在過去10年(2006~2016年)中,電商的崛起對傳統零售業造成了巨大沖擊。全美第三大零售商Sears市值縮水96%;大型百貨連鎖J. C. Penney股價下跌86%;梅西百貨下跌55%……而奪取這些巨頭份額的,就是迅猛發展了10年、市值增長近20倍的亞馬遜。
與此同時,有一家傳統零售商卻頂住了電商沖擊,逆勢而上,10年間市值增長1.7倍。這家零售商叫Costco。在2018年,Costco成為全球第二大零售企業。但它的身份不僅如此,它還是全美最大的有機菜市場、最大的汽車零售商和最大的紅酒零售商。
Costco成立史
Costco曾被亞馬遜創始人貝索斯稱為“最值得學習的零售商”;被巴菲特稱作“芒格‘到死都不會賣’的神奇超市”。在中國,Costco也收獲了雷軍、傅盛、柳曉剛(網易嚴選CEO)、黃崢等眾多擁躉,其中,雷軍正是受到Costco的啟發,才有了“發燒”的靈感并篤定“饑餓營銷”與“低價高品質”的商業模式。
作為一家在電商大潮中逆勢飛揚的傳統零售公司,Costco成了諸多公司競相模仿的范本,但多年以來,模仿者眾多,成功者寥寥。我們不禁要問,它商業戰略模式的精髓與本質到底是什么?
要講透徹Costco的商業模式,可以從三個階段著手:第一,價值主張。梳理出Costco獨特的戰略價值訴求。第二,價值創造。觀察Costco針對各個關鍵性價值主張與訴求所設計的各種精細的業務活動環節與體系。第三,價值傳遞。思考Costco如何將其商業模式所創造出來的價值有效地傳遞給消費者(圖1)。
一般而言,傳統零售商賣商品賺的是差價,差價減掉人工、房租等成本,剩下的才是利潤,所以傳統零售商都會想盡辦法提高銷售毛利。而作為一家典型的以消費者為導向的零售公司,Costco卻反其道而行之,規定所有在店銷售的東西,定價只有1%~14%的毛利率,一旦超過14%,必須經過CEO和董事會的批準。
可見低價并不是由于激烈競爭所致的被動與無奈之舉,而是主動把毛利率降到不賺錢甚至微虧損的水平。有錢不賺,是一種什么商業邏輯?這就要說到Costco的價值主張。它主張的是“低價高品質”,即為消費者挑選好貨(高品質),卻不通過賣貨來賺取差價(低價),而是賺取服務費(極致服務體驗)。
Costco的經營邏輯是提供低價高品質的商品,消費者要想得到這樣的東西,則需要辦理會員卡(服務費來源)后才能購買。所以,Costco賣東西雖不賺錢,卻通過會員費賺錢。而要保證老會員常年續費和新會員的不斷加入,就要將它的價值主張執行下去,即真正提供低價高品質的商品和極致的服務體驗。
Costco是如何實現低價高品質與極致服務體驗的呢?這是由一個非常復雜且設計精細的業務系統造就的。我們將Costco的業務活動體系匯成圖譜(圖2),下面將針對不同的價值主張逐一詳細地闡述它的業務活動組成。
低價作為消費者價值中最基礎的維度,它是如何實現的呢?
