司兩制”。
新零售商業(yè)評論:現(xiàn)在關(guān)注新零售話題的人越來越多,他們中有經(jīng)營者、專家、投資人。你認為不同領域的人,各自應該以什么樣的角色定位來推動新零售變革?
衛(wèi)哲:首先,不管哪個領域的人,他自己本身都是消費者。
所以,第一個角色就是大家都應該將自己當成消費者,像消費者那樣去感知,去嘗試,去體驗,這本身就是對新零售最好的推動。
至于專家學者,他們的角色是做好總結(jié),至少不要在一件事情的嘗試階段,過早地下結(jié)論或下定義。
投資者呢,我剛剛說了,資本應該勇于參與傳統(tǒng)零售的“舊城改造”。在新零售的試點項目上要戒急戒躁,避免拔苗助長。
而對于參與新零售的經(jīng)營者來說,要敢于擁抱新技術(shù)和新人群。你不擁抱新技術(shù)和新人群,等新零售已經(jīng)遍地開花結(jié)果時,就沒你什么事兒了。
這就像當年很多品牌對電商持觀望態(tài)度,猶豫不決,結(jié)果錯失了品牌電商化的紅利期,最后等到所有的品牌都必須電商化的時候,也沒他什么事兒了。