首先,超低毛利率→貼近成本的定價政策→低價。Costco以貼近成本的低價著稱,內部有兩條硬性規定:其一,所有商品的毛利率不超過14%,一旦高過這個數字,則需要匯報CEO,再經董事會批準;其二,面對外部供應商,一旦發現在別的地方比Costco的價格還低,它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。這兩條嚴格地執行下來,造就了Costco商品的低價。
Costco的毛利率從2010年到2018年間,平均維持在10%~11%。我們將Costco、沃爾瑪與Target這三家零售公司 2017年至2019年的毛利率進行比較(圖3),Costco的毛利率只及沃爾瑪的一半,相當于Target的三分之一。
其次,超低的運營成本→低價。這是非常關鍵的一環,如果沒有超低運營成本的支持,低毛利率政策的執行與落地也難以持久。Costco 的 Wholesale 可以理解為精選批發,生活方面的品類幾乎全部涉及,但每個品類下只做精選品牌或型號,不追求豐富而追求合理。正如有句話所描述的,“如果Costco沒有這樣東西,那么你家里的就是多余的”。也就是說,Costco已經基于多年運營的大數據幫你挑選好了所有產品。因此,“嚴選”的背后實質上就是一種服務。作為零售商,不僅僅是把商品陳列在貨架上,更是要幫助客戶做好產品過濾。
而由品類嚴選所導致的超低SKU,則通過下面的四條作用路徑實現低運營成本:
四條作用路徑
路徑一,超低SKU→規模經濟效應→針對供應商的高議價力→低運營(采購)成本。典型的超市,每一個品類都向消費者提供非常多樣的選擇,例如沃爾瑪的SKU約為10萬,同時向這么多品牌的供應商進貨,每家的訂單量必然偏小,議價能力就要降低。而Costco僅提供約4000個活躍SKU,每一個品類都已經經過精挑細選,只為消費者提供兩三種“爆款”。由于消費者的購買非常集中,Costco的單個SKU的進貨量就將提高,從而獲得巨大的采購議價能力。
路徑二,超低SKU→商品大件包裝→規模經濟效應→針對供應商的高議價力→低運營(采購)成本。為了將規模經濟效應發揮到極致,雖然Costco商品單價低,但都是大件包裝,所以顧客每次采購量并不低,進一步加快了Costco向供應商采購的頻率與采購規模。
路徑三,超低SKU→高庫存周轉→低運營(庫存)成本。Costco的庫存周轉非?？?因為Costco的單個SKU進貨量巨大,在降低采購成本的同時,對整條供應鏈擁有絕對控制權,通常1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。它采用按市場需求分批生產的策略,使得庫存始終保持在較低水平。事實上,Costco庫存周期只有29.5天,低于沃爾瑪的42天和Target的58天。同時,高周轉率還能夠為企業帶來充裕的現金流。
路徑四,超低SKU→高效供應鏈管理→高庫存周轉→低運營(供應鏈管理)成本。 Costco店里30%商品直接由生產商送至門店,70%送至中心庫,商品盡量不再拆包,Costco的庫存周轉天數比沃爾瑪和亞馬遜少1/3,甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商還要少20%。強大的供應鏈支撐,使得Costco的部分產品從設計、制造、出貨到賣場進行銷售可以短至一周時間。
此外,Costco早年間都是直接購買土地,為今天節約了巨大的成本。2018年財報顯示,Costco共有762家門店,其中“自有”——自己擁有土地、建筑物所有權——店鋪數量達到605家,占比79.4%。Costco的運營費用占收入的比重是9%,競爭對手沃爾瑪是19%,Target是21%。
高品質的價值主張又是如何實現的?
自有品牌→高品質。2002年Costco推出自有品牌Kirkland Signature,該品牌迅速成為明星產品。2018年,自有品牌收入達390億美元。很明顯,自有品牌將更容易進行品質管控,再加上低廉的價格,直接鎖定了大量目標客戶群。如今,整個Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。
品類嚴選→高品質。Costco的品類嚴選模式不僅是實現低價的價值主張的基礎,同時也是造就高品質的關鍵因素。Costco的SKU只有4000左右,每個小的細分品類在Costco只有一到兩種選擇,Costco會選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架。
Costco的極致服務體驗從進門辦會員卡的那一剎那就開始了,因為它的會員政策超級人性化。會員分為精英卡(Executive)會員和普通卡(Gold Star)會員,年費分別為120美元與60美元,其中精英會員可以享受一年內銷售金額2%返利以及其他一些優惠。但最讓人心動的是以下條款:如果你申請辦理Costco的Visa信用卡,可以獲得60美元的返現;如果申請的是精英卡,但是對精英卡服務不滿意,隨時可以降級(downgrade)到普通卡,退回60美元。
事實上,Costco低價高品質的價值主張正是通過將極致的服務體驗傳遞給目標客戶群而實現的。Costco通過設計一系列精妙的業務活動體系不斷地強化這種體驗感,從而提升消費者價值,并進而促進會員的高續簽率。具體如下:
八種極致的服務體驗
品類嚴選→饑餓營銷→極致消費者體驗。由于Costco執行品類嚴選政策,導致超低的SKU,顧客看到了心儀的商品,如果沒有及時“下手”,有可能在店里轉一圈下來,東西就已經銷售一空了。正是這種后來讓雷軍模仿的“饑餓營銷”手段,讓Costco的顧客明白了什么叫“先下手為強”。
“變態”退貨→極致消費者體驗。Costco的退貨政策相當“瘋狂”。它規定,除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買后90天內進行退換外,其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什么,收據有沒有,時間過去多久,只要你的Costco會員卡里有消費記錄,都可以成功退掉。
試吃政策→極致消費者體驗。Costco賣場里常年提供近30個試吃臺,員工不斷主動為顧客送上各類產品的試吃試用。當你逛一圈出來,可能就已經在里面吃飽了。
生活服務類拓展→極致消費者體驗。多數人認為Costco是一家大型商超,但它可不是商超那么簡單。Costco 的許多分店還設置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務領域的品類拓展,更加強化了消費者的極致體驗感。
高員工福利→高員工忠誠度→極致消費者體驗。如果要讓顧客滿意,首先要讓員工滿意,因為顧客滿意是由滿意的員工創造出來的。Costco深諳此道,付給員工的時薪是22美元,是美國零售業平均時薪($11.24)的近2倍;同時,還提供配套的醫療養老保險和年假計劃。就職1年后,新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。2018年Costco員工(工作1年以上)留存率達到94%,遠高于行業平均水平。
企業文化建設→高員工滿意度→極致消費者體驗。Costco的企業文化來自詹姆斯·辛內加爾——Costco聯合創始人。他信奉“讓人感到幸福”的人生哲學,把座右銘“做正確的事”(Do the right thing)融入到了Costco幾十年的運營歷程中。這樣的企業文化意味著堅守正確的價值觀,恪守對顧客和員工的承諾。
引流商品→極致消費者體驗。Costco是靠會員費賺錢的公司,需要性價比足夠高的商品吸引更多會員,也就是所謂的“Trigger”,比如熱狗+蘇打飲料套餐售價1.5美元,30年未變,平均每年賣出超過1億份。
精準的客戶群定位→獨特會員政策→極致消費者體驗。Costco的服務對象是中產階級,目標客戶特點是時間成本高,希望一站式購齊所需商品,追求高品質生活,對商品質量和性價比均有較高要求。實際上,Costco在全球擁有超過9000萬名會員,續費率達到91%。其他所有實體零售商,最終還是要賺取差價,唯獨用會員費模式的Costco,能夠完全站在消費者的角度去銷售商品,不賺差價,甚至部分商品會虧損出售。
在提升消費者體驗方面,Costco可以說是無所不用其極。這恰恰是符合新零售理念的。新零售的目標不僅是要和消費者建立一種親密的連接,還要建立一種有溫度的連接,真正構建出一個很溫暖的精神家園。在這個精神家園中,消費者不僅是你的客戶,還是你的粉絲,他們會擁護你、支持你。正如雷軍曾在他的演講里提到Costco時所說——“……他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco,因為大家都覺得‘無商不奸’嘛,你肯定蒙我了。進了Costco,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買,這是一種信仰?！?/p>
很多人都將Costco作為零售企業來研究,超市、電商紛紛將其作為標桿企業。但學其形易,得其神難。Costco表面上雖是個超市,但它本質上是一個生活服務類領域的實體平臺,通過品類嚴選模式,篩選出最優秀的供應商,然后將它們與其精準定位的目標顧客群進行深度連接。
現實中大家對于平臺模式并不陌生,國內的淘寶、拼多多、京東等本質上均屬于平臺運營商。但是,Costco構建的平臺與一般意義上的平臺卻存在實質性的區別(圖4)。它屬于半開放半封閉式平臺,追求的是一種有質量的流量。
首先,Costco對平臺的供需兩個端點都進行了高效管控:一端是供應商,Costco通過品類嚴選模式讓優秀的供應商免費加入平臺,因為超低SKU與大件包裝等業務活動設計所帶來的規模效應,讓供應商獲取了可觀的利潤。同時,這個平臺上不受歡迎的品類供應商(退貨率是一個重要的考核指標)會被剔除;另一端是消費者,不是每個人都能在Costco買東西,必須先成為會員(會費是平臺收入的主要來源),然后才能享受到平臺的低價與極致服務體驗(可視為平臺對消費者的一種補貼)。也正是因為平臺解決了會員消費者的這個“痛點”,雖然付出了會員費,卻收獲了低價高品質的產品以及極致的服務體驗,從而導致老會員的超高續簽率與新會員的持續加入,使平臺規模不斷地發展壯大。
其次,需要提醒的是,做平臺模式一定要有網絡效應,沒有網絡效應的平臺,就像傳統的商業模式一樣,是沒有威力的。Costco平臺是一個雙邊平臺,參與者是供應商(包括Costco本身也是參與者)與會員消費者。該平臺的網絡效應主要體現如下:
平臺三大網絡效應
第一,會員消費者的同邊網絡效應顯著為正:平臺上加入的會員越多,平臺價值主張越能得到強化,因為各個SKU的購買量增加后會進一步促進規模效應的提升,從而提高平臺對于供應商的采購議價力,這又會讓平臺提供更多的“補貼”(低價高品質與極致體驗)給消費者。
第二,供應商的同邊網絡效應為負:新加入的供應商會削減原供應商的效果,這種負向的網絡效應可以在供應商中制造出一種良性的“優勝劣汰”的競爭機制。
第三,平臺也存在顯著的正向跨邊網絡效應:更多的會員將促使平臺向供應商采購更多的貨物,讓供應商獲得更高的商業利潤,這將會提高供應商對平臺的依賴性,進而更有動力提升產品品質,進一步凸顯平臺的價值主張;此外,也會刺激更多“空缺”品類(比如Costco正在積極向生活服務領域類拓展)的優秀服務商積極入駐平臺。
因此,Costco平臺起到的作用主要是基于非常強的消費者洞察力,提供嚴選后能打動消費者的“爆款”產品;同時,通過提供極致的服務體驗實現會員規模的不斷擴充,讓會員消費者與供應商在Costco的平臺上持續性地發生“化學反應”。
一直以來,Costco的模仿者甚多,但現實是模仿者大多都“倒”下了,而它卻依然傲視群雄。我們不禁要問,Costco的戰略“護城河”到底是什么?模仿者們為什么難以跨越Costco所構建的競爭壁壘?
戰略管理大師邁克爾·波特曾經就“什么是戰略”的問題發表過精辟論述。他認為戰略就是在競爭中作出取舍,其實質是選擇不做哪些事情。戰略定位選擇不僅決定公司應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動,而且還決定各項活動之間該如何關聯。這正是戰略配稱(Strategic fit)所強調的,它是創造競爭優勢最核心的因素。戰略配稱可以建立一個環環相扣、緊密連接的鏈條,將模仿者拒之門外。其中配稱(fit)不僅是指保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性,更重要的是指各項活動之間的彼此加強,因為整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效。
因此,所謂戰略,就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。我們認為,Costco優秀的戰略配稱是其真正的戰略“護城河”。
前文已經分析過,Costco的戰略定位是生活服務類的實體平臺搭建者,但現實中的模仿者甚至在連“Costco是什么”這一點都沒有搞清楚的前提下,就迫不及待地走上了向它們眼中的“超市”標桿的學習之路。其次,真正支撐Costco平臺有效運營的核心競爭力其實并不是因為在某一領域或環節的獨特性業務活動(比如品類嚴選、低毛利率、會員制、超低SKU、試吃體驗等),而是一套活動體系以及這一系列設計精巧的業務活動之間的彼此銜接與強化。
對于模仿者而言,你可以模仿它的會員政策,但這卻無法與精準的客戶群定位進行匹配。Costco的成功,很大程度上要歸功于它精準的目標客戶定位,如果說沃爾瑪是同所有人做一類生意,Costco則是在同一類人做所有生意。品類嚴選是Costco平臺運營模式的一項關鍵活動,但是如果沒有穩定的、足夠大的采購規模,又如何讓供應商心甘情愿地以如此低的價格將這么高品質的商品賣給Costco呢?而要實現這一點,超低SKU與先進的供應鏈管理能力是必不可少的。但要實現這些業務活動,又需要有足夠的會員規模才能支撐。但要不斷地讓新會員加入,以及實現老會員的高續簽率,除了讓消費者得到高性價比的價值外,還需要提供極致的服務體驗與之匹配。
基于這樣的邏輯,就不難理解為什么Costco可以無條件退貨了,因為這直接決定了會員下一個年度是否還會續費。當然,要讓消費者滿意,沒有滿意的員工如何創造高顧客滿意度呢?因此,Costco實施高員工福利的政策。而且,員工對會員消費者的服務不能只是單純的“高工資”驅動,而應是發自內心的一種為顧客服務的理念。因此,Costco在企業文化建設方面一直不敢掉以輕心,始終堅守著創始人的“做正確的事”的核心價值觀。
可見,Costco的優秀不在于某一環節的優秀,它的競爭優勢來自各項活動形成的整體系統(entire system)。現實中將有競爭力的企業成功歸因于個別的優勢、核心競爭力或者關鍵資源都是極其錯誤的。正是這種系統性的組合優勢形成了Costco的戰略“護城河”。由此所構建的競爭壁壘讓Costco在當前傳統實體零售商普遍日子不好過的大背景下,依然能夠逆風飛揚。
Costco覬覦中國市場已有多年,早在2014年就在天貓國際開設了一家海外旗艦店,試圖通過線上業務試水中國市場。目前已有消息稱,Costco計劃將于2019年在中國的上海開設第一家實體店。試問一下,Costco進入中國內地后,會出現水土不服嗎?我們認為,在中國內地市場上,Costco將面臨以下幾大挑戰:
第一,對中國消費者的深刻洞察力。Costco整個商業模式“大廈”是建立在其對目標客戶的深刻洞察力的基礎之上的。從Costco雖然志在中國市場多年,但是并沒有急于進入的策略還是可以看出其用心之深。它采取了非常穩健的三步曲,即天貓國際→天貓→線下。4年磨一劍,Costco正是想通過線上試水獲取到真實的運營數據,從而在中國市場能夠描繪出精準的消費者畫像,進而為線下開店做好準備。
事實上,中國與Costco的美國主戰場相比,人口密度、消費習慣、思維模式與文化習俗等都有實質性的差異。比如美國的中產階級,基本都是大家庭,一周去一趟Costco進行大采購,所以大包裝商品備受青睞。但是在中國城市,多是獨生子女家庭,這種小家庭其實并不喜歡大包裝。如果Costco為了迎合中國市場而采用小包裝,這種看似“貼心”的改變,可能牽一發而動全身,將會在其商業系統中引起一連串的連鎖反應,規模效應將受到影響,并沖擊其低價運營機制,而這恰恰是Costco價值主張的基礎。
第二,中國零售市場的慘烈競爭。中國零售業的競爭異常激烈,無論是線上還是線下;也出現了很多以Costco模式理念為母本,并在此基礎上探索互聯網玩法的企業(拼多多、盒馬、小米、網易嚴選等)。以盒馬為例,不同于Costco在中國內地市場線上借助天貓的簡單模式,擁有互聯網基因的盒馬完全具有在模仿中實現超越的潛質:一方面,盒馬的大數據技術在實現對顧客的精準分析同時,極大提高了人效;另一方面,盒馬重金打造的線上商城和物流系統所形成的戰略“護城河”不容小覷。因此,當Costco進入中國內地市場后,面臨的是盒馬等強勁競爭對手的四面夾擊,前景必然充滿不確定性。
實際上,不想錯過中國消費升級的這一波大潮流的Costco在試水中國市場時就選擇了與阿里合作。一方面阿里的電商和數據能力可以幫助Costco適應中國的“新零售”環境;另一方面一直靠實體打天下的Costco可以借助阿里的經驗擁抱互聯網,來應對亞馬遜+全食和轉型中的沃爾瑪的新一輪競爭。但是,對于Costco而言,阿里既是合作者,但也是競爭者,如何處理這種“微妙的關系”將是未來的一大挑戰。
第三,成本控制能力在中國內地市場將面臨巨大挑戰。實體店受限于選址,好的物業非常稀缺,而且競爭異常激烈。在低成本運營模式中,自購地塊與自持物業是Costco最重要的一步“棋”。但到了中國內地市場,物業成本的猛漲必然會對其商業體系的根基,即低成本運營模式,產生實質性的沖擊。
另外,進入中國后,Costco需要在對中國消費者深刻洞察的基礎上思考建立適用于中國內地消費者的一整套商品SKU體系,這也是一個大挑戰。在中國內地開店,如果商品大多是中國本土制造,那如何與其他零售商進行差異化競爭?如果是全球采購,居高不下的物流成本又將對低成本運營的業務模式產生實質性的沖擊。
